会计学-中小企业运营成本问题及对策研究-以广州琪乐服饰有限公司为例

PAGEResearchontheproblemsandCountermeasuresoftheoperationcostofsmallandmediumenterprises--TakingGuangzhouQiLeclothingLimitedcompanyasanexampleAbstract：Inrecentyears,withthedevelopmentofChina'snationaleconomy,themarketcompetitionbetweentheclothingindustryismoreandmorefierce.Inordertoensurethesurvivalanddevelopmentofenterprisesinthemarketenvironmentandobtainmoreeconomicbenefits,enterprisesneedtoimprovetheunderstandingofoperatingcosts,strengthenthemanagementofoperatingcosts,andreasonablyandeffectivelyreduceoperatingcosts.Onlybypayingattentiontotherelevantproblemsofoperationcost,perfectingtheCountermeasuresofoperationcost,carryingoutplannedandpurposefulmanagementofoperationcost,establishingandperfectingtherelevantmanagementsystemofoperationcost,reducingtheoperationcostofenterprises,canenterprisesrealizethemaximizationofprofitsandbetteradapttothechangesofmarketenvironment.ThispaperfirststudiesthecurrentsituationofoperatingcostofGuangzhouQileClothingCo.,Ltd.,thenanalyzestheexistingproblemsofoperatingcostofGuangzhouQileClothingCo.,Ltd.andfindsoutthecausesofoperatingcostproblemsofGuangzhouQileClothingCo.,Ltd.,andfinallyputsforwardrelevantcountermeasurestoimprovetheoperatingcostproblemsofGuangzhouQileClothingCo.,Ltd.Keywords：Clothingenterprise,operationcost,problemresearch

目录第1章绪论 11.1课题研究背景和意义 11.1.1课题研究背景 11.1.2课题研究意义 11.2文献综述 21.2.1国内研究 21.2.2国外研究 31.3课题研究方法和内容 31.3.1研究方法 31.3.2研究内容 4第2章广州琪乐服饰有限公司概况 52.1广州琪乐服饰有限公司简介 52.2广州琪乐服饰有限公司运营成本构成 6第3章广州琪乐服饰有限公司运营成本存在的问题 73.1运营成本管理落后 73.2库存积压，增加存货成本 83.3采购管理不足，成本过高 93.4运营成本管理体系不健全 9第4章广州琪乐服饰有限公司运营成本问题的对策 114.1更新运营成本管理理念与模式 114.2减少存货积压，降低运营成本 124.3合理控制采购成本 124.4健全运营成本管理体系 13第5章总结 15参考文献 16致谢 17PAGE17第1章绪论1.1课题研究背景和意义1.1.1课题研究背景中小企业是我国经济中的重要组成部分，是促进我国国民经济平稳快速发展，拉动现代社会经济的新增长点，是现代社会经济发展的基础。近年来，中小企业发展迅速，凭着“机制灵活、应变能力强”的经营优势，在国民经济和社会发展中占据着重要的地位，发挥着巨大的作用。企业运营成本也称经营成本、营业成本，是企业所销售商品或者提供劳务的成本。运营成本涉及到企业产品的开发、管理支出、营销推广等各个方面。在企业营业收入固定的情况下，运营成本的管理是企业竞争成败的关键。在新的发展形势下，我国中小服装企业运营成本还存在许多问题，企业缺少完善的运营成本管理制度，没有严格的管理制度，将会降低整个企业的运营成本监控力；商品、材料的采购价格过高，致使企业的运营成本增加，占用企业大量的资金，降低了企业生产的经济效益；运营成本管理理念相对落后，认为有效的成本控制就是把生产成本降到最低，过度的节约导致生产出的产品质量参差不齐，最终影响企业的利润和长期发展；缺乏健全的运营成本相关管理体系，使得企业不能合理高效地控制运营成本节省资源等等。因此，为使企业在激烈的市场竞争中获得最优发展，企业和相关的管理人员应意识到运营成本对于企业发展的重要性，对企业的运营成本进行科学的有效的管理，建立完善的运营成本管理体系，解决中小企业运营成本问题。1.1.2课题研究意义运营成本涉及到企业经营的各个方面，对企业产品的经济效益有着重大的影响。对于服装企业而言，公司是否盈利，很大程度上取决于产品成本的高低。尽可能的降低运营成本，对运营成本进行科学有效的管理，是提高企业市场竞争力，实现企业可持续经营的重要手段。目前，中小企业存在的运营成本问题日益显著，企业对运营成本的管理理念认识不足、仍采用传统的运营成本管理模式，运营成本的相关信息无法全面掌握，认为对运营成本进行管理只是为了减少资金亏损，运营成本得不到全面控制。传统的运营成本管理观念和管理模式愈来愈显露出其局限性，早已不适应现代企业的生产与发展。因此，使用新型的运营成本管理模式，做好企业的运营成本管理，对企业而言尤为重要。将传统管理理念中的“降低局部成本”转化为全局的成本效益观，运用现代化的运营成本管理理念对运营成本管理模式进行创新，让企业资源的利用达到最大化。同时对自身运营成本的中存在的不足进行完善和改进，注重对运营成本问题的研究，建立健全的运营成本相关管理体系，有效节约运营成本，从根本上降低运营成本，增强企业的市场竞争力，提高企业的经济效益。本课题将结合广州琪乐服饰有限公司的实际情况，对服装企业运营成本问题进行分析和研究。针对企业的运营成本问题，提出相应的管理措施，实现企业成本的最低化，利润的最大化。1.2文献综述1.2.1国内研究孙迎，王鑫（2018）研究指出，运营成本的管理直接关系着企业的经济效益，为了尽可能的减少企业运营成本的风险获得预期收益，从市场环境、企业人员、企业硬件设施的维护以及企业管理方面分析了影响企业运营成本的因素，同时提出企业要转变运营成本管理的思路，制定最佳的运营成本管理方案，加强对运营成本的管理。邵迎春（2013）研究指出，企业要根据自身的特点，有针对性的对运营成本进行管理和控制，为了完成成本的管控和改良计划，应建立企业的成本管理监控中心，通过更新运营成本的观念，扩展成本管理的范围，选择合适的合作伙伴等方式来提高资源配置，科学有效的降低运营成本，增强企业的竞争能力，提高经济效益。鲍建斌（2019）研究发现，成本管理和控制对品牌服装企业的健康、可持续发展具有重要意义，为了促进品牌服装企业有效管理和控制成本，企业应改变观念，树立新的采购思维和总成本控制理念，加强生命周期总成本控制，加强大商品管理和预算管理，提高库存周转速度，有效地控制成本以提高企业的市场竞争力，实现更大的经济价值。1.2.2国外研究罗杰·奥比纳德认为，成本控制是一个持续的过程，为了最大程度地利用现有的机会，成本控制应与拟议的年度预算配合使用。根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。成本控制中的一个趋势是缩小企业责任中心，从而将一些日常的成本控制功能进行整合。这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。Yin

Guo-li在《项目预算监督与控制》中提出市场竞争越来越激烈，在每一个项目中，进行成本控制越发重要。项目管理者应该建立一个高效率的监管控制体系，它必须包括影响成本预算目标的主要因素并将它按照重要性排序，结合不同的科学控制方法对成本进项控制以达到项目的成功。1.3课题研究方法和内容1.3.1研究方法文献研究方法：根据自己所研究的课题，通过电子网络、图书馆相关书籍等资源查阅相关的运营成本文献资料，搜集并整理相关资料，查找近期的文献及各企业相关的运营成本问题，从而综合整体出发，全面地、正确地分析广州琪乐服饰有限公司运营成本存在的问题，并作出科学的解决对策；实践分析法：根据自己实习期在广州琪乐服饰有限公司的实践与学习，按照自己的见解，客观的分析该企业运营成本存在的问题与不足，提出解决方案；观察法：运用自己所接触的人和工作，仔细观察，留心周围的人尤其是老会计，观察其对运营成本问题的处理，并及时做好笔记，整理与归纳。1.3.2研究内容本论文一共分为五个部分，具体内容安排如下：第1章：绪论。主要介绍本论文的研究背景，同时，对中小企业运营成本问题的相关文献资料进行综述。阐述本论文的研究意义，并提出了本文的内容结构。第2章：主要介绍了广州琪乐服饰有限公司的发展历程以及经营模式、经营范围，从材料成本、存货成本、开发成本、销售成本四个方面阐述广州琪乐服饰有限公司运营成本现状，了解公司的运营模式，研究公司的运营成本。第3章：分别介绍了广州琪乐服饰有限公司存在的运营成本问题：（1）运营成本管理理念和管理模式相对落后（2）商品配货混乱，买手对市场信息掌握不全，导致大量无效库存的积压（3）商品、材料的采购价格过高，增加了企业运营成本（4）运营成本管理体系不健全。第4章：针对广州琪乐服饰有限公司的运营成本问题，提出相应的管理措施：（1）采用现代化的运营成本管理理念，加强公司的运营成本管理，创新运营成本管理模式，有效控制运营成本（2）对存货进行管理，合理配货，减少库存积压（3）加强对采购成本的控制，降低运营成本（4）完善运营成本管理制度、建立健全的运营成本管理体系。第5章：总结。

第2章广州琪乐服饰有限公司概况2.1广州琪乐服饰有限公司简介广州琪乐服饰有限公司，曾用名“广州琪乐网络科技有限公司”是一家集设计、生产、销售与一体的现代化服装公司。公司至今有着12年的发展史：表格SEQ表格\*ARABIC1广州琪乐服饰有限公司简介时间取得成果2008年公司诞生，主要经营代销MaryKay品牌和丹尼斯箱包2009年成立广州秀色撩人网络科技有限公司，旗下品牌“依嬅莎”入驻天猫2010年公司年销售额超过280万，办公和仓储面积有4000平方2011年公司年销售额达到500万2012年下设品牌专卖店多渠道经营，年销售额达3000万2013年成立广州琪乐网络科技有限公司，扩展电商销售渠道，年营业额达5000万2014年进驻唯品会，年营业突破1.08亿2015年成立广州琪乐网络科技有限公司，公司年营业突破1.8亿2016年成立终端品牌“左韩”，在华南、华东地区设有300多家专卖店从公司成立至今，业绩销售逐年增长，在服装行业脱颖而出，采用大数据驱动，整合公司的优质资源，专注于旗下品牌“蓓伊诗”、“左韩”、“秀色撩人”的产品开发设计，致力于将公司旗下品牌打造成中国快销女装品牌的领导者。广州琪乐服饰有限公司经营产品主要包括：机织、针织或钩针编织服装的制造;服饰制造;箱、包的批发和零售;服装、服装辅料批发及零售;互联网商品的销售等。广州琪乐服饰有限公司采用的是连锁经营模式下的直营连锁模式，所谓的直营连锁是指非独立性的，由公司总部统一投资经营的专卖店。公司下设所有的专卖店统一由总部管理，商品由总部统一进货，再发往各门店进行销售。公司承担各店铺的租金、水电以及店铺员工的工资，各门店的负责人根据相关系统上的店铺销售业绩按日储存销售额到公司账号。2.2广州琪乐服饰有限公司运营成本构成运营成本也称经营成本、营业成本。是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本是由生产经营成本形成的，应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。营业成本主要包括两个方面，主营业务成本和其他业务成本，也可以更细化的分为直接材料、直接工资、制造费用和其他直接支出。广州琪乐服饰有限公司运营成本主要由四个部分组成：采购成本、存货成本、开发成本、销售成本，其中存货成本和销售成本占公司运营成本比重较大。（1）采购成本。企业在委托外单位加工服装时，需要自行购买好服装原材料，交由受托加工的服装厂进行产品的加工，具体的材料成本包括面料费、辅料费。（里料，罗纹，衬料，毛领，及其他的材料如商标吊牌，洗水唛等）（2）存货成本。公司的存货成本主要包括两个方面：从供应商处购买成衣时发票上的购货价格和衣服在运输中公司所承担的运输费、仓储费（仓库租金，仓库员工工资）、入库前的挑选整理费用等。（3）开发成本。开发成本有：设计师、制版师、样衣工的工资，样板的购买费用，版房设计部、买手部员工的工资以及买手人员外出考察的费用等。（4）销售成本。公司的销售成本主要包括以下个方面：各个专卖店的租金、水电；店铺发货的物流费；店铺员工工资；产品广告费以及营销人员的差旅费和工资等。

第3章广州琪乐服饰有限公司运营成本存在的问题在我国社会主义市场经济不断发展的今天，服装企业想要实现自身的可持续发展，就必须要注重对运营成本问题的研究，合理有效地处理好运营成本问题是企业在日益激烈的市场竞争中取得成功的关键，对提高企业的经济效益有着不可估量的作用。3.1运营成本管理落后运营成本的管理是企业发展的基础，也是企业增加盈利的重要手段。运营成本的管理应该着眼于企业生产经营的全过程，企业只有重视运营成本的管理，加强运营成本管理制度，有效的降低运营成本，才能实现企业成本投入后的价值最大化，企业效益的最大化。但是广州琪乐服饰有限公司的运营成本管理还存在一些问题：运营成本管理理念相对落后。公司领导对运营成本管理认识不足，仍旧采用传统的管理理念来管理运营成本，对于运营成本的管理只局限于降低生产成本，增加了公司产品质量的不稳定性，忽略了该产品在市场上实现的效益，没有形成很好的成本竞争意识。公司管理者认为对运营成本进行管理就是降低成本，一味地追求低成本，疏忽了对产品质量的把关，虽然短期之内可以实现利润的提高，但是从远期来看，公司降低生产成本，期以较少的资源投入提供更多的产品的做法不能实现产品经济效益的提高，甚至会造成运营成本的增加，影响公司的利润和长期发展。片面的从降低生产成本更甚至力图制止某些费用的发生入手，没有从全局、系统的视觉来看待成本的效用，导致运营成本管理滞后。运营成本管理模式落后。广州琪乐服饰有限公司仍采用传统的运营成本管理模式，与现代化的运营成本管理模式相比，传统的运营成本管理模式只注重产品生产过程的节约，对运营成本的管理局限于生产制造领域，无法对各阶段的运营成本进行全面的管理和控制，不利于公司运营成本管理的实施。目前公司对运营成本管理工作的重点方向仍停留在生产过程中的运营成本管理，更关注生产过程中材料成本和人工成本的控制，忽略了产品的设计开发环节和销售环节的运营成本管理。公司对开发成本的控制仍然不足，每个月都要支出大笔设计人员及买手的外出考察费用，并且没有明确的报销额度及报销流程。开发费用无计划地支出，增加了运营成本，使得公司无法正常地使用和调动资金，降低了公司的经济效益。对于销售成本的管理，没有做到“开源节流”，公司下设店铺每月的各类开支占销售收入的比重高达48%，其中包括店铺的租金、水电，店铺员工工资，广告费用、物流费等支出，销售成本得不到控制，直接影响公司的利润。公司无法对运营成本实行全面地控制，只注重于局部的运营成本控制，对于开发成本和销售成本的管理不足，未能全面掌握运营成本的相关信息，发挥不了成本预警的作用。传统的的运营成本管理模式导致公司的经营效率低下，满足不了公司的生存和发展。3.2库存积压，增加存货成本对于服装企业而言，库存是不可避免的，库存有利于平衡供给与需求关系，可以帮助缓解公司的生产，减少不确定性防止意外的发生。但是广州琪乐服饰有限公司存在大量的存货积压，造成资金周转不畅，原因主要有两个方面：（1）商品配货混乱，公司存货积压严重。公司配货员在配货时未能充分考虑各地区的差异，配货不合理，没有根据相应的季节配送“适时”的服装，直接影响到店铺的销售情况，导致很多店铺有货销售不出去，货品积压严重。配货混乱，缺乏完整的配货策略，配货员没有及时的关注店铺的配货、补货情况，补货没能做到“补其所买”，店铺经常出现货品断码、断色的现象，而仓库则堆积有大量的货品，占用了公司大量的资金。（2）买手信息掌握不全，没有很好的货品辨别能力，致使无效库存增加。市场信息反映的是消费者的需求信息，广州琪乐服饰有限公司的买手缺乏对市场第一手信息资料的收集和整理，无法分析市场相关数据，实现不了对存货物流的监控。货品的辨别能力较差，购进的货品不能满足消费者的需求，没有自身的特色，导致很多货品出现滞销的情况。通常状况下中小企业存货资金占用流动资产总额的40%-50%为合理状态，但是公司的存货资金占资产总额远超50%，有大量的无效库存堆积在仓库，占用公司的运营成本，不仅严重影响公司的利润和资金的调用，还会产生一系列的存货成本。库存越多，需要的仓储面积就越大，直接导致仓库租金增加，为了加快库存的周转速度，公司每个月支付的物流费用就能达到一家店铺大半个月的销售业绩，公司缺乏对物流资源的整合，直接影响着仓储量和存货的仓储成本。此外，大量的库存积压，加大了仓库人员的工作量，仓库人手不足，招聘新的管理人员增加了人工费用的支出。公司库存得不到有效控制，库存积压增加了存货成本，影响了公司正常的生产经营活动。3.3采购管理不足，成本过高采购成本是公司运营成本控制的重点和源头，生产单件产品所需的材料费=材料的消耗量×实际价格，在材料的消耗量不变的情况下，商品、材料的采购价格越高，材料费用也会随之增加。表格2是该公司品牌下某类型衣服的成本单：表格SEQ表格\*ARABIC2广州琪乐服饰有限公司成本单名称单价单位件用量M/(KG)小计合计损耗%总合计加工费面料A21.5元/米0.8217.6331.461.0833.988.5面料B19.5元/米0.081.56面料C14.3元/米0.34.29罗纹10.6元/米0.33.18印花4.8元/件14.8合计42.48通过表2的分析可以看出，生产单件衣服所需的材料费占到总成本的74%，材料的采购价格高，相应的采购成本也增加，由于对采购成本的控制不够合理，降低了产品的整体利润。公司采购部门的工作效率直接关系到产品的成本和公司的盈利，公司的采购人员多为经验不足的青年人，缺乏采购预测和采购计划。在外出采购商品、材料时未能在供应商处取得最优的采购价格，采购的费用普遍偏高，公司的运营成本增加，降低了公司的经济效益。其次，公司对采购人员的管理不足，对相关采购信息掌握不全，多下订单，增加了不必要的采购费用。这一系列的操作将会导致产品成本的增加，直接影响到企业的正常经营。3.4运营成本管理体系不健全运营成本管理体系对公司实施运营成本管理，降低运营成本、控制浪费有着重要意义，广州琪乐服饰有限公司对于运营成本的控制与管理仍旧处于初级阶段。第一，公司内部没有制定清晰明确的运营成本责任制度，员工的成本行为得不到约束，出现员工私自使用生产材料、可再循环使用的材料当成废料处理等材料浪费现象，直接造成生产成本的上升。对于运营成本的管理做不到全员参与，公司员工没有达成成本管理战略的广泛共识，缺乏主人翁意识，日常的成本使用得不到控制，没有检查每一步工作程序的材料使用情况，无法进行标准与差异分析实现对成本的控制，造成生产材料的浪费，增加材料采购成本。第二，缺少严格的运营成本管理制度，运营成本的科学决策执行力不高。公司不能对运营成本进行全面控制，对运营成本的管理流于表面，对各类费用开支详细程度不够，无法做到对各项开支的预算控制。公司内部的运营成本控制不全面，工时定额不准，例如不应加班的工作，造成加班，人工浪费。制度执行不严整，员工对运营成本管理和控制没有足够的认识和执行力，导致运营成本管理工作效率低下，运营成本得不到有效控制。第三，缺乏高效的运营成本监控制度，无法对采购成本和销售成本进行合理预测，对于采购成本和销售成本的支出，没有做到全程跟踪、全面控制，对成本的管控无计可施，运营成本监管控制效率低。同时公司员工缺乏科学的运营成本管理知识，运营成本管理工作存在缺陷，运营成本的监控力度始终不高，无法合理高效地管理和控制运营成本。

第4章广州琪乐服饰有限公司运营成本问题的对策4.1更新运营成本管理理念与模式（1）公司管理层必须更新运营成本管理观念，加强公司的运营成本管理，摒弃落后陈腐思想，认识全新的运营成本管理理念，重视对运营成本的管理。对运营成本进行管理不等同与降低运营成本，公司不仅要关心产品的生产成本，同时也要重视该产品在市场上实现的效益，提高产品的产量和质量。引进“适时生产”的理念，树立正确的成本效益观念，做到“只制造需要的产品，只在需要的时候制造，且只按需要的数量制造”，不能通过“一味地降低生产成本，增加产量”来提高公司利润。将传统管理理念中的“降低局部成本”转化为全局的现代成本效益观，在追求低成本的同时，也要关注产品的质量，运用成本效益观对产品进行设计和改进，尽可能的减少生产成本的支出，科学有效地降低运营成本，为企业带来更大的发展空间。（2）公司必须对运营成本管理模式进行创新。首先，在产品生产的过程中融入现代化技术，引进新的生产设备，不断改进生产技术,科学地管理生产成本，提高产品的竞争优势，做进一步加强企业的生产效率和经济效益；其次，公司要建立健全费用报销制度和报销程序，做好外出考察的计划和安排，将开发费用控制在合理的范围。同时也可采用现代技术，比如“视屏会议”等方式减少买手外出考察的随意性，有效地控制开发费用，提升公司的经济效益；最后，致力于创新运营成本的管理模式，降低销售成本，节约不必要的店铺费用支出。譬如在人员费用上，只保留店铺运营所需的关键人才所支出的成本，同时控制广告费用，多利用网络资源进行网络营销，降低广告费用的支出等。建立全员成本节约意识形态，实现开源节流，控制销售成本，提高资金的使用效益。为了有效的控制运营成本，企业要在事前的产品开发设计环节，事中的物料采购、产品生产环节，事后的销售环节都进行运营成本管理，不再局限于产品的生产过程。结合企业自身的实际经营状况，对产品的开发成本、生产成本、销售成本、维护成本、都进行仔细、认真、合理的成本管理，提高发现和解决运营成本问题的能力，创新运营成本管理模式，从根本上提升企业的经济效益。4.2减少存货积压，降低运营成本首先，配货员要懂得合理配货，科学调货。对相关区域的店铺进行配货时，应充分考虑当地的气候、风土人情、消费习惯，有计划、有目的的对各个地区店铺进行配货，避免盲目配货，减少库存积压。在对应的季节配送当季的货品，确保店铺的货品能满足消费者的购买需求。同时，配货员要重视配货的数量和补货的数量，做到“适量原则”加强货品的流动性，结合实际的销售情况，对热销的款式、颜色和尺码进行补货，科学合理地补货、配货，减少退货现象。采用有效手段控制库存，防止出现货品分配上的混乱，减少存货积压，节约销售成本。实施“抢季”策略，做好“预测销售分析”，促进商品的销售，提高公司的库存周转率和资金的利用率。而后，公司的买手团队应该努力提升自己的专业素质，时刻关注市场的变化趋势，提高货品的辨别能力和市场预测能力。收集市场信息，用科学的方法对其进行分析归纳，了解店铺的销售情况，制定合理科学的购买方针，买准货，将不好销售的货品控制在最小的范围，增强货品的回报率。对公司库存进行有效控制，加快库存周转速度，尽可能地降低无效库存量，提高可用库存的比重，减少库存对公司利润和现金的影响。同时，为避免买手因预测失误造成的过量无效库存，公司需要制定相关的绩效考核，对买手个人的劳动成果进行量化考核，把责任落实到买手个人，做到赏罚分明，减少存货积压，降低运营成本。最后，公司应选择合适的货架，采用盘叠存储的方法来优化仓库的布局，充分利用仓库的存储面积，减少呆滞物品对仓库面积的占用，降低仓储成本。提高仓库人员的工作效率和仓库设备的利用率，减少外包的收派业务，降低人员成本。整合物流资源，减少公司存货的仓储成本，加速存货的周转，优化库存管理。根据各店铺销售的实际情况，控制采购量调整安全库存量，降低存货成本。4.3合理控制采购成本采购是公司的“第三利润源泉”，合理控制采购成本降低采购费用，对提高公司的利润具有重要意义。一方面加强对采购人员的管理和专业知识的培训，在采购前应明确采购需求，编制采购预算和采购资金的使用计划，减少不必要的费用支出。对公司的采购人员进行一定的训练，积累采购经验，定期地对采购人员进行考核，建立一支办事能力强、效率高、水平高的采购队伍，提高采购质量。深入分析物料供应市场，做好采购预测，制定科学的采购战略，有效地降低采购成本，进而减少公司的运营成本。另一方面，采购人员需熟悉供应商的生产过程和进度，全面地收集供应商信息，了解市场结构和价格状况，采用估价比较和横向比较的方法，对要采购的材料及货品进行价格预估、比较质量，做到货比三家，最终选择高性价比的采购品。在考虑价格的同时也要注重对商品、材料的质量进行把关，确保最终产品的质量，合理控制采购成本的支出。没有永远的朋友，只有永远的利益，加大自身的谈判的筹码，集中采购量，与供应商进行价格谈判，获得最优的数量折扣价格，减少采购费用的支出，降低公司运营成本。最后建立供应商的激励机制，优化供应渠道，采用优先结算、价格折扣和奖励措施实现双方的合作共赢，对采购行为实施周密的计划指导，加强对采购成本的控制，降低运营成本。4.4健全运营成本管理体系公司实施运营成本控制，构建“三全”的全面运营成本管理体系，对运营成本进行全方位、精细化管理。首先，提出全员参与的运营成本管理原则，让公司的全体员工都参与运营成本的管理。加强员工的运营成本管理意识，做到人人心中有成本，调动员工参与的积极性，把节约公司资源变成每个人的习惯，同时建立运营成本管理信息的定期发布机制，加快运营成本信息的传递速度，使得公司员工能够正确理解和使用运营成本信息，加强对运营成本的管理，降低运营成本。其次，对运营成本实施全方位的管理，建立运营成本监控中心和运营成本约束机制，落实运营成本责任制，明确运营成本责任目标，对各部门的运营成本责任目标进行考核，按实际完成的情况给予奖惩。制定成本目标，对成本和费用指标进行分解，量化指标，例如对于采购成本的支出不能超过销售业绩的60%，仓库的无效库存占库存量的比重不能超过35%等，同时做好公司员工的业绩评价，激励和约束员工的成本行为，形成良好的降低运营成本的机制，减少产品物耗，控制运营成本。最后，对运营成本做到全程管理。运营成本管理涉及到公司的方方面面，公司各个部门都是运营成本管理的对象，对运营成本实行全程管