国企人力资源管理的问题分析及对策

国企人力资源管理的问题分析及对策导读：

【国企人力资源管理的问题分析及对策】目前，国企通过引入现代企业管理制度，已经基本建立了人力资源管理框架。但是，由于国企内部环境没有根本改变，没有引入真正的竞争和淘汰机制，仍然存在一些问题。国企人力资源管理的问题分析及对策国有企业是我国经济支柱，吸引了大量优秀人才加入。然而，优秀人才的集中并没有让国企在市场竞争中凸显优势，而大量民营企业如阿里巴巴、百度、华为、腾讯等不断在细分市场建立和扩大优势。因此，如何将人才优势转化为竞争优势，如何有效地采取措施管理人力资源管理中的风险，是我国国企面临的共同问题，也是本文的重点和意义所在。随着国企改革的深入和国内市场的进一步开放，国企面临的内外部环境正在发生剧烈变化。一方面，国企数量不断萎缩;另一方面，大量外资企业进入中国。民营明星企业不断涌现。在经济繁荣的同时，人力资源市场的竞争也在加剧。为了适应不断变化的市场环境，国企当务之急是充分认识人力资源管理中存在的问题和缺陷，制定可实施的应对策略，激活国企的人才活力。一、国企人力资源管理的现状目前，国企通过引入现代企业管理制度，已经基本建立了人力资源管理框架。但是，由于国企内部环境没有根本改变，没有引入真正的竞争和淘汰机制，仍然存在以下现象:(1)总体性冗员和结构性缺员并存;(2)闲的闲死、忙的忙死，职责分配不均;(3)基本岗位工资“不低”，高级管理岗位工资“不高”;(4)资历过高，相当数量的岗位具有较高的标准;(5)评估方法单一落后，评估结果不能合理使用的;(6)培训非常受欢迎，但员工实践技能的提高有限;(7)普通员工的离职率相对较高，但中高级人员“从一而终”。二、我国国企人力资源管理的问题分析(一)人才结构与企业战略发展需求不匹配我国国企都有着复杂的历史背景，沉重的社会负担，国企之间的不断整合和重组，使得人力资源在企业战略中的支撑作用难以充分发挥。在正常逻辑下，企业应根据自身发展战略合理规划人才结构。然而，我国国企并不十分重视人力资源管理对于战略的支撑作用。一些单位没有明确的战略规划，一些单位的战略规划滞后于人力资源的组织设置和配置，一些单位的战略规划变化频繁，国企的人力资源管理机制僵化，不能“按需引进、按需流动”，人力资源的适用性差。(二)市场化就业机制改革尚未全面实施近年来，随着国企改革的深入，国企的人力资源管理体系也在不断完善。然而，它还没有完全打破传统的“官方思维”体系，形成一种以绩效说话、能上能下、能进能出的市场化就业理念。1.资格制度还不完善。缺乏“能够上去进入”的评价标准，也缺乏“根据标准选择人员”的依据。晋升和任命机制也相对模糊。国企“主观”选拔任用的现象依然存在，如主观领导任用、小圈子提拔任用等。2.对“能下能出”没有严格的限制，“不舒服”的现象仍然存在。人力资源管理依赖于人才的良好新陈代谢。然而，在现阶段，国企中的人才滞留和人岗不匹配现象依然突出。对于长期不能胜任且不符合岗位要求的员工，缺乏严格的规章制度和“能下能出”的有效措施，使得“不适合”的人员很难长期有效地离开原来的岗位，也很难实现人才转移和引进的功能。(三)员工绩效考核机制亟待完善一方面，绩效目标不明确，没有明确、具体的绩效衡量标准，使得评价主体难以合理把握评分标准，容易给予不完整、不客观、不公平的对待，也难以让考生信服评价结果。另一方面，由于缺乏差异化的绩效评价模式，不同部门在评价指标的设置、评价主体和评价方法上没有区别。目前，管理部门和监督部门仍在使用相同的评价方法。不同部门的职能定位、目标、任务和服务对象导致的不合理评价结果依然突出，极大地削弱了绩效评价在人力资源管理中的有效性。绩效考核计划缺乏充分的沟通，绩效考核结果缺乏有效的反馈。在实际工作中，考核责任主体对绩效考核结果的反馈信息不够有针对性和指导性，只有评分，没有评论，结果来自哪里，代表什么，被考核对象只知道，不知道为什么。评估申诉环节被忽略，如果对评分结果有异议，就没有申诉渠道，无法保证评估工作的客观性和公正性。(四)薪酬制度，激励机制1.工资制度不科学。薪酬体系缺乏基于岗位重要性和年度薪酬市场调查的岗位价值评估。基于岗位价值和符合市场趋势的薪酬机制尚未建立。薪酬体系与岗位、能力、绩效和市场的联系不够，不能反映薪酬的内部公平性和外部竞争力，导致薪酬体系对优秀人才缺乏吸引力。2.激励机制不完善。对于企业高管、科技人才和特殊人才等特定群体，所采用的激励措施仍然相对单一。在精神激励、工作激励和环境激励方面，他们不能满足优秀人才和关键人才的心理需求，对外部“高、精、尖”人才的吸引力明显不足。(五)人才开发和培养能力差1.单一职业发展渠道。受“官本位”思想的影响，国企员工的职业成功往往体现在行政级别的不断晋升上。因此，许多高素质的人才将他们的智慧和精力投入到职位的晋升上，很难专注于特定业务的研究和创新。然而，现实情况是，国企的组织结构足够稳定，人员流动速度缓慢，职位越稀缺，晋升压力越大。2.训练是浮华的。国企一般都有专门的培训部门或岗位，预算相对稳定。然而，由于缺乏对员工技能提升的深入研究和针对高级人才的个性化培训计划，实际上投入了大量的资源，这些资源只能广泛地培养员工的兴趣和品味，提高他们的生活品味，对提高员工的专业能力帮助不大。3.过度依赖外包机构。为了响应国家有关部门的号召和要求，国企有大量的特殊能力建设需求。不幸的是，很少有企业完全依靠自己的人员来完成。大多数企业将聘请外部咨询机构协助完成。虽然他们肯定会要求咨询机构进行多种培训，但实际效果并不理想。咨询机构常常退出舞台，玩游戏，做白日梦，从而浪费了一个提高自身人员素质的好机会。(6)缺乏定期的组织结构和工作评估需要定期评估组织结构和员额，以确保组织结构的适用性和员额的必要性。然而，我国大多数国企尚未进行组织结构和岗位评价。三、国企人力资源管理问题的主要对策(1)创新和完善市场化的人才选拔机制，优化人力资源配置。1.推进和完善人才资格制度，规范人才选拔标准和程序。继续完善管理人员、专业技术人员和特殊技能人员的资格制度。我们将继续加强资格制度在人才选拔过程中的应用。从制度层面加大人才选拔的约束和原则，规范人才选拔的标准和程序，通过审计等手段加强监督，确保人才选拔质量，避免黑箱操作。2.灵活运用多样化的人才选拔方法。在传统人才引进模式的基础上，国企应灵活采用市场化公开选拔、竞争上岗等方式拓宽人才引进渠道，进一步研究和完善人才、智力、项目相结合的市场化柔性人才引进机制。针对特殊专业人才问题，应积极寻求与国内外知名大学和科研机构的合作，充分发挥外部成熟智力资源的作用。3.积极探索企业内部人才流动机制，激发企业就业活力。通过建立和实施以绩效为基础的人员培训、岗位调整和员工职业晋升机制，加快企业内部员工的流动，确保“人尽其才，人尽其才”，促进员工自我价值的实现和企业利益的最大化。4.研究建立以市场为导向的人员退出机制，促进人员流动。对于富余人员，要综合考虑业务发展战略的需要，研究适合企业实际情况的退出政策和分流措施，制定“能下能出”的硬性规定和配套措施，逐步形成“能下能出”的市场化退出机制，实现人员的程序化、规范化、制度化退出。(2)完善整体绩效管理体系，提升人力资源整体能效。1.探索“贡献和能力为基础”的绩效分类考核体系，建立基于战略的量化指标体系、差异化的绩效指标体系和清晰的绩效考核标准，确保绩效考核的公平性和科学性。2.加强绩效沟通。在涉及员工个人利益的问题上，如绩效计划的制定、绩效指标的设定等，应加强论证和沟通，适当征求被评估对象的意见和建议，确保绩效计划的合理性。丰富绩效反馈的内容。绩效反馈的内容不仅应包括评分，还应包括员工的强项分析、弱项分析、改进建议等。确保应试者能够通过反馈信息加深自我认识并确定改进方向。建立清晰畅通的绩效考核结果申诉渠道，有效解决员工异议，维护员工权益，营造良好的绩效环境。3.建立清晰、清晰、科学的绩效考核结果应用机制，加强绩效考核结果的应用和实施。根据不同等级的考核结果，通过年终奖励、工资分配、岗位晋升、岗位调整、培训发展和强制淘汰等方式。措施与个人利益挂钩，以促进优胜劣汰，真正实现从绩效评估到绩效管理的转变。(3)创新激励机制，提升人才“引用留”吸引力。积极探索基于职位、能力、绩效和市场的“价值导向”薪酬模式，构建公平竞争的内外薪酬分配体系，强化薪酬激励效应，确保人员薪酬与岗位和能力贡献紧密挂钩;同时，针对企业高管、科技人才、特殊人才等特定群体，探索制定个人薪酬激励计划，灵活运用“绩效目标合同制”和“股权激励”等方法，将特定人才的薪酬分配扩大到0+，以留住和吸引优秀人才。在加强薪酬激励的基础上，注重精神激励、职位激励和环境激励对不同层次人才的心理满足，通过树立工作榜样、明确职业晋升渠道、加强公平竞争企业内部环境建设来激发员工的积极性。(4)推进员工全职业培训，探索重要人才培养体系。结合职业晋升渠道和员工自我发展计划，积极制定和完善各类人才的培训标准，对各类人才的培训管理机制进行分类和分层，创新学习和培训方式，创建优质培训课程，逐步推进员工全职业培训工程。与此同时，我们将探索实施培训积分制度，将培训与晋升和任用联系起来，有效提升全体员工的整体素质和能力以及人力资源的整体效率。(5)合理确定组织结构，定期评估和优化。从战略目标出发