针对煤炭企业干部人事管理的探讨

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在企业管理中，领导干部是企业的核心力量，是企业发展过程中必不可少的人才资源。尤其是对于国有企业来说，企业的干部管理是企业党委及组织关注的重点，因为干部队伍的建设关系到企业的未来发展。尤其是在当代背景下，企业不断地在进行现代化管理模式的改革，大部分的国有企业都在努力的转型，力求实现战略及改革的目标，在这期间干部队伍能够起到领导带头的作用，努力为企业的发展做出贡献。以往的国有企业的干部管理工作是在政府的行政机关的干部管理模式上进行更改的，但是企业运行机制与行政机关有很大的不同，所以国有企业干部管理模式既继承了机关模式，又符合企业的特点。现在的国有企业要根据企业自身的经营管理特点，摸索出有着企业特色的一套独特的干部管理办法，紧密联合实际进行干部管理改革，这样才能顺应时代的发展，与时俱进。本文以煤炭国有企业为例对干部的人事管理进行探讨。

二、煤炭国有企业干部管理工作的特点

煤炭国有企业类似于一般国有企业的干部管理，但是不同于一般的企业人力资源管理，都具有以下特点：

（一）企业干部管理具有一定的复杂性

首先对于干部的选拔来说，干部的任用一般是经过考核后才能晋升为干部，目前现阶段来说，现在很多煤矿企业的干部起点学历是本科及以上聘用的人员。而且干部考核的部门较广，考核项目较为复杂。对于干部的管理、考察等方面需要有严格的规章制度进行约束。首先干部管理协调工作难度较大。因为其工作岗位的不同，所以其绩效考核以及考评机制等都与一般的职工不一样，而且各部门因为工作性质不同，所以在管理上也存在一定的差异；其次。s着经济的不断发展，很多国有企业涉及到投资领域，所以朝着多元化的方向进行发展，企业需要补充各方面的人才。对于人才的引进也是不遗余力，所以各种人才的流入使得企业人力资源状况变得复杂，而且管理也具有一定的难度。所以逐渐国企集团化的发展使得不同经营行业的干部组成、薪酬及晋升考核标准不同，制订出一个统一的，符合所有部门要求的干部管理体系不是很容易。

（二）企业干部人才选用较为传统

干部管理在不同企业也有着不同的制度，但是煤炭国有企业的干部管理区别于一半私有企业的人力资源管理。一般企业的人力资源管理有较大的灵活性。私有企业要想发展必须依靠人才的力量，所以企业的管理者必须尊重人才，利用各种条件来吸引和挽留更多的人才。所以私有企业中很多优秀的员工都有着良好的薪资和职位。但是对于一半煤炭企业来说，其在干部的管理上与民营企业截然不同，在煤炭企业中对于干部的任免、薪酬等方面有着非常严格的要求和统一的标准，很难回去突破这一规范的约束，尤其是职位晋升以及干部选拔任用，对于资历的要求非常严格，而且要有学历水平等要求，所以通常很难突破既定的规定。而且在煤炭企业中对于干部的选拔任用时要同时考虑人品和业绩，只有德才兼备的人员才是领导岗位选拔的主要标准。所以煤炭企业很少能够打破资历、破格提拔人才。

（三）企业干部管理具有独特性

煤炭企业具有其独特的干部考核和任用制度，不同于社会企业人员任用。企业人员选拔主要是社会招聘，多为有经验的人员，这样能够减少培养、培训方面的开支，而煤企干部任用多从高校选拔，或者从基层提拔，具有严格的选拔制度和干部培养制度，通过干部培养能够获得符合企业选才标准的优秀人才。同时这个过程也比较漫长，很容易造成人才流失，给企业造成资源损失，所以近些年许多企业开始着重树立优秀的企业文化来培养员工的忠诚度。

三、加强煤炭企业干部管理的建议

（一）建立干部管理的规划系统

自二十世纪70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。在人力资源管理职能中，人力资源规划具有战略性和应变性。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，人力资源规划对于国有企业开展干部管理有着非常重要的意义，而且对于国有企业向现代化人事管理的转变也有促进作用。

首先，分析煤炭企业的战略和发展目标，根据具体情况做好干部管理需求分析，主要包括实现这个目标需要不同层次、结构的干部的素质要求和数量要求，以及根据企业发展需要干部的实践能力要求。

其次，对目前煤炭企业的现有干部状况进行梳理和调查，比如现有干部的具体情况，包括，年龄、性别、学历、职务、技能、岗位、工作能力和收入等等，对公司未来有可能换岗或者任命的干部有具体的了解。

然后，根据煤炭企业的经营状况和社会大环境的具体情况，预测公司未来一段时间人力资源发展的趋势。这个部分应该包括对内部员工的预测和对外部环境的分析。根据具体的分析情况，判断本企业对与干部培养和引进的需求。

最后，制定科学的干部管理策略。社会经济在发展，人才在流动过程中才会有需求，结合人力资源分析，盘点各方面的关系，才能合理科学的制定干部管理策略。针对煤炭企业的战略目标，建立了基于战略的干部管理规划系统。

（二）坚持公开公正民主的选拔原则

煤炭企业在干部任用方面不要因为关系远近而进行选拔，做到公平公正的选用和评价人才。第一，要遵守企业的竞选和评价的操作规程。领导应该带头遵守公司的规程，这样才能够维护评选和评价过程的公平公正。而且要做到不主动干涉评选结果，不把意见提前公示，这样才能让过程有序的进行下去。要严格规范推荐、测评、考察和讨论决定等环节，实行民主竞选，民主推荐的方法，使得人才的任用更加的公正透明。总之，要用制度、规则和程序保证选拔出人才，人事部门及领导要知人有道、识人有据、用人有方，确保公平公正。第二，要公开的接受其他部门或者个人的监督，增强竞争的氛围。增加评选结果的可信度，给员工以积极向上的动力，激发其工作的热情和责任感，以公平公正的用人态度带动公司全员的竞争。

（三）建立系统规范的教育培训体系

煤炭企业核心竞争力的提高，要保持技术领先、管理领先。而这一切要靠人才作用的发挥才能够达到。煤炭企业的干部的素质、文化和技能水平都处于固定的层次，虽然通过长期的工作，可以得到更多的工作经验，但这些并不能保证企业核心竞争力的增长。只有保持核心竞争力的持续领先才能在未来发展的道路上越走越远，所以，煤炭企业必须通过各种方法来提高企业干部的综合水平，使其迅速成长为可用的人才，发挥才能创造出更高的价值，推动着企业不断地前进。在现代环境下，各类人才选择企业时，除对该企业的薪酬、发展前途等因素较为关注外，也会关注该企业是否重视人才的培养，对于企业的员工以及干部来说，企业加强对其的培养也是对其价值的认可。所以，建立完善的培训体系对于员工来说，更具有吸引力。而且干部队伍的建设要从文化知识、管理方法以及道德素质方面进行，为企业培养出德才兼备的干部人员。

（四）科学设置考察评价机制

考评体系是对煤炭企业现有的干部管理的基础上对干部进行工作、业绩、态度、发展等问题上个人的综合评价，煤炭企业中的考评制度一般包括自我评价的领导评价。通过考评结果完成对人员的任用和加薪。而在考核的过程中要严格的按照指标体系内容方面，对不同的岗位按照不同的考核标准进行设计考核。在考核内容的设计上既要注意岗位工作的难易程度，又要关注考核评价的内容是否符合岗位工作的特点，比如不能把与客户沟通及业绩方面的考核项目放到供应链上面。而且在考核过程中，领导要起到监督的作用，但是不能作用考核和评价的结果，只有严格按照公司规章制度认真执行才能实现公平公正的考察环境。

煤炭企业的干部管理关系到企业未来的发展，干部是企业经营管理的中坚力量，所以其重要性不言而喻。在干部管理过程中不能循规蹈矩，要结合现代化管理方法来改变管理理念，创新管理办法，充分发掘优秀人才的潜力，从而使得企业发展更加有竞争力。

第二篇：浅议当前地方煤炭企业人事管理2加强人事制度改革促进煤炭企业快速发展

XX县区金达煤矿邮编277514电话2313636）

李伟费玉祥闫加伟

摘要。用人机制是企业三大机制建设的重要内容，随着我国国有企业改革的深入，人事制度取得长足发展，本文深入分析了当前地方煤矿人事管理制度中存在的许多问题，并提出相应的改进措施。

关键词：人事制度；改革；发展

近几年来，随着煤炭市场行情政策性好转，煤炭企业运营质量显著提高，企业内部改革步伐明显加快。但是，由于企业管理层受传统思想的影响，改革措施大多侧重于经营机制的转变，很少触动对企业健康快速发展起决定作用的管理机制，尤其是干部任用机制。我们都知道中层干部是领导决策的直接执行者，是企业的“脊梁”，其职能发挥程度决定了员工的积极性和工作绩效。有资料表明：企业人员流失和工作效率低下，75%的原因是中层管理人员粗暴和错误的管理方法造成的。如何加强人事管理，创新用人机制无疑成为提高企业活力和效益的根本途径。

一、当前人事制度存在的问题

㈠选拔制度不规范，缺乏公正性。主要表现在干部的提拔培养上，裙带关系严重，任人唯亲，不能一个标准对人，一把尺子量到底。许多重要管理岗位被领导的亲信把持，有能力、无关系的人得不到重用，造成企业内部官本位意识浓厚，等级观念盛行。管理人员不能以身作则，创造性地开展工作，习惯于在上发号施令；职工与干部之间关系对立，矛盾重重，疲于应付，办事效率低下。

㈡考核机制不缜密，针对性差，主要有以下几点：

1.主观因素多，考核结果缺乏公正性。原因有两方面。一是大多数干部职工不能从被考核人的岗位性质和职业道德的角度出发，打分仅凭关系的好坏和个人喜恶，造成考核结果与个人实际业绩的严重脱离，使工作中的“和事佬”与业绩大、能力强的人优劣难分；二是有的干部为了得高分，拉关系，走门子，建立“互助网”，使考评机制转变成拉帮结派的官僚系统。

2.考核面窄，局限性强。⑴缺少针对性。目前，大多数企业干部量化考核是按照德能勤绩标准来进行，某程度上说这种办法比较合理，几乎能把表现很差的人给筛选出来。但是由于每个干部所在部门的职责、工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不一样。如果只笼统地按照德能勤绩标准考核干部，很容易出现“千人一面”和干部之间忙闲不均、优劣难分的现象。而且，受技术手段的影响，在指标统计时

1我们不能对各项标准准确定性，孰轻、孰重很难区别，甚至工作中因个人因素和管理责任给企业带来严重的经济损失或社会影响也不能体现。⑵缺少层次性。主要是在同一部门正副职的考核上，考核标准没有细化分解到岗位，没有真正体现“绩、效”这一特征。

3.考核结果执行不到位。末位淘汰的作用是毋容置疑的，但是由于选拔制度的不合理性，决定了我们根本不可能完全按照规定要求去做，降低了考核制度的严肃性，使之流于形式。

㈢日常监督系统不完善。大多数干部的考评是在年中和年末两次进行，而日常工作的考核得很少，尤其缺少干部在大是大非问题和突发事件上判断、处理能力的考核，造成人员不能始终如一地按原则和制度办事。

㈣连任制削弱了内部人才的流动性，使企业缺乏生机。用人上的只上不下制度，使管理人员因缺少竞争而无所作为，工作效率低，执行力差；有能力，无资历的年轻人很难有提升的机会，长时间的压制使他们养成等、靠、懒、散的不良习惯，出工不出力、到岗不尽责、混日子现象增多，造成企业后备力量不足，内部人才流失严重。

二、改进措施

㈠大力推行以聘任制为主要形式的干部用人制度和以绩效考核为主的监督体系，确保在人才的使用上活起来、流动性大起来。

1.在干部任用上，坚持以聘任制为主体，彻底打破“终身制”，确保人员使用的竞争性和灵活性。根据各职能部门的性质和岗位要求，以签订聘任合同为手段，推出任期为一年或两年的干部聘用制度。制度要明确责任和工作目标，规定在使用期内出现严重经济问题或管理责任等条款；期满后确因工作能力较差，不适应本岗位或任职期间无所作为的按照标准调离本岗位。同时，为调动广大干部的工作积极性和责任心，使那些技术过硬、理论水平较高、敢抓敢问的中青年通过竞聘方式走上管理岗位，就该职位向全公司招聘，充分发挥“鳗鱼效应”。

2.在干部考核上，以末位淘汰制为基础，建立严密的绩效考核监督机制。考核标准要力求做到：⑴考核到岗，责任到人。根据不同职位的特点以及正副职责的不同要求，将考核量化分解到岗位，使考核标准既有共性目标，又能体现个性特色，让“千斤重担人人挑，个个肩上有指标”；⑵定性量化与定量考核相结合。在指标中既有产量、成本效益、下井次数等量的指标，又能体现企业安全状况、帮包质量、部门服务质量等质的要求；⑶建立个人工作实绩档案和重大过错台账。工作实绩档案主要记录干部按照岗位分工在企业生产经营管理、职工队伍建设、任务目标完成等方面所取得的成绩。过错台账主要记录任职期间人为因素或管理过失，对公司生产经营、安全生产造成的损失（或影响）应承担的责任。

㈡加大教育培训力度，建立高效的企业执行文化。高效的企业执行文化，是现

2代企业发展的必由之路。要建设高效执行文化，提高管理人员的执行力是关键。就管理人员来说，执行力具体包括业务执行力和管理执行力。目前多数中层干部是从基层业务做起来的，而且往往是基层工作得很出色，业务能力很强，而对管理他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。要提高他们的执行力就必须加强教育培训，这种解决好三个问题：一是定好位，即解决好角色问题，也就是教育各级管理人员要摆正位置，明确职责、权利和责任，做到责权利对等；二是带好队即解决好队伍建设问题，这也是当前中层干部存在的普遍问题。主要是指打造一支高效执行力的团队，做好人才的接续工作，使人力资源向其他资源一样既保值又增值，既能持续发挥作用，又能不断发挥放大和扩张效应；三是提高学习力。学习力是企业的生命之本，是人才培养的推动力。全国人大副委员长成思危在99年世界管理大会上指出“今天的人才要保持为人才就必须提高学习力”。因此，企业要建立高效的执行文化就必须以创建学习型企业为平台，提高他们的学习力。

当然，企业改革的道路是曲折的，不可能一蹴而就，需要由浅入深，循序渐进。但是，作为内部管理“三大”机制之一的人事管理如果不加快改革步伐，将使企业错过当今这千载难逢的发展机遇期。

作者简介：李伟，XX省XX县区人，1974年12月出生，本科文化程度，现就职于XX县区金达煤矿，担任人力资源部副部长职务

第三篇：煤炭公司人事劳动管理制度人事劳动管理制度

第一章总则

第一条为建立符合现代企业制度要求的人事劳动制度，加强企业内部科学化、制度化、规范化管理，增强企业激励机制、竞争机制和约束机制，有计划地开发人才，提高员工队伍素质，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，科学组织劳动过程，提高工作效率，促进公司经济的可持续发展，根据《公司法》、《劳动法》和《XX省伊东煤炭集团有限责任公司章程》及有关法律及法规政策的规定，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团公司机关及所属各企业。

第二章组织机构

第三条集团公司的职能部门称谓部或室，所属各企业的职能部门称谓科或室。

第四条集团公司的职务设臵：

（一）行政管理职务为。董事长、副董事长、董事、总经理、副总经理、三总师、顾问、总经理助理、监事会主席、监事、部长（主任及各直属企业正职）、副部长（副主任及各直属企业副职）、科长、副科长。

（二）党群管理职务为：党总支书记、党总支副书记、纪

－1－检委书记、工会主席、工会副主席（正部级）、部长（主任）、女工委主任（正部级）、团总支书记（正部级）、副部长（副主任）、科长、副科长。

技术职称为。高级、中级、初级。

第五条集团公司所属各企业下设的科或室，其级别为科级。集团公司及其所属各企业职能部门的领导职数，严格限定为一正一副。突破领导职数的，必须报集团公司审批同意后方可聘任。

第三章人事管理

第六条实行全员劳动合同制。凡自愿在本公司就业并经公司人事部同意者，均需同公司签订劳动合同。合同期满经双方同意，其劳动合同可续签。劳动合同的解除按《中华人民共和国劳动法》有关规定执行。凡受聘担任公司各级管理人员的，必须先与公司签订劳动合同，然后才有资格应聘进入管理岗位。

第七条集团公司范围上至董事长下至员工，其劳动合同一律一年一签。

第八条签订劳动合同期限不得超过国家法定退休年龄。

第九条公司员工在被聘用及晋升方面享有均等的机会。集团公司优先面向各直属企业选拨聘用各职能部门管理和业务工作人员，在不能满足需要时再向社会招聘。

－2－第十条各直属企业因工作需要增用新员，必须经集团公司人事部批准，并在公开、公平、公正的基础上择优聘用。原则上优先在集团公司内部员工中选拨，竞争上岗，横向调整。集团公司内部无法满足需向社会招聘时，须经人事部批准方可录用并办理有关用工手续。

第十一条严格按照聘用人员基本程序进行招聘。组织招聘时要突出集团公司标识、文化。招聘原在其他单位就职人员，必须出具与原单位解除劳动关系证明书。

第十二条人事调整必须本着客观公正、人与工作互相适应的原则，坚持以考核为依据，以岗位任职资格为标准，兼顾个人发展潜能和现任职务、岗位，实行竞聘上岗，合理进行人力资源的配臵，充分发挥员工的能力，促进企业的稳定发展。

第十三条各级管理人员任免按《公司法》、《党章》及《XX省伊东煤炭有限责任公司章程》有关规定执行。

第十四条集团公司直属各职能部门本着“科学配臵，精干高效”的原则实行定编、定岗、定员，力争使岗位人员达到知识化、专业化、年轻化。

第四章劳动管理

第十五条集团公司对所属各企业用工实行总量控制，采取一年一定，动态管理的办法。各企业在集团公司核定的用工

－3－总量内可以自主用工。凡突破用工总量的将追究有关领导责任。各企业确需增加用工总量，须报经集团公司人事部批准并签订劳动合同后方可录用。

第十六条员工工作调整及岗位调整：

（一）集团公司因工作需要可向所属各企业选调或选派工作人员。

（二）集团公司所属各企业内部员工岗位调整或工作调整，由各企业自主决定；

（三）各企业之间需要调整的人员，根据各企业的岗位编制和集团公司核定的用工总量情况，由集团公司人事部进行调整并办理有关手续。

（四）对在易患职业病岗位工作的人员，应按期进行转岗、轮岗。

第十七条集团公司及所属各企业对违法违规员工有解除劳动关系的权利；员工如因工作不适，工作不满意或其他原因，有提出申请解除劳动关系的权利。

第十八条待岗：

员工参加岗位竞聘未能上岗者，最多执行一年的待岗时间。在此期间可参加各类就业培训，提高素质和劳动技能，重新参加竞聘。一年之内待岗员工未主动要求竞聘上岗或重新参加竞－4－聘仍未上岗者，公司方可与其解除劳动关系，人事档案移交XX县区劳动就业局。

第十九条员工有下列行为之一者，按照《劳动法》有关规定解除劳动关系，并办理解除劳动合同有关手续。

（一）连续旷工时间超过15天，或一年内累计旷工时间超过30天者（公休、节假日除外）；

（二）经常迟到、早退，一年内累计达到50次；消极怠工经批评教育无效者；

（三）营私、挪用公款、收受贿赂、拖欠公款数额较大，情节严重者；

（四）玩忽职守，贻误公务，致使公司蒙受直接和间接经济损失超过1万元以上者；

（五）在试用期间被证明不符合聘用条件的；

（六）严重违反公司劳动纪律和各项规章制度的；

（七）劳动教养以及被依法追究刑事责任的；

（八）因患病或者非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排其他工作的；

（九）不能胜任本职工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的；

（十）公司因生产经营困难或技术改造需要裁减人员的。

－5－上述

八、

九、十款应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人或同住亲属。

第二十条员工自愿解除劳动关系时，应提前三十日向人事部门提出书面申请，并经审核批准后办理解除劳动合同证明书。在未批准前不得借故脱离岗位，否则造成的一切损失由其本人负责，并按《劳动法》和《企业职工奖惩条例》进行处理。

第二十一条被解除劳动关系的人员无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，公司将提请公安部门按照《社会治安处罚条例》的有关规定处理。

第二十二条员工到法定退休年龄的按国家有关规定办理。

第二十三条员工解除劳动关系后，应及时办理《离职移交清单》。未办理移交手续的，人事部门不得办理任何手续。

第二十四条在劳动管理上要进一步打破“股东员工”和“纯粹员工”的界限，人人平等。满足录用条件者，不论股东还是员工一样录用；按规定该强行解除劳动关系的“股东员工”也毫不例外。

第二十五条临时性用工必须由用人部门根据工作需要和编制，坚持按需雇用原则。对列入工资总额中支付工资的临时性用工必须实行定编定岗，不得超编雇用。

－6－第二十六条对经管财物、有价证券、经营销售和涉及公司重要信息等特殊管理岗位禁止临时性用工。

第二十七条临时性用工人员必须进行身体健康检查。严禁雇用有严重既往病史或身体残废人员。

第二十八条临时性用工按工作性质或工作任务签订劳务协议书。

第二十九条人事档案管理是现代化企业人力资源管理的一项重要工作，对人事档案科学、规范、标准的管理，能够有效地保守人事档案机密，维护人事档案材料的完整性，防止材料损坏，提高人事档案的利用，使其高效、有序地服务于企业，促进企业的科学管理。

第三十条员工解除劳动关系后，经总经理和人事部负责人批准后，人事档案管理人员应在一个月内及时将解除劳动关系人员的人事档案移交XX县区就业局，以便解除劳动关系的人员在社会上重新就业。

转递人事档案应遵守保密原则，严格交接手续。接收档案单位必须退回有接收人签字并加盖公章的回执单。

第三十一条查阅、外借人事档案和出具证明材料必须履行有关审批手续。

第三十二条用人单位必须建立健全劳动安全卫生制度，

－7－严格执行国家劳动安全卫生规程和标准，对劳动者进行劳动安全卫生教育，防止劳动过程中的事故，减少职业危害。

第三十三条从事特种作业的员工必须经过专门培训并取得特种作业资格后方可持证上岗。对从事有职业危害作业的人员应定期进行体检，并为其建立职业健康档案。

第三十四条按照国务院《女职工劳动保护规定》和《XX省自治区女职工劳动保护规定实施办法》，维护女职工和未成年工的合法权益，保护女职工在劳动和工作中的安全与健康，定期对女职工进行身体健康检查。

第三十五条集团公司机关实行电脑签到签退考勤制，逐日认真考勤。所属各企业分别根据各自具体情况制定考勤管理制度。集团公司机关考勤由人事部按月统计汇总。考勤必须实事求是，一经发现代签等弄虚作假行为，分别处罚代签者和被代签者虚假天数工资的50%。当月考勤结果在次月支付工资时执行。

第三十六条请假及审批：

（一）员工请假必须事先书面办理请假手续。如遇特殊情况本人来不及书面办理请假手续，可用通讯或委托他人等方式进行请假，事后补办请假手续；如果假期不足应提前办理续假手续。未办理请假续假手续或请假未经批准而脱岗的视为旷工。

－8－

（二）请假程序：

1.经理助理以上的高管人员由集团公司董事长或总经理批准；

2.部门第一责任人7天以下（含7天）由分管经理批准，7天以上由总经理批准；

3.部门副职7天以下（含7天）由部门第一责任人批准，7天以上由部门第一责任人同意，分管经理批准；

4.科长（含科长）以下管理人员由部门第一责任人批准；

5.婚、丧、产、病假及工伤假按国家及地方各级政府有关规定执行。

第三十七条社会保险、抚恤按国家及地方各级政府有关规定执行。

第五章薪酬管理

第三十八条集团公司对所属各企业工资实行总量控制，一年一定、动态管理的办法。工资总额计划是企业劳动计划的重要组成部分，是编制企业成本计划的重要依据，集团公司每年根据企业生产经营计划和经济效益，结合上一年度实发水平与当年职工人数计划，编制工资总额计划，对所属单位下达工资总额计划，核定工资基数，考核计发。

集团公司所属各企业在集团公司核定的工资总额内自行制

－9－定工资分配办法，并报集团公司备案。

（一）集团公司根据人员调入调出情况在12月底或次年1月初对工资总额进行考核，凡突破工资总额的，集团公司将追究有关领导责任，并按突破部分如额抵减下一年的工资总额。

（二）集团公司所属各企业按季向集团公司人事部报送工资报表、工资汇总说明和用工情况，人事部每半年检查执行情况。

第三十九条集团公司新增人员按下列规定执行：

（一）新增人员执行6个月的试用期。试用期执行800元的工资标准。试用期满考核合格后，按公司制定的岗效工资标准执行。

（二）特聘人员按协议工资或合同规定的工资标准执行。

（三）研究生、硕士、博士留学回国人员根据其实际工作能力，综合评定考核后，确定岗效工资标准。

第四十条公司各级管理人员（含非生产岗位的所有业务员）工资管理办法详见《XX省伊东煤炭集团有限责任公司薪酬管理办法》。

第六章考核与奖惩

第四十一条建立全面的考评制度。考核应当坚持实事求是，客观公正，注重实效，坚持定性考核和定量考核相结合。－10－根据公司经营目标和岗位职责特点，确定量化的考核指标。难以实行量化考核的岗位，要根据经营业绩和工作实绩进行严格考核。

第四十二条考核以德、能、勤、绩为基础内容。实行年薪制的决策、经营者群体，要同集团公司签订经营责任书，实行月薪制及其他工资制的管职人员要制定岗位责任。在此基础上，分别以责任书和岗位责任的各项内容为考核重点。

第四十三条集团公司副部级（含副部级）和各企业副职以上管理人员由集团公司进行考核（具体考核办法另行制定），其他人员由人事部、各企业进行考核，其考核办法根据实际制定。各部门第一责任人对其直属员工负有平时工作成绩考核的责任。

第四十四条对重要岗位上的中高级管理人员要建立定期述职报告制度，并建立考评档案。集团公司各职能部门、直属企业的主要负责人每年年底或次年年初要向集团公司党委、董事会做述职报告。

第四十五条建立各级管理人员年度考核、任期考核、职务晋升考核和工作调配考核制度，并建立考核档案。年度考核一般在年底或第二年年初进行，任期考核在任期届满时进行。

第四十六条根据各企业的实际情况，建立科学的考核指

－11－标体系。根据不同岗位职责的要求，考核内容应有所侧重，并按岗位分工落实个人责任。

第四十七条严格按照考核的基本程序进行考核。

第四十八条根据考核结果，做出优秀、良好、称职、不称职的评价，记入本人考核档案，作为聘用、续聘、解聘及实施奖惩的依据。

第四十九条严格审计监察制，在严细考核的基础上，要进一步完善和强化常规审计、任期审计、离任审计等监督机制。

第五十条员工的奖惩按国务院《企业职工奖惩条例》执行。

第七章附则

第五十一条本制度与公司过去的有关制度、规定、办法等不相一致的，一律以本制度为准。

第五十二条本制度在执行过程中，如果国家法律、法规、政策和当地政府的有关办法、规定调整变动，按新的法律法规、政策执行。

第五十三条本制度未尽事宜，按国家、自治区、市、旗有关法律法规、政策执行。

第五十四条各企业根据本制度并结合本单位的实际情况制定实施细则。

－12－第五十五条本制度由集团公司人事部负责解释。第五十六条本制度自发布之日起执行。

－13－

第四篇：国有企业干部人事管理经验材料一、干部队伍建设方面的探索和实践

公司自从“十一五”以来，在干部队伍建设方面做了大量的创新和探索。早在2006年公司成立伊始，就先后颁发了《无锡客运有限公司干部聘任管理办法（暂行）》、《大学生、专业管理人才招聘管理办法》、《干部年薪制考核办法》等一系列干部队伍建设方面和干部制度改革方面的相关文件和规定，并

在全公司范围内公开了《无锡客运有限公司人才价值观》，对人才、人才价值观、公司用人的标准以及对干部领导能力的评价标准等做出了较为详细的说明。

通过近两年来的探索和实践，公司的干部队伍面貌发生了较大变化。干部的平均年龄较之两年前有了显著下降；干部队伍的文化水平有了显著提高；干部队伍活力明显增强；干部队伍的群众公认度明显提升；干部队伍的执行力、领导力、学习力、创造力和创新力有了较大改变。但是干部队伍在局部、在个别、在不同的层次上还仍然存在着各种各样问题和差距。

突出表现在。一是干部队伍整体素质仍偏低，知识结构、领导能力、管理水平等仍不能适应急剧发展、变化、科技含量日益提升的新形势。二是在新时期意识形态、社会价值观多元化的影响下，部分干部工作作风浮躁，缺乏新时期企业工作所需要的那种创业激情、敬业精神和群众观点。三是一些干部工作方式方法仍比较传统，没有或甚少接受系统的现代管理知识和能力培训。许多干部仍在复制或延用十几年前老一辈领导言传身教的管理做法。四是少数干部对新思想、新观念的接受能力偏弱，对现代管理新技术、新手段不熟悉，缺乏接受、应用和推广的热情。

二、创新和深化干部队伍建设方面的思考

针对这一现实，我公司在干部队伍建设方面除了要继续坚持并持续推进近年来行之有效的改革、创新举措外，重点要在一“动”、一“竞”两个方面加大干部队伍建设创新和深化的力度。

（一）立足“动”、促进“动”、鼓励“动”，以动态管理为手段，进一步创新干部队伍建设的形式。

1.动态管理“动”什么。

动态管理要“动”三个方面。一是动思想；二是动行为；三是动位子。所谓动思想，就是在干部队伍中全面弘扬和倡导树立干部能上能下、能左能右的新时期干部任用观念，打破国有企业干部固有的陈旧的“铁交椅”观念。同时，要结合企业自身的特点，在干部队伍中树立绩效观念和群众观点，大力引导、倡导和促进企业领导干部立足本职岗位开拓创新、出成绩、创实效，努力在自己的任期内为企业多实现收入利润、为员工多增加工资福利、为社会多创造价值财富。所谓动行为，就是通过建立健全、完善深化和贯彻落实企业的干部制度，在日常工作中加强对领导干部的监督、考核、评价和奖惩，从而在制度上规范、约束、引导和塑造企业领导干部的行为。所谓动位子，就是通过对干部综合素质、能力、水平和工作绩效的考核、评价，适时地通过组织提拔、公开招聘、竞争上岗、上挂下挂、横向交流、诫勉谈话、降职使用、调离岗位等形式，对领导干部的职务和岗位进行相应的调整和变动。

2.动态管理如何“动”。

动思想。干部队伍建设的动态管理，其中关键的、常态化、持之以恒的工作就表现在“动思想”方面。思想决定行为，行为决定绩效。

在动思想方面，常用的方法有强动、拉动、自动。所谓强动，是指在一定的时期内，针对干部队伍中存在的某一项或几个突出的问题，集中力量，加大整改或纠正、调整的力度，要求广大干部在规定的时间内必须予以达标或完成。这一方法在国外人事管理理论中也有称作“冷冻法”，即把某种不合规范的行为象冷冻生鲜食品一样，放进冰箱的冷冻室内，在短时间内迅速达到所要求的效果。所谓拉动，是指企业采取各种培训、学习方式，对干部进行经常性的、系统的、多层次、多方位的教育、培训、交流、观摩，引导和拉动领导干部意识和观念的转变，促进干部观念的更新，不断适应新形势、新环境、新条件、新任务。所谓自动，就是要求广大干部要有自我更新、自我完善的意识，面对不断变化的形势和时代，要有危机意识、任职压力，并因此自觉地加强学习、主动学习，自动地适应新时期、新形势条件下上级组织、企业和广大员工对自己工作的新要求、新期盼。

在干部队伍建设中，动思想的方式方法是多种多样的。企业除了要善于总结经验，坚持和和继续发挥以前行之有效的方式方法外，更要与时俱进，不断创新，发现和创造出更多的领导干部喜闻乐见的、容易实行且能够与实际工作紧密结合的方式方法，从而使“动思想”持之以恒、常抓不懈，形式更生动活泼，效果更深化扎实。

动行为。对干部行为的规范、引导、监督、考核和评价是干部队伍建设的重要一环，也是“动行为”的入手处和着力点。干部思想、观念转变与否，不能只听其言，更要观其行，尤其要观其行动的实际效果。我们常说“光

说不练是假把势，光练不说是傻把势，又说又练才是真把势”。

动行为的前提是必须建立健全、完善深化企业的干部制度。企业的干部制度建设一要全面，二要具有群众基础，三要具有企业的特点，四要具有可操作性，五要与时俱进。其中，干部行为规范方面的制度和干部考核评价方面的制度尤为重要。

动行为的关键还在于要真正按照

制度建设的要求，有计划、有步骤、有组织地对各项政策制度进行不折不扣的落实和施行。尤其是在干部的考核考评方面，不能走过场，搞形式主义，形成“报表一大堆，评价都不错，皆大又欢喜，人人乐陶陶”的“和稀泥”式的考核考评。这种不敢动真格的考核考评，不仅起不到规范、引导、纠正、调整、塑造干部行为的作用，反而会败坏干部队伍的风气，助长干好干坏一个样、不干事不出错、多干事不落好的歪风邪气。这是“动行为”的大忌，必须坚决克服，严肃杜绝。

动位子。现实工作中，一提起“动位子”，很多人就认为非上即下。其实这种观点是片面的。现代企业管理中“动位子”应包括：一是向上动，就是传统意义上人们说的提拔；二是向下动，是指对不称职或不能胜任现任职务的干部实行包括降职、解职、撤职、调离等形式的调整；三是平向动，即干部的横向交流、横向调整和平行移动。这种“动”以前不为企业主要领导和人事管理部门重视。其实在现代企业管理中，尤其是国有企业在干部队伍建设中，实行“平向动”是培养干部、发现人才的一个重要手段。用好和善用“平向动”，可以有效地了解人才，把握人才，培养人才，选拔人才，从而为“向上动”或“向下动”提供依据、奠定基础。对于国企人事管理部门来说，在干部队伍建设工作中能否用好“平向动”，是衡量该部门工作水平和工作能力的重要标准之一。对干部实行“平向动”，有着两层用意和目的：培养干部；观察干部。前者，是为了增进干部的阅历和才干；后者可以检验领导干部对工作的态度、实践的水平和工作的效果。

我公司自2006年以来，对公司各级干部进行了广泛的交流和调整。除了加快和大力提拔一批年富力强、德才兼备的年轻同志进入关键领导岗位外，更多地对干部进行了“平向动”，开展上下交流、主辅交流，极大地调动了广大干部的积极性和创新、创造的激情、活力，并在其中发现了一批复合型、领军型的人才，为公司近年来选拔任用干部打下了良好的基础。

（二）引入“竞”、坚持“竞”、弘扬“竞”，以竞争上岗为手段，进一步深化干部队伍建设的机制。

在新形势下、新的时期，要发挥竞争机制的作用，企业必须要加大在时间、平台和空间上的创新力度。

时间上创新。企业以前搞竞争上岗，带有很大的随机性。想起来了，突击搞一次，或连着做几次；工作一忙，又很长时间不动不作。这种非常态化的竞争机制常常让广大干部和员工无所适从，因此会使干部和员工对企业在选拔干部方面的政策缺乏稳定的预期，对企业的干部制度改革丧失信心。个别干部甚至会认为企业搞所谓干部制度改革不过是领导为了政绩做“秀”而已，进而对企业的党委、行政产生不信任感，并因此会挫伤一批追求上进的年轻干部和员工的积极性。因此，企业应将引入竞争机制作为干部队伍建设的一项常态化工作来对待，可在企业干部管理工作中作出如下规定：

（1）凡是企业干部职位出现空缺的，原则上必须公开招聘、竞争上岗。

（2）现有在任的岗位，每两年拿出50%实行定期的公开竞争上岗。

（3）确定每半年进行一次竞争上岗（如当期无岗位竞争的，向后顺延）。

（4）出台相对稳定的、规范的竞争上岗操作规定，明确竞争上岗的条件、程序、竞争的方式方法。

（5）成立专兼职的竞争上岗领导组织，并在每年年初制定当年的干部竞争上岗工作计划，在年内按计划、有步骤地推进实施。

（6）公司的人事管理部门要定期召开相关的座谈会，广泛听取广大干部和员工对干部制度改革和竞争上岗的意见，不断完善和改进竞争上岗工作的内容和程序。

竞争机制的常态化可以稳定干部和员工对公司选拔干部政策的预期，对干部和员工的成长产生正面导向作用，从而激励广大干部和员工按照组织的要求、竞争上岗的条件，积极工作、努力学习，以在适当的机会主动迎接挑战，接受组织的选拔。

平台的创新。选拔任用干部事关企业的发展大计，不能仅有公司的组织人事部门来操作，要注重吸收广大员工参与其中，以使竞争上岗工作拥有广泛的群众基础，选拔出来的干部能够得到群众公认。同时在方式方法上，不能仅限于做几道题目、写两篇文章、接受几个领导面试一下就算竞争了，而要引入现代的、科学的、科技的考核考察手段和方式方法，提升竞争考察的准确性、全面性和技术性。

（1）在竞争上岗工作中，企业可以采取调查问卷、座谈、无记名投票等方式，广泛征求群众对竞聘人的意见和评价。可以组织竞聘人进行技术操作、情景模拟、业务比赛、公开演讲、团队pk等让职工代表或广大员工参与评价、打分。可以在竞聘上岗后的试用期间，建立考评考核机制，以“181°考评法”评价竞聘人的素质、能力、水平和绩效，决定竞聘人的最终聘用与否。

（2）在竞争的方式方法上，除了采用传统的考试、面试办法外，可考虑引进近年来人事管理方面基于计算机技术的心理测试、综合能力测试等先进的干部考核考察手段。

空间的创新。通过竞争的方式选拔人才、任用干部，要保证有相当的竞争数量。只有充分的数量，才能保证选拔的质量。

企业在干部队伍建设中引入竞争机制，必须根据具体岗位、具体职务的情况，适时、适当地打破空间限制，开拓新视野，选拔到足够的人才、优秀的人才和适岗适用的干部。

在具体操作中，可以通过以下途径和方法打破企业选才的空间局限：

（1）对表现优秀的员工可破格允许参与竞争上岗，扩大竞聘的覆盖面；

（2）对本企业缺乏适岗人才的岗位，可以面向企业外部广泛招聘；

（3）对企业特需的人才，可以深入到政府机关、事业单位或高等院校进行专项招聘；

（4）对公司投资在异地所需的人才可面向当地、全国乃至海内外公开招聘。

第五篇：国有企业干部人事管理经验材料一、干部队伍建设方面的探索和实践

公司自从“十一五”以来，在干部队伍建设方面做了大量的创新和探索。早在20xx年公司成立伊始，就先后颁发了《无锡客运有限公司干部聘任管理办法（暂行）》、《大学生、专业管理人才招聘管理办法》、《干部年薪制考核办法》等一系列干部队伍建设方面和干部制度改革方面的相关文件和规定，并在全公司范围内公开了《无锡客运有限公司人才价值观》，对人才、人才价值观、公司用人的标准以及对干部领导能力的评价标准等做出了较为详细的说明。

通过近两年来的探索和实践，公司的