某房地产公司人事考核体系报告

天麟公司2002年管理体系最终报告2001年10月19日天图投资管理有限公司深圳北京上海香港北京天麟房地产开发有限公司机密此报告只限用于内部使用。未经天麟房地产开发有限公司或天图投资管理有限公司书面许可，任何他人均无权传播，引用，复制该报告的任何一部分。1​第五部分：天麟公司人事制度2​前言房地产行业中，成功关键在于核心团队的精英式合作与领导，而人事管理制度是天麟公司所有管理体系的基石，鉴于天麟公司刚刚由中远房地产的子企业转型为中外合资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。3​对天麟人事制度的总体建议董事会、运营团队全体应统一认识并决心建立完整的现代化的人力资源管理系统迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制根据三年战略规划，进行人力资源需求计划形成专业的人力招聘/培养程序，有效地补充人力全面进行严格的员工/干部审核，进行人员优化配置加强员工培训、发展机制调整员工/干部晋升、辞退制度4​天麟人事制度主要内容合同关系及人力资源发展计划人员审核与配置继任计划培训及发展实施计划5​1、迅速理顺现有员工劳动合同关系是天麟公司进行现代化人事管理的起点天麟公司现状现有人员完全与天麟公司签订劳动合同52％（16人）劳动人事关系在中远房地产39％（12人）劳动人事关系在天麟公司10％（3人）劳动人事关系在其他其他：1人为从中远房地产借调；2人为退休反聘原则保证所有员工均与天麟公司签订劳动合同将在中远房地产的劳动关系转到北京市不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理资料来源：天麟公司人力资源统计数据6​天麟公司员工招聘应采取以下基本制度招聘申请审批权限聘用审批权限招聘普通员工，由部门经理提出申请，填写《招聘员工申请表》，交主管副总经理审批，由总经理批准招聘部门正经理级、总经理助理级人员或特殊人员，由副总经理提出申请，填写《招聘员工申请表》，由总经理批准对应聘部门经理及以下职务人员，由人力资源部对面试、笔试合格者资料进行审核，由总经理批准后可试用对应聘副经理以上职务人员，由总经理对笔试、面试合格者的资料进行审核，由董事长批准后可试用7​由于房地产行业的特殊性，建议天麟公司招聘人员时除专业技能外，还应着重考察所聘人员的职业品德获取所聘人员信息面试试用学历证明工作经历证明体检证明照片其他资料对所聘人员专业能力初步判断对所聘人员团队精神初步判断面对面接触与提问面试内容除专业问题外还应包括职业品德方面的问题对所聘人员专业能力有基本判断对所聘人员职业品德初步判断通过试用，观察所聘人员的专业技能、品德和团队协作精神对所聘人员专业能力、职业品德和团队精神有基本判断，以作出留用和辞退的决定8​2、天麟公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始模板一：内部简历教育背景培训记录专业技能其它证书和奖励语言能力模板二：业绩评估职位名称既定目标与业绩用精练的语言用动词和结果来表达多用量化的数据自我评估的模板和填写基本要求9​员工评估表模板个人经验档案姓名： 姓

名

身份证号码：

000-00-000 在天麟服务：1/3/83

教育背景学校&地点

专业

时间

学位 大学预科 1975-1979 文凭 金融 1979-1982 本科在天麟参加的主要课程和培训：（写明正规的培训课程，例如：工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）领导才能交换(Interchange)（1993）CAP培训（1998）财务管理课程（1/83-6/85）高级财务管理课程（1990）职业(Professional)经验概述：阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）财务分析技能对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解设计以各层经理为听众的演说的技能对合资企业有丰富深刻的经验其他资格：（6-Sigma认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）PartnershipBonusAwards1990-1993GEMSManagementAwards1985，1987，1988，1989FMPHonors—所有课程最高荣誉毕业生，芝加哥大学（1982）东部年度志愿者（NationalVolunteerBureau）电脑能力：严格保密样板，实际表格由人力资源部具体制作10​对待核心人员，天麟公司应采用领导能力的评估来逐一评定特点行为标准（见后）经理同事下属其他对公司远景的理解关注客户/质量正直/人品责任/承诺沟通能力/影响力与人共享/公关团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度时间分配能力/精力由行政人事部执行11​领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解在有限信息支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动知识/专业技能/智力领导技能个人品格对公司发展远景有深刻的理解和超前的思考与规划能与下属、董事会、客户及相关单位进行有效的沟通，保持公司的顺畅运作，并通过沟通施加自己的影响力能够建立起一支技能互补，相互支持的团队，并保持高效运作能够有效的分配自己的时间正直有强烈的责任感，并能遵守自己的诺言主动积极应对变革开放式的思维12​评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工合理配置员工明确员工的技能和特点按照员工的能力进行配置目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任合理激励员工确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励相应地调整奖励计划合理发展员工选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”给前两类员工以相应的培训，进一步完善其技能对第三类员工辞退或降级至适合其的岗位13​根据岗位责任制，逐步对现有员工进行合理配置，对于空缺的岗位，通过招聘等方式补充称职的人员现有31名员工技能评估团队工作能力评估以往业绩评估职业道德评估工作热情评估其他方面评估天麟现在必须具有岗位技能要求团队工作能力要求以往业绩要求职业道德要求工作热情要求其他方面要求对岗合格的员工留用，并配置在合理的岗位上不合格的员工考虑辞退或其他处置方法由高层及人力资源部逐一评估与配置对于空缺的岗位，通过招聘等方式补充称职人员14​3、天麟公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定从内部培养而不是从外部招聘不用涨工资而实现对员工的极大激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合定义继任计划表是一种系统的员工发展方法，它通过为每一个岗位设置继任人员，实现了员工，特别是领导层员工的内部培养与发展特点15​继任计划表职位总经理名称职位名称职位职责候选一到两年候选候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年一到两年最佳的继任者由公司高层及人力资源部执行16​结合继任表形成晋升机制员工的晋升是公司人才梯队的轨道建立继任候补机制，形成继任计划表员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升公司内部形成允许人员流动的原则挑战型任务的出色完成可以带来晋升17​晋升的制度和策略现状建议的调整原则流程实施岗位等级实行动态管理，综合考核按工作需要进行与继任计划、员工培训/发展计划挂钩与员工业绩考核挂钩，量化晋升机制尽量内部晋升来弥补需求房地产公司派出员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请房地产公司人事部，总经理办公室讨论决定公司招聘员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请公司总经理办公室讨论决定由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作劳动关系理顺后，员工及部门经理的晋升由天麟公司总经理办公室决定，不再报请房地产公司批准具体流程为由上级主管推荐，由人力资源部按品德、工作能力、业绩和工作态度各占25%的权重进行晋升考核，并报总经理办公室由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作资料来源：天麟公司人事制度18​建议天麟公司实现员工晋升时考虑以下衡量指标具备良好的职业道德和个人素养工作业绩突出，连续两年考核成绩高于公司平均水平个人工作能力优秀对所负责的工作内容充分了解，并体现出对所承担职位的兴趣具备良好的团队工作能力具备晋职后的能力要求，并接受过相关培训具备晋职后所要求的相关工作经验19​惩罚的制度和策略现状建议的调整原则流程实施以公司规章制度为依据，以维护公司和员工整体利益出发，适度惩罚以示警与开除为主与业绩考核结合，起到奖优罚劣的效果（浮动收入部分）降级、解除劳动关系两种处罚方式对岗位级别实施动态管理，房地产公司派出员工之中，经考核证明不适岗或存在工作失误，违反纪律等不符合公司章程制度行为的员工，经部门、主管领导建议，报请房地产公司总经理办公室研究进行降级直至解除劳动关系的处理公司招聘员工经天麟公司总经理办公室研究决定处理意见由天麟公司综合部负责落实各项具体工作天麟公司有权对所有违反纪律或给公司造成损失的员工不必经房地产公司同意，直接进行处理人力资源部进行KPI考评时，提出惩罚意见，由被惩罚人上级主管决定并与被惩罚人沟通不变资料来源：天麟公司人事制度20​辞退的制度和策略现状建议的调整原则流程实施《中华人民共和国劳动法》《天麟公司劳动合同制实施办法》与业绩考评挂钩（三次KPI考核不合格时辞退）尽量在录用时慎重辞退人会带来较大的负面影响，应慎重《天麟公司劳动合同制实施办法》中规定的甲方解除劳动合同的条件出现时对于房地产公司派出的员工，报请房地产公司总经理办公室做出解除劳动关系决定公司招聘的员工，由综合部提请天麟公司总经理办公室研究并做出解除劳动关系的决定由公司综合部负责落实各项具体工作劳动关系理顺后，天麟公司有权对所有违纪员工做出解除合同的决定，不再报请房地产公司总经理办公室决定不变资料来源：天麟公司人事制度21​4、天麟公司培训现状现状建议的调整培训计划培训人培训内容无计划，培训内容是中远房地产开发公司培训计划的一部分制定符合天麟公司特点需要的独立的培训计划由中远房地产开发公司联系培训师房地产公司根据员工培训需求确定年度培训的重点内容，其他内容根据业务发展需求随时报请主管领导批准后增补进培训计划并实施与人才公司、顾问公司等机构建立广泛、稳定的合作关系，储备“师资”通过对本公司员工进行培训需求调查，确定实用性强、个性化的培训内容培训预算由房地产公司编制预算，支付费用根据本公司培训计划编制预算；对个别员工进行专业知识、技能等在职岗位培训，原则上由公司支付培训费用在岗/离岗培训在岗培训占多数，极个别的离岗培训以在岗培训为主培训管理机制根据房地产公司有关规定，员工每年应完成规定学时的培训，参加培训的综合情况是年终考核的重要参考条件之一细化管理办法，确定培训情况在各项考核指标间的适当的权重培训的层级培训计划是按照不同岗位、不同级别的不同需求逐人逐岗位定的，比较具有针对性细化培训计划，使之更具针对性、更加有效资料来源：天麟公司人事制度22​天麟公司应有系统的培训种类和内容在职培训管理人员培训专业性培训政府报件/法规培训行业动态及分析领导力创新力沟通、表达力职业公关管理实务新技术情商行政人事培训财务会计培训营销培训公司业务培训质量管理培训电脑培训财务技能由公司高层与人力资源部具体执行职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构开发知识，特色公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同岗位业务知识安全、卫生、福利与社会保险个人进修攻读学位上岗培训职称和其他资格认证考试培训23​培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段天麟应该采取专业的人力资源培训的程序培训评估应反馈到员工评估中，并相应调整个人称职系数，同时在决定员工晋职时予以考虑24​5、天麟公司将在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理体系理顺全员劳动关系完成2002年员工（内/外）招聘计划完善晋升、惩罚和辞退机制设计员工简历，完成员工简历的填写制作核心员工的领导能力评估表，完成能力评估完成员工培训需求问卷，并完成填写结合员工需求问卷和核心员工评估结果，制定2002年培训计划初步推行继任计划表25​第六部分：天麟公司考核体系（KPI）26​前言在中国房地产业大部分公司都没有量化、详细、客观系统的业绩评估机制，因而使得行业的考核多流于形式，拍脑袋和领导个人行为。即使有所谓的财务指标、进度指标和工程质量指标，但其分解不清，与股东回报挂钩不紧。而在天图访谈的外资和国内先进的房地产公司中，存在有各种形式的量化、与公司业绩充分挂钩的考核体系。这是一个房地产公司职业化、专业化管理的主要标准。27​对天麟公司业绩考评的建议新的运营管理体系应建立在精确的、量化的考评体系之上，因此董事会、管理层以及全体员工应有充分的重视与认识董事会与运营团队进一步确认三年战略规划以及2002年的业绩指标，以之为2002年员工考核的起点标准细化部门经理以上的量化指标以指导、计划整个公司的工作与考核分期对主要员工业绩进行量化统计、分析及考核，并采取管理性行动，如奖罚、晋升、辞退等关键业绩指标考核体系（KPI）的实施要求组织进行有效的信息和财务管理28​KPI考评体系的主要内容KPI的定义及意义天麟关键KPI的确定各岗位KPI的制定管理及实施程序29​1、KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩三大基本功能

考核

定量的实现考核实现一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标分析、计划分析工作问题，改进过程的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向密切部门关系和相互学习KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。30​绩效考评（KPI）意义员工的绩效考评是确保战略实施以及日常计划管理的重要手段员工的绩效考评是员工的激励、培训、发展、评估、晋升或辞退的基石纵观国内外优秀公司，以关键业绩指标为导向的考核制度是行之有效的管理体系，而且可以减少考核中的人为因素31​KPI业绩考评体系由指标确定、考核和激励沟通三个阶段组成公司KPI薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI考核对培训的支持作用员工激励方案工作要点负责人公司高层、人力资源部，财务部公司高层、人力资源部激励沟通考核过程 KPI指标确定KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程公司各级人员及人力资源部依据公司盈利模式，选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度32​2、天麟公司关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发天麟业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定对天麟影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给天麟有关经理第四步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总经理经营副总经理经营副总经理部门经理具体指标00

01

0233​考虑到天麟公司特殊的状况和项目投资资本来源，建议以下面一组指标作为公司整体的考核指标以股东回报为指标体系的核心年度考核和项目考核分别进行控制可能出现的重大风险考核指标设立的原则年度考核指标体系（定义见后面）成本节约率工程安全销售进度比率工程进度比率前期进度比率

项目考核指标体系（定义见后面）总利润年项目回报率项目运作效率项目质量考核指标体系请董事会和运营团队最终确定34​第一步：分析天麟公司股东投资回报价值树天麟公司投资回报项目的组合单个项目ROI项目组合的时间管理重叠效率管理寻找项目项目获得批准资本计划资本投入人力资源使用效率项目开始实施现金销售收入成本加价率（定价）销售折扣率余房留存比例应收帐款/总销售资金使用效率项目投入期资金流动状况项目产出期资金流动状况总投资中自有资金比例项目周期立项周期开发周期施工准备周期施工建设周期项目成本土地成本/总成本建安成本/总成本基础设施及公共配套成本/总成本销售费用/总成本资金成本/总成本累计资金投入峰值项目投入期内平均投资规模投入期长短累计资金产出峰值产出期长短产出的平均规模项目取得成本三通一平成本地价款资本市场增值（略）运营团队不能控制的因素35​第二步：确定对天麟公司影响大的“关键业绩指标”定价建安成本土地成本项目周期资金使用效率销售费用基础设施及公共配套成本资金成本敏感度(回报率变化百分比/各因素变化10％)11154.661.10.690.620.6选定后分别交给有关经理去执行36​第三步：将“关键业绩指标”分配给天麟公司有关经理徐总公司回报率项目进度新项目开发公司内部管理王总项目销售（定价体系）项目前期成本项目前期进度项目资金计划余总工工程建安成本控制工程进度工程质量施工安全部门经理

……...月度\季度1年度报告频率每日37​第四步：确立“关键业绩指标”将天麟公司年项目回报率提高20％将项目总利润率提高18％项目周期缩短10%销售收入降低0.55%开发成本降低2%建安成本降低3%土地成本降低1％价格下降2.5％销售面积提高2％其他成本降低2％说明性目标2001

2002

2003待定38​天麟公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）指标2001年2002年2003年投资规模(百万元）50010001000净资产(百万元）84100140进行中项目个数122进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+15竣工量01416员工数304045核心员工数101515年销售额（百万元）240480750**年销售面积（万平方米）3610年利润（百万元）-22040资本回报率不低于12%*注*：待定，需在行业比较中制定**以精装修房价计算39​根据天麟业务发展指标制定天麟公司部门经理以上人员的KPI指标指标远超目标5

超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源总经理KPI指标及权重公司回报率项目进度公司内部管理新项目开发公司形象超过目标20％超过目标10％达到目标低于目标10％低于目标20％50％缩短目标进度20％缩短目标进度10％按目标进度完成超过目标进度10％超过目标进度20％20％3个在谈判项目，5个潜在项目财务部工程部/经营部2个在谈判项目，3个潜在项目1个在谈判项目，2个潜在项目1个在谈判项目，没有在谈判/潜在项目10％创新管理体系，公司效率有很大提高公司管理体系有一定改进，保持公司正常运作，完成各项工作公司管理出现一些问题，运作效率受影响公司管理出现较大问题，运作混乱15％对公司形象建立有很大贡献对公司形象建立有较大贡献完成公司形象建设的工作工作中很少包括公司形象建设工作中不考虑形象建设5％总经理/经营部总经理总经理/销售部示意40​根据天麟业务发展指标制定天麟公司部门经理以上人员的KPI指标指标远超目标5

超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源经营副总经理KPI指标及权重项目销售项目前期进展销售费用控制前期成本控制客户服务超过目标20％超过目标10％达到目标低于目标10％低于目标20％30％低于目标费用20％低于目标费用10％按目标费用完成高于目标费用10％高于目标费用20％10％财务部财务部/经营部比计划提前20％20％及时为客户办理手续，及时处理客户投诉，态度良好比较迅速的为客户办理手续和处理客户投诉，态度良好正常完成客户手续和投诉处理工作客户手续和客户投诉处理有拖拉现象客户手续和客户投诉处理拖拉，态度恶劣10％总经理/经营部总经理/经营部经营部/销售部低于目标费用20％低于目标费用10％按目标费用完成高于目标费用10％高于目标费用20％30％比计划提前10％按计划完成比计划延长10％比计划延长20％示意41​根据天麟业务发展指标制定天麟公司部门经理以上人员的KPI指标指标远超目标5

超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源总工程师KPI指标及权重工程成本工程进度施工安全工程质量超过目标20％超过目标10％达到目标低于目标10％低于目标20％40％缩短目标进度20％缩短目标进度10％按目标进度完成超过目标进度10％超过目标进度20％20％3个在谈判项目，5个潜在项目财务部工程部/经营部2个在谈判项目，3个潜在项目1个在谈判项目，2个潜在项目1个在谈判项目，没有在谈判/潜在项目20％创新管理体系，公司效率有很大提高公司管理体系有一定改进，保持公司正常运作，完成各项工作公司管理出现一些问题，运作效率受影响公司管理出现较大问题，运作混乱20％总经理/工程部总经理/工程部示意42​指标远超目标5

超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源由天麟公司总经理、副总经理共同制定部门经理的KPI指标和权重天麟公司总经理副总经理制定43​每季度由总经理主持召开总经理会议，讨论各部门的业绩表现及下季度工作计划工作总结收集业绩数据收集取得KPI数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况由总经理主持召开总经理会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作由直接上级通知各人员总经理会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成计划4、天麟公司根据KPI进行考核的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总经理会上通报各部门注：天麟公司可以根据实际使用情况作调整交流沟通沟通计划44​远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性KPI指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性指标尽量折算定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI评分时可以尽量进行折算45​KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查户用下属被考核人上级相关部门：满意度综合评价46​考核完毕后，总经理主持召开总经理会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总的奖惩目的： 在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：

总经理、各副总经理主持者： 总经理会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：总结本期间公司及各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总经理的奖惩47​员工项目进度奖主要根据其年度KPI综合评分和岗位确定项目进度奖计算公式:进度奖=岗位进度奖金基数╳奖励系数╳KPI综合评分奖励系数确定表KPI综合评分经理类别总经理和副总经理

部门经理小于2.02.0至4.0大于4.0320012举例请董事会和运营团队具体协商48​某经理的项目进度奖确定过程例如该经理进度奖基数：5000元岗位进度奖基数年终KPI考核结果（1-5分）例如KPI考核结果：3.35分进度奖=5000╳1╳3.35=16750元进度奖奖=岗位进度奖金基数╳奖励系数╳KPI综合评分举例请董事会和运营团队具体协商49​KPI考核制度中的惩罚措施主要包括提醒和辞退，一般不采取物质惩罚连续两次KPI评估低于公司平均分或低于3分连续三次KPI评估低于公司平均分或低于3分一次KPI评估低于公司平均分或低于3分KPI评估结果处理措施直接上级与该员工共同分析业绩不佳的原因，并找到解决方案，予以迅速实施给予提醒，限期提高业绩辞退或转到其他适合的岗位50​决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识目的： 参加者：

时间：通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时51​KPI指标权重人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档——考核报告举例KPI得分得分对KPI得分的简要评价:中高层经理年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：签名：日期：52​天麟公司将在2001年第四季度完成KPI指标的设计，在获得董事会同意后，于2002年正式实施KPI考核体系天麟运营团队完成2002年业务计划与预算董事会根据预算确定关键业绩指标（KPI）天麟公司将于2001年第四季度由上至下推行KPI体系，进行相应的设计、细化和培训工作天麟公司将于2002年正式实施KPI考核体系，采用关键业绩指标（KPI）考核体系对公司员工进行考核，并据此确定员工的奖惩53​第七部分：天麟公司激励体系54​本文档主要内容前言行业薪金与业绩比较分析天麟公司激励体系—基本工资天麟公司激励体系—项目奖55​1、天麟公司的考核体系主要根据项目进行，并相应决定公司的具体激励措施主要根据项目进行：项目的进度项目的ROI决定公司员工的项目奖，按照对项目的贡献不同在各部门中分配同时天麟将根据总体业绩与薪金的行业对比，确定天麟公司的基本工资体系56​天麟公司激励体系收入＝基本工资＋项目奖进度奖＋结利奖奠基奖零平面奖封顶奖销售完成奖请董事会和运营团队具体协商57​建议天麟公司参考行业平均的项目回报率和人均开发量设立薪资水平天麟公司的薪资水平应该和公司的业绩水平相挂钩项目回报率和人均开发量是行业内具有可比性的指标由于项目回报率已经对成本进行了衡量，因而不必对工资总量这一指标再作单独衡量由于工资总量受到公司各自的岗位设置和各自的制度影响较大，因此行业比较的可比性不强天麟公司目前的人员岗位设置并不臃肿建议天麟公司参考行业项目回报率和人均开发量制定公司的岗位工资建议天麟公司对现有岗位人员进行评估58​

2、房地产行业薪金比较——总经理、副总经理、部门经理（北京地区）对比公司鸿润民信（民营,年开发5万平方米）鲁艺（年开发10万平方米）泰跃：高薪养廉总经理基本工资不详100万/年未回答，但表示极高，以部门经理为例：分配本田车分配住房，面积160平方米出差入住五星级酒店奖金50－60万/年有，但部分可能不兑现股权/期权20％无副总经理基本工资不详80万/年奖金10－20万/年有，但部分可能不兑现股权/期权无无部门经理基本工资10－20万/年30-40万/年奖金10－20万/年有，但部分可能不兑现股权/期权无无资料来源：访谈59​房地产行业收入*比较——总经理、副总经理、部门经理（北京地区，续）公司A（国企）公司B公司C总经理不详不详30万/年副总经理12万/年**>20万/年25万－30万/年部门经理7－9万每年10－15万/年不详说明：*此表中收入为工资加奖金**公司A的运营层仅在公司运营中投入了50％～60％的精力，其余放在自己的个人公司上，即实际收入年24万左右公司A的收入为税后收入资料来源：访谈60​房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（深圳地区）深圳合资深圳国企上市公司深圳民营基本工资（含部分补助）24万/年18万/年20万/年保底奖金*（达利润指标）20万/年10万/年15万/年超利润指标**（全体员工的项目结利奖）超利润部分的10%超利润部分的5-8%超利润部分的10%注*：约占销售额的千分之五**：高层占整体员工奖金的50%资料来源：访谈61​房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（上海地区）上海合资上海国企上市公司上海民营基本工资（含部分补助）6－8万元10万/年13－15万/年保底奖金（达利润指标）24－27万元*8万-15万/年不详超利润指标（全体员工的项目结利奖）不详不详不详资料来源：访谈*：一般上海的合资房地产公司每个项目完成后会给项目的总经理和副总经理发一套价值约为30～50万的房子作为奖金，一般一个项目为两年，即每年的以房子的形式发放的奖金为20万左右62​进行行业业绩比较时，考虑到天麟公司特殊的项目投资资本来源，建议以项目回报率为比较的指标销售利润率＝自有资本回报率＝项目净利润项目投入的自有资金项目回报率＝项目的内部收益率项目净利润项目总销售收入＋余房市值衡量天麟公司业绩应使用回报率，因此销售利润率不适用由于天麟公司没有贷款资金，因而与其他公司的净资产回报率没有可比性建议天麟公司使用项目回报率∑==+=nttttrCFNPV1)1(=0时r的值63​房地产行业业绩比较背景及业绩鸿润中远房地产上海平均水平所有制形式民营年均开发面积4.5万平方米项目年回报率（ROI）6.67%8％访谈数据;平均项目的年投资回报率调研数据：代表性上市公司净资产回报率（总体平均14.24%）房地产上市公司的业绩水平含有很大水份，而且其资产回报率，因而仅作参考根据行业调查和访谈，基本认为行业平均的项目年回报率为8％～10％64​目前天麟公司的业绩处于行业平均水平从目前掌握的资料来看，天麟公司的业绩水平处于行业平均水平建议天麟公司配合中远房地产公司进行行业业绩和薪资水平的调研建议天麟公司采取与业绩相适应的固定收入总量资料来源：《2000年中国房地产统计年鉴》、访谈行业平均项目回报率为8％天麟公司运营团队历史项目回报10％（待确认）65​根据行业平均工资调查和平均业绩调查，确定天麟公司新的基本工资体系建议：1、董事会指定专业机构进行行业工资及业绩调查，从而获得比较准确的数据2、确定天麟公司在同等的业绩下的工资总额行业平均年固定收入30万资料来源：访谈示意差距差距66​3、基本工资确定方法基本工资＝行业平均工资*天麟公司业绩调整*个人称职系数天麟公司业绩调整系数＝天麟ROI/行业平均ROI个人称职系数考虑：工龄、工作经验、个人技能、学位、培训状况等具体由人力资源经理主持完成员工评估，计算个人称职系数基本工资将按月发放67​根据对员工逐个评估，在实现员工对岗的同时计算得出员工个人称职系数岗位：总经理标准要求总经理现状个人称职系数工龄在中远集团工作超过5年技能要求：良好的领导能力对房地产市场的把握和判断能力对房地产开发的专业操作能力企业内部管理能力能够激励员工，成为员工的榜样相关专业学位技能弥补培训个人技能学位培训状况示意工作经验要求68​天麟公司内部基本工资的确定按照以下层级比例确定总经理副总经理部门经理骨干员工100%70%50%30%10%基本工资层级系数一般员工基本工资部门级差经营部报件项目统筹销售100％工程部财务部客服部经营部有关工程的工作100％会计追款财务分析KPI融资100％80％85％90％有关客户服务的工作80％日常KPI培训发展85％70％75％80％部门职责范围69​天麟公司基本工资保持不变（仅供讨论）岗位天麟岗位工资个人称职系数个人基本年薪总经理16.8万元/年经营副总14.4万元/年营销副总14.4万元/年总工程师13.2万元/年财务部经理10.8万元/年行政副总？经营部经理10.8万元/年客户服务部经理9.6万元/年工程部经理10.44万元/年人事部经理9.6万元/年综合部经理11.12万元/年根据个人评估进行调整确定2002年基本工资请董事会和运营团队具体协商70​4、项目考核和项目激励考核事项项目进度项目ROI指标数额分四个阶段指标8％相应激励项目进度奖项目结利奖71​项目进度奖的总量和发放机制取得项目开工证+0（零平面）主体封顶80%销售完成项目全面结算项目进度奖发放机制15%20%25%40%项目进度奖总量＝项目销售额的5～8‰项目进度奖按照以上比例在四个时间点发放如果项目最终的回报率低于8％，又没有正当的非经营性原因，项目进度奖将被扣发，而天麟经营层也会受到相应惩罚72​

项目结利奖的总量和发放机制+0（零平面）主体封顶80%销售完成项目全面结算100%项目结利奖发放机制项目结利奖总量＝超过8％项目回报率以上的项目利润的5～8％项目结利奖将在项目全面结算后一次发放取得项目开工证73​天麟公司远洋风景项目分析假设：董事会要求天麟公司年项目回报率为8％项目进度奖按销售额的5‰项目结利奖按照超过项目年回报率8％以上部分的5％74​第八部分：天麟公司管理流程75​目录管理性（非业务性）流程总论战略规划流程预算、财务流程人力资源管理流程项目管理流程（不包括业务性流程）76​1、前言天麟必须建立一系列有效的管理流程来确保天麟公司的高效运作。这些流程将构成天麟公司的管理软件。在实践中，天麟公司应该不断调整与提高流程的合适性，以使其贴切地符合公司的业务特点。77​天麟公司应全面实施新的管理控制程序来保证管理的体系提升1、发展方向“我们希望成为什么样的公司？”2、战略计划“怎样才能达到目标？”3、经营运作计划“怎样追踪进程？”4、行动“下一步做什么？”5、评估与战略考核“有什么样经验与教训？”宏图方向目标结果全面计划投资指导方针主要项目内容项目审批招标资本计划信息管理系统追踪审计详细计划项目评估78​在董事会的指导下，天麟公司运营团队制定公司的战略计划与经营运作计划并需要取得董事会的批准中远房地产公司计划会议天麟公司计划会议天麟公司计划考核时间：参与人时间：准备:五月至十月董事会与天麟公司经理人员1-2天气氛：对抗性，向计划设想和假定挑战以证明天麟公司确实竭尽全力形势分析长远设想及战略业绩目标所需资源行动计划内容：每月一次：季度：总经理月度计划进展报告实际与计划相比较不可预见情况计划天麟公司高层领导与公司执行董事总经理理事会（天麟公司总经理，财务总监与中远房地产高层领导层年度：天麟公司总经理及中远房地产高级领导高层领导人员在各种计划和考核实际结果所花的时间占其管理时间的50%以上时间：三月人员：董事会及天麟公司总经理目的；交流经营结果；下一年度预测；3年战略计划；分享成功79​采取‘管理四程序’是天麟公司对董事会保证业绩的关键制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”确定今后三年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为董事会和天麟公司领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核为保证天麟公司战略的执行来合理分配中远房地产公司内部的有限资金保证每个项目计划起到“物有所值“和带来财务上回报建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备查明、考核及追踪主要10－20管理人才的业绩战略计划财务计划人力资源管理项目运作计划P&LKPI开支：净现值内部报酬80​2、战略和计划控制是董事会管理控制系统的核心相关信息战略实施计划年度计划预算责任中心实施/执行计划预算执行分析评估(季)年度业绩考核相关信息总部方针政策战略规划(目标和战略)不同的情形假想修订修订

考核监控规划调整改进战略实施计划年度计划预算责任中心实施/执行计划预算执行分析评估(季)年度业绩考核相关信息81​天麟公司应该指令专人负责进行连续的战略规划并由总经理向董事会定期汇报市场机会分析发展宏图经营目标战略措施所需资源发展蓝图市场目标顾客地域产品产品/服务价值观业务系统关键合作伙伴战略（如：力争同业第一或第二）财务效益（如：利润收入增长率）运作（如：市场份额）资本主要资本次要资本人才管理人才工程人才经销人才行动时间进度责任制经营计划资本计划人才计划顾客竞争对手公司内部评估项目82​战略规划的过程

战略实施使命目的战略政策决策行动战略选择战略分析规划元素规划要点关键问题我们应当做什么？我们最终去往何方？我们选择了什么样的程序（routine）？我们怎样使我们选择的决定可以达到我们的目的地？我们有什么样的选择？我们该这样做吗？83​天麟公司战略和计划控制的机制职责划分战略规划战略实施计划预算制定实施/执行分析/评估总经理办公会董事会财务部部门及项目讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和认可审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告并做相应指示主持具体的研讨

和制定工作主持制定计划/预算批准编制总体计划/预算协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告参与研讨分析制订相应的财务实

施计划本部门预算编制天麟总体计划/预算

起草预算计划月度/季度执行偏差分析报告参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协

商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的

原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协

商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的

原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断内容周期/特点对预算计划的执行情况进行分析

和评估建议采取有关措施改进实施或调

整预算计划每季度或每月至少每季度一次定期系统了解中远房地产公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总经理办公会报告重要信息如何实施战略规划的细化方案(包括资源分配框架)对多种方案进行分析并作出决策通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门)明确年度量化目标和任务计划具体的年度资源分配明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动战略目标(经营额利润、资产收益率等)实现目标的战略方针各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报任何部门/个人都

可提出战略设想没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整)非系统性其他职能部门(包括附属机构)84​通常分别作长期战略，中期（三年）和年度计划112323销售计划业绩计划/预算项目计划长期战略计划中期计划年度计划85​战略规划和实施的管理流程(一)：制定与审批愿景及战略目标审议修改批准最高管理层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见根据愿景和战略目标，战略发展部制定初步的战略发展规划框架，明确战略发展要素并将目标分解到各职能部门根据战略发展规划框架和分解的目标，由职能部门提出功能战略提交战略发展部汇总其它职能部门向战略发展部提供战略规划所需的信息和建议，如市场分析、产品分析及技术等战略发展部根据愿景、战略目标及相关信息进行战略分析、定位、汇总功能战略和业务发展战略，向最高管理层提出整体战略规划公司最高管理层提出愿景和战略目标战略发展部根据修改意见，主持修改；各职能部门参与修改。修改稿提交最高管理层最高管理层最终批准公司战略规划制定功能战略、业务发展战略及整体战略规划86​董事会对于天麟的工作有参与决策权时，标准的程序如下：决策过程的标准程序程序描述天麟公司董事会决策部门对决策负责的活动评价相对意见的提出评价通过继续进行对决策负责的设计和计划草拟评价天麟公司的建议在预定期限内得出结论必须进行的是相对意见的提出，总部的职责共同评价总部的相对意见当天麟公司的总部意见不能统一的时候由决策机关意见按决策层意见进行是否否是87​战略规划和实施的管理流程(二)：实施及监控目标分解各职能部门制定相关部分的实施方案并交战略发展部汇总、讨论战略发展部制定整体实施计划并提交最高管理层讨论最高管理层批准实施计划实施与监控职能部门根据实施计划来开展工作战略发展部根据年度的实施情况来回顾和调整实施计划并报最高管理层最高管理层每年度深入讨论一次战略实施计划，审议和批准相应的调整和修改88​月报告和季报告的时间也做了统一的规定月报告监控报告－销售成果－各部门费用计算－重要成果指标财务报告管理评价季报告成果预算－条块－销售渠道－用户群资金报告中央部门季度报告偏离分析本年度结算发展报告项目/投资实物投资劳务信息报告本月或本季度本年度累计本年度最终结算2001年9月实际值TDM偏离计划TDM％2001年元月至9月实际值TDM偏离计划TDM％与去年比较％2001年全年累计实际值TDM偏离计划TDM％与去年比较％2001年3季实际值TDM偏离计划TDM％2001年元月至9月实际值TDM偏离计划TDM％与去年比较％2001年全年累计实际值TDM偏离计划TDM％与去年比较％89​3、公司年度业务控制指标和目标报经董事会批准后作为公司预算指标下达，由计划部门和财务部门组织业务预算和财务预算编制，由预算部进行汇总和平衡目标制定和计划数据战略规划与责权相关的战略－项目－资源中长期规划及措施决策层制定目标通过程序利润中心年度计划总部单位的年度计划总部单位的年度计划各部、项目组的年度计划实施过程中的实际数据经营计划90​计划/预算控制模式的审批和控制根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致比如，每一季度董事会派执行董事与天麟公司总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施而天麟总经理应同样与各部门及项目组的领导回顾计划与预算的执行情况91​预算计划管理流程(一)：制定及批准制定根据已分解的业绩目标，其它职能部门制定年度部门预算计划，项目组制定年度经营预算计划其它职能部门、项目组与财务部共同分析、平衡预算计划并最终形成总预算审定最高管理层审议、讨论总预算并提出修改意见财务部协调对总预算的修改，职能部门、项目组参与修改最高管理层最终批准总预算提出最高管理层提出年度财务业绩目标财务部对业绩目标进行分解至其它职能部门及项目组92​预算计划管理流程(二)：执行及监控执行监控财务部负责预算执行情况的分析、监控并向最高管理层报告执行情况、修改意见最高管理层审核、讨论执行情况及修改建议，并决定是否修改预算财务部负责预算修改并监控执行各职能部门、项目组执行预算计划并反馈执行情况及修改意见93​财务与各业务单元协商相关预算的调整，并确定草稿上报最高管理层指标能否调整？上报预算草案财务部财务监控组利润指标是否满足？是否与预算符合？项目成本支出销售费用/、销售额比率资产负债比……最高管理层讨论沟通否是是否是否满足战略计划（指标要求）协商平衡各责任中心销售量预算能否调整？费用预算能否调整？专项预算能否延迟执行？……讨论沟通94​只有形成有效的预算监控机制，预算的制定才有意义职责审查预算执行报告、偏差分析并做相应的指示最高管理层财务分析预算执行报告主持分析预算执行偏差的原因主持预算修订向最高管理层报告预算执行分析、修改情况各责任中心负责预算执行定期作出预算执行报告(月/季)参与分析预算执行偏差的原因参与预算修订向最高管理层提出预算执行报告95​建立一套完善的会计体系并维持其有效地运行，是实现有效管理的基础决策分析会计系统财务分析财务报表经营记录真实准确及时正确的经营决策96​流程招聘任用流程流程文件编号本流程共2页之第1页生效日期:天麟公司责任人备注人力资源部经理总经理、相关部门经理人力资源经理流程协调控制部门:人力资源部总责任人:人力资源部经理制订人:审核:签署:总经理相关部门及下属公司编制人力配置需求表招聘或内调?内调流程内调招聘人力资源部提出人力配置申请(包括专业资质要求)下达特别指令(包括专业资质要求)发布、初选面试考评小组复试人事主管

人力配置需求表面试评分表内调流程面试考评小组成员由人力资源部、用人部门及相关部门人员临时组成内调流程：人力资源部收集适合人员资料进行考核；适合者内部调动，办理相关手续人力资源规划人力资源部经理

4、人力资源管理的主要流程97​签订劳动合同流程招聘任用流程流程文件编号本流程共2页之第2页生效日期:天麟公司责任人备注总经理培训主管、相关部门经理人事主管流程协调控制部门:人力资源部总责任人:人力资源部经理制订人:审核:签署:总经理相关部门经理相关部门及下属公司入职培训审批通过?辞退流程否是人力资源部人事主管人事主管

试用期员工考核表辞退流程建档岗位培训岗位考核入职考核撰写考核表签订试用期合同人事主管培训主管

98​流程培训流程流程文件编号本流程共1页之第1页生效日期:责任人备注总经理培训主管培训主管流程协调控制部门:人力资源部总责任人:人力资源部经理制订人:审核:签署:总经理相关部门及下属公司培训需求分析审批通过?实施计划否是人力资源部

部门培训计划天麟年度培训计划部门培训需求分析存档人力规划相关部门经理及下属公司经理考核结果培训主管

拟订部门培训计划培训评审结果撰写天麟年度培训计划培训培训考核相关部门经理及下属公司经理培训主管培训主管培训主管天麟公司99​汇总、统计考核结果撰写奖惩建议对部门内人员进行考核流程员工业绩考核流程流程文件编号本流程共2页之第1页生效日期:天麟公司责任人备注流程协调控制部门:人力资源部总责任人:人力资源部经理制订人:审核:签署:总经理相关部门及下属公司部门内考核人力资源部

员工业绩考核评分表员工业绩考核汇总表组织业绩考核培训人力资源部经理

根据权限表对规定人员进行考核

认可汇报考核结果和奖惩建议人力资源部经理存档汇报通过通知考核结果和奖惩建议总经理、人力资源部经理100​流程员工业绩考核流程流程文件编号本流程共2页之第2页生效日期:天麟公司责任人备注根据权限表部门经理流程协调控制部门:人力资源部总责任人:人力资源部经理制订人:审核:签署:总经理相关部门及下属公司人力资源部被考核人与其直接上级进行沟通接受考核结果和奖惩建议实施奖惩人力资源部经理101​流程员工能力考核流程流程文件编号本流程共2页之第1页生效日期:天麟公司责任人备注流程协调控制部门:人力资源部总责任人:人力资源部经理制订人:审核:签署:总经理相关部门及下属公司部门内考核人力资源部

员工能力考核评分表员工能力考核汇总表组织能力考核培训人力资源部经理

对部门内人员进行考核汇总、统计、撰写考核结果被考核人与其直接上级进行沟通根据权限表对规定人员进行考核

认可规定人员的考核结果通知本部门的考核结果汇报、通知考核结果人力资源部经理根据权限表根据权限表存档通知汇报人力资源部经理102​流程员工能力考核流程流程文件编号本流程共2页之第2页生效日期:天麟公司责任人备注总经理人力资源部经理流程协调控制部门:人力资源部总责任人:人力资源部经理制订人:审核:签署:总经理相关部门及下属公司审批通过?实施激励方案否是人力资源部激励建议

撰写激励建议业绩考核结果综合考核人力资源部经理存档人力资源部经理人力资源部经理103​项目管理能力的全面提升组织结构调整：天麟公司成为独立法人实体设置营销部、项目部等项目管理相关部门各部门协同一致，加强对项目的整体管理管理流程改善：建立系统的项目论证、选择流程和项目管理流程，加强项目管理建立可靠的项目预算和资金筹集流程，加强资金管理考评体系建立：建立KPI业绩考评体系，加强对中高层经理人员的业绩管理根据业绩表现公正地给与中高层管理人员奖惩，实现有效激励5、天麟公司非业务性的项目管理能力的提升有赖于其他管理平台的建立104​建立强有力的项目论证、选择流程：集中各类专业人员建立项目论证组，对投资项目进行可行性综合分析结论对于准备投资的项目，进入投资项目管理流程对于被否决的项目，由投资部存档，并进行跟踪研究

项目论证组提交天麟公司高层项目的可行性分析报告：市场前景财务回报项目融资运作管理资金支持法律事务由总经理和各副总共同决定是否进行投资

项目论证组各成员分别对项目可行性的各方面进行分析：市场前景财务回报项目融资运作管理资金支持法律事务*如果有合适的经理人选，可加入项目论证组，以尽早对相关行业有所了解经总经理批准后，由相关部门人员组成项目论证组：市场顾问财务顾问项目顾问财务部资金管理员法律事务部人员项目部后备经理*

投资部对投资建议进行初步判断对于认可的项目，投资部提出组建项目论证计划

市场顾问建议其他人员建议天麟公司的项目机会主要来自投资部市场顾问对各产业的分析天麟公司内、外各类人员均可以向投资部提出项目建议进行初步判断成立项目论证组进行项目可行性综合分析提交高层领导审议105​投资部对天麟公司内、外部提供的项目建议进行初步判断市场顾问根据日常对各项目研究，提供项目建议投资部经理领导各类分析人员对投资建议进行初步判断，进行认可后制定项目论证计划天麟公司内、外各类人员均可以向投资部提出项目建议项目论证计划需要论证的具体方面与方法：市场方面财务方面经营方面法律方面建议参加人员论证时间表所需经费106​组建项目论证团队，对项目可行性的各方面进行综合分析并完成报告项目可行性分析报告就项目前景和未来运作的各个方面提出意见和建议：市场前景财务回报项目融资运作管理资金支持法律事务相关的财务预算和计划时间表项目退出时机和方式的建议对于突发事件的应对性建议工作团队： 参加人员：

工作方式：项目可行性论证组市场顾问财务顾问项目顾问财务部资金管理员法律事务部人员项目部后备经理分别收集资料无领导小组讨论综合各方意见，达成一致观点项目总监总负责107​由总经理和各副总共同判定项目可行性报告，决定是否进行投资项目可行性分析报告项目可行性论证组进入投资项目管理流程由经营部存档，进行跟踪研究108​建立可靠的项目资金管理流程，以保证项目资金的筹集和使用效率公司日常经营期间，相关财务人员将围绕财务预算对下属公司财务运作进行管理

新公司成立期间，根据融资计划和融资时间表,投资部财务顾问负责外部项目融资；财务部资金管理员负责内部融资项目可行性论证期间，投资部财务顾问和财务部资金管理员将对项目的财务运作进行整体规划提出融资和资金预算计划启动资金到位公司日常资金管理109​项目可行性论证期间，投资部财务顾问和财务部资金管理员将对项目的财务运作进行整体规划需要完成的报告融资时间表融资财务成本预计表项目启动后各期间财务预算计划项目启动后各期间资金需求计划和融资计划项目启动后各期间资金使用计划融资情况、财务计划和资金计划执行情况将作为考核相关财务顾问和资金管理员的重要标准时间：

负责人：参与者：

工作内容：项目可行性论证时期财务顾问财务部资金管理员财务顾问负责外部项目融资资金管理员负责内部融资与有关融资机构和中远房地产财务部联系，共同制定