人力资源培训与开发 第六章 培训需求分析

第六章培训需求分析

一、培训需求分析二、培训需求分析的方法三、培训需求分析的过程培训需求分析案例四、素质模型、培训需求分析与工作分析一、培训需求分析为什么要进行培训需求分析？培训需求分析什么？培训需求分析的成果是什么？谁应该参加培训需求分析培训需求调查

培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！1.为什么要进行培训需求分析？〔1〕高层管理者的要求〔2〕解决眼前与未来问题〔3〕岗位技能要求〔4〕雇员变化的要求〔1〕高层管理者的要求企业文化—企业精神、行为标准、习俗战略目标关键结果领域制度标准员工认同〔4〕雇员变化的要求——人员分析传统与现代职业生涯比较维度传统生涯现代生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担雇员承担方式直线性、专家性短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展依赖正式培训依赖人际互助和在职体验马斯洛需求论_员工需求变化自我实现自尊爱与归属安全需求生理需求培训需求分析区分培训问题与管理问题哪些需求不是培训需求？人员的问题工作步骤或程序问题缺乏认可和尊重组织或管理的问题因金钱、设备、人员、器材或时间缺乏无法控制的外在因素培训需求分析需要防止的陷阱注意力全部集中在个人的绩效差距上从培训需求分析开始做起进行问卷调查，看大家需要什么只采集“软信息〞只采集“硬信息〞培训需求分析表将来现在

使用说明：“现在〞这一栏里，你写上自己现在具备的什么技能：现在计算机知识懂得什么？英语水平怎么样？懂得什么谈判技巧？如果是做销售的话，懂得什么沟通技巧？把你现在的技能和水平全都列下来。然后在左边这一栏内写上：一年以后应该怎样。2.培训需求分析什么？组织分析：哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？任务分析：为了有效地完成工作必须做些什么？人员分析：哪些人需要接受培训？需要哪些培训？3.培训需求分析的成果是什么？WhoWhatWhenWhereHow4.谁应该参加培训需求分析在培训需求分析关注的重点有差异高层管理者中层管理者培训者特别提醒：邀请内部人参加二、培训需求分析的方法观察法调查问卷阅读分析法专家调查法观察法观察法的优点得到有关工作环境的数据将评估工作的干扰降到最低观察法的缺点难免受主观成见影响信息获得可能不正确需要较长的时间短期的观察较难全盘的了解调查问卷法调查问卷的优点费用低可大量收集数据数据易于归纳总结归纳总结调查问卷的缺点时间长回收可能低，答案可能不符合要求不够具体阅读分析法阅读分析法的优点工作程序的理想信息来源新工作的理想信息来源数据易于归纳总结阅读分析法的缺点工作术语可能不了解资料可能已经过时专家调查法专家调查法的优点利于发现培训需求的具体问题容易找到问题的原因和解决方法专家调查法的缺点费时分析难度大需要高水平的访问者方法工作机制优点缺点观察有重点地观察某个活动或环境（如可以带一个清单）有利于了解社区情况

迅速信息的主观性强，取决于具体的观察者问卷调查以事先确定的书面形式收集信息信息准确、客观

通常由培训对象本人完成形式一旦确定就无法更改

分析时需要较长的时间和专业知识焦点小组就某个具体问题进行小组讨论信息收集相对迅速组织工作费时框架半固定的访谈根据框架半固定的模式（包括客观数据和定性信息）进行的访谈收集的信息不仅仅包括客观数据需要对访谈人进行培训问题分析培训对象自己发现问题并就培训提出建议信息准确、可靠

信息的收集是以一种书面形式进行的需要素质较高的主辩人

需要教学器材（如卡片、纸板等）表现调查通过个人档案、主管的意见等考察员工的行为信息准确度高仅适用于雇员工作分析分析雇员的实际工作表现信息准确反映了工作描述中的差距仅适用于雇员

需要较长的时间文献资料分析/二手数据从现有数据或资料中收集信息不必直接同目标群体接触就可以获得深入的背景信息不及时

需要较高的技巧和较长的时间三、培训需求分析的过程组织分析任务分析人员分析组织分析公司的战略导向管理者和同事对培训活动的支持资源〔战略的资源学派〕任务分析〔工作分析〕选择工作岗位、描述工作罗列任务清单(职责和任务)工作标准KSAO哪些是可以通过培训进行最大改进KSAO将各种需求进行优先次序排序举例：德州仪器公司对辅导新工程师的工程专家进行培训需求分析人员分析全面绩效评估差距原因恰当的干预措施以消除差距具体的实际操作有四种做法：(1)全球性分析(2)行为表现管理(3)突发事件和主要问题分析法(4)受训者为中心的分析法(1)全球性分析就是公司从上往下做，整个集团公司的总部组成一个参谋团体，分析公司现在有什么目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未来三年之内要开展成这个行业的领头人，要打造什么业绩先锋，等等。为了三年以后能到达这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧，还要有适应组织变化的能力，等等，必须从现在开始就对这些人进行培训，让他们弥补上这些培训差距，好到达三年以后的目标，这就是从上往下。流程是：①分析目标；②定义职位的需求；③按职位需求来评价员工；④如果有培训需要立即进行培训。诺基亚在前两年做过一个很好的培训需求分析。在一个大长方形的黑板里写的是现在的技术人员只懂无线知识、无线技术，因为当时只做无线，所以就将无线技术写在这个栏的右边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司需要转向网络。这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧——网络的知识放在这个栏的左边，就是一年以后需要这些职位掌握的新知识。这个无线和网络之间的差距就是培训差距。公司为了成功地在一年之后转向网络，需要从现在就开始培训这些只懂无线的人。人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习来到达他们的新技能要求，这个培训差距就弥补上了。通过案例分析，你认为公司从上往下制订培训方案有什么优缺点？(2)行为表现管理就是在绩效考核里做培训需求分析。我们建议考核不能光是定目标和打分，还要加上一个模块叫技能评估及员工开展，也就是说必须要看看今年打这么高分是什么技能帮助他成功了，什么技能考评他只得了一分。〔1〕长处：说严格的与你今年的表现挂钩，培训成了部门经理的职责，因为绩效考核要求是经理跟员工直接做，而不是由人事部的人做。〔2〕短处：评价有不准确性，时间限定过死。由于绩效考评不是每天都进行的，也许员工培训的需求很大，培训的差距很大，还没等到考核，他就严重地影响工作了。(3)突发事件和主要问题分析法某工厂里原来只有一条流水线，现在又从国外引进了一条先进的生产线，结果所有的人都不会用，这就是一个主要问题。所有人都会用旧的而不会用新的，那就需要马上培训全体工人。这就是通过突发事件、通过主要问题产生的培训需求。一产生问题马上就能发现，马上就能采取措施进行培训。这个看上去挺简单，但是特别不系统，只有特小型的公司才适用。(4)受训者为中心的分析法在学习型组织里，是由员工个人分析自己的培训需求，由员工自己填自己培训需求。这个方法受公司文化的影响很大，就是说公司必须鼓励这种方式，否那么在一个特别封闭、传统的公司里，你自己不敢去跟老板说，我想培训、开展、提升，这些都不敢说。所以受训者为中心是一个最好的培训方法，但是只能在成熟的组织里适用，它有一个明确的长处是员工对自己的评估本身就是一个很好的学习。日本企业的培训需求分析方法1.自我申报。即设立"自我申报参加培训制度"，让职工申诉参加培训的理由与依据。

2.人事考核。即依靠人事管理的考核结果，诸始工作成绩、能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。

3.人事档案。即利用人事档案，对人员情况及历史状况做出调查，确定培训的需求。

4.人员素质测评。即用一套标准的统计分析量表，对各类人员的素质进行评估。根据评估结果，确定培训对象与内容。评价培训需求的实务做法1.依公司作业流程分发培训需求调查表请各级主管填写后汇总。2.培训部门依公司教育培训体系与

培训蓝图整合培训需求总表。3.必要时召开教育培训委员会共同决定。需求排序有限资源最大效益共同参与人力资源开发委员会定期评估培训需求分析案例姓名

部门

职位

我本人今年的工作目标：

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

我个人的未来发展目标

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

本人签字

经理批准

人力资源经理审查

说明：案例：

找出张静的培训需求张静是通用公司的培训主管李经理：公司培训经理李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技能张静技能需求表技能需求演讲写作预算主动管理会议谈判时间管理授权文档处理张静的知识需求表培训政策预算流程人事管理管理知识会议流程列出它们的重要性〔H－高，M－中，L－低〕张静技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L张静的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H列出优先级张静技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L张静的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H列出优先级后，对张静进行评估〔1－差，5－好〕张静技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2张静的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程4找出最需要改进提高的地方：张静技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2张静的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程4张静喜欢怎样学习〔“途径〞〕参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习〔OJT〕辅导张静喜欢的学习方式yesno不知道小组一对一非正式在岗考试上网录像听课看书理论实际培训严格的计划XXXXXXXXXXXX四、素质模型、培训需求分析与工作分析素质任力/个人才能素质模型知识、技能、态度、价值观、个体特征行为事例访谈法〔BEI〕胜任的识别——哈佛大学戴维·麦克利兰教授为首的研究小组接到美国政府要求帮助挑选驻外联络官〔FSIO〕的任务。FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外效劳官员测试〞的考试，关键评价内容是：a智商；b学历、文凭和成绩；c一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识的工程。麦克利兰的胜任模型中包括：1.跨文化的人际敏感性即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。例如，一名驻非洲某国的联络官收到华盛顿方面的指示，要求他放映一部关于一位美国政界人物的电影，然而这名政客却被认为是对这个国家怀有敌意的。要是公开放映，大使馆将很可能毁于左翼激进分子的怒火之中。如何既能向华盛顿交差，又不冒犯当地人民？最后，他安排电影在祭日放映。在这一天，当地人将不会参加任何娱乐活动。他巧妙地利用当地风俗成功地防止了一场政治风波。2.对他人的积极期望尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。以一位美国驻外机构图书管理员的经历为例：一天，她得到一个可怕的消息－－一群学生要放火烧掉她的图书馆。这位弱质女性没有惊慌，反而邀请学生们到图书馆来，让他们利用其设施召开各种会议。后来，她竟然与学生领袖们相处得很好。对闹事学生的积极期望和沟通使她化干戈为玉帛，当然也就没有人再提烧图书馆的事情了。3.快速进入当地政治网络迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。例如，与某国的石油贸易是在当时困扰美国的一个问题。派驻该国的外交官上任后，很快发现“是总理的助理的情妇的外甥控制着石油出口政策〞。因此，他设法参加一个酒会，结识了这位外甥，立即开始了对他的游说。石油贸易问题随之迎刃而解。培训哪里出了问题？某公司为了在市场剧烈竞争中，提高管理素质，决定利用某一连续三天假日与附近某一著名大学管理学院开设一连串的课程如下：1．管理个案研究3小时2．沟通3小时3．鼓励3小时4．绩效考核3小时5．决策分析3小时6．创作性解决问题3小时在开设此培训之前，大多数的经理