渠道与经销商管理

销售渠道管理渠道与经销商管理0整理ppt优秀企业渠道模式分析与OP渠道规划1经销商管理21整理ppt宝洁公司分销商65%重要客户大卖场直供客户20%10%5%小店C类店大店批发商小店注:1、大店指百货大楼或大商场。2、C类店指规模未到达大商场标准的中小型商场、超市等。3、小店指杂货店。4、直供客户一般为区域性连锁店或全国性连锁店。优秀企业渠道模式－宝洁2整理ppt一级批发商〔kA):出厂价*87%二级批发商：出厂价*〔87+3〕%三级批发商：出厂价*〔87+3+3〕%四级批发商：出厂价*〔87+3+3+3〕%……依此类推中小型零售终端KRC店：出厂价*〔87+6〕%大型直销〔kA):出厂价*87%:消费者宝洁配送费宝洁的渠道梯度利差〔按通常标准：600箱出厂价算〕KA：即KeyAccount宝洁重要客户宝洁的渠道与管理政策3整理ppt宝洁的渠道与管理政策管理政策根本利差常年返利销售利润额外利润临时促销惩戒规那么残存折扣、库存折扣销量返利过程返利赠品支持定量加送开箱费窜货罚金铺货率返点生动化返点开户率返点账期返点专区销售深度分销费梯级进货返利季度增量返利年终返利根本利差：建立利差的立足点，即给直供分销商、零售商的价格与终端零售价格之间的差价利润，直接一点说就是生产商的出货价与零售价之间的差额。销量返利的作用在于保持与分销商长期而持续的合作，并巳鼓励分销商多进货。过程返利的作用在干通过利益的刺激，借助分销商完成终端的货架占有、货架生动化，提高产品的渗透率。惩戒规那么的运用是对分销商违规行为的一种抑制，是确保分销商遵守生产商销售政策的一种手段。临时促销的作用在干刺激短期销量，打击竟争对手。但是在当前日用消费品行业的过度竞争中，很多品牌的临时促销被迫形成了一种长期持续性的行为。分销商的额外利润是生产商给予分销商的货损、配迭等问题上的一次性补偿。4整理ppt根本利差►宝浩的价格梯度是建立在批发价的墓础上的，即按150箱出厂价算，每层是2．4％的利差空间；按600箱出厂价算，每层是3％的利差空间；按1200箱出厂价算，每层是3．5％的利差空间►2002年，宝洁对一级批发商和直供店的年终返利是1．5％，即到达年销量指标后，返进货额的1．5％。年终返利►通过宝洁客户经理和分销商经理密切的配合，稳固和拓展该分销商销售区域内的覆盖效劳。►覆盖效劳费的使用：覆盖效劳费又被分销商形象地概括为“劳务费用〞，它仅用干覆盖效劳所需运作，包括分销商办事处的宝洁临时员工〔销售代表〕的培训、差旅、会议、交通等费用，但不能用干促销活动。►核心生意开展基金〔CBDW〕的使用：对每个核心客户，宝洁每年按进货额的一定比例拨款，用子各种零售终端的促销活动。分销商的销售做得越好，CBDF支持越多。过程返利►宝洁的临时促销通常以两种方式．开展，一是全国性的主题促销活动，对直供分销商、直供零售商进行相应的物资配给；二是阶段性、区域性特价活动，通常会补偿特价销售的差额给分销商和零售商。临时促销►在额外利润方面，宝洁统一规定0．25％的货物残损折扣，除此之外，对干分销商的货损不再负责。对于直供零售商那么有不同的协议约定，根本也在0．25％之内．有的那么负责货损的置换。额外利润宝洁的渠道与管理政策►宝洁制定了详细的惩戒规那么。惩戒规那么5整理pptAPP通路伙伴地市分销商零售终端最终用户APP代理商最终用户代理商APP签约经销商最终用户签约经销商零批商二级分销商网络卖场零售终端卖场1999年1999-2021年2021-未来直供终端大客户APP办公用纸营销模式演变及规划整合供给链，亲近客户6整理pptOP营销渠道模式APP通路伙伴地市分销商零售终端最终用户网络卖场零售终端卖场直供终端大客户APP派出经理1.指导2.帮助3.约束4.鼓励APP派出经理1.指导2.帮助3.约束4.鼓励通路伙伴派出业务员1.促销2.理货3.效劳4.信息7整理pptOP渠道设计目标目标操作说明重要性顺畅最根本的功能，以短渠道较为适宜增大流量追求铺货率，广泛布局，多路并进开拓市场一般较多地倚重经销商，市场成熟后开拓自己的网亲近客户应最大限度的贴近消费者，广泛布点，灵活经营提高市场占有率渠道保养至关重要扩大品牌知名度争取和维护客户对品牌的信任度与忠诚度经济性渠道的建设本钱、维系本钱、替代本钱及收益市场覆盖面积密度多家分销和密集分销控制渠道以管理、资金、经验、品牌或所有权来控制渠道OP渠道设计的首要目标是应能鼓励、控制渠道成员，从而亲近客户、不断满足市场的需要。8整理pptOP渠道的供货本钱分析供货时间市场供货成本DD’+CAD’DBCFQNIN’买方储存成本OP直接供货成本渠道供货总成本中间商供货成本总成本最低

的供货时间0结论：消费者要求的供货时间较短，一般落在I点左侧，故OP选择通路伙伴供货为主

，其它供货方式为辅的渠道模式。9整理ppt渠道成员责任与权利推销产品推广

向顾客促销

货品陈列

价格谈判

销售形式渠道支持市场调研

市场信息共享

培训经销商物流存货

订单处理

产品运输

单据处理产品修正与

售后效劳技术效劳

退货处理

产品调整

风险承担本公司经销商零售终端10整理ppt经销商管理

WholesalerManagement11整理ppt目录经销商的重要性目标区域规划---需要多少、怎样的经销商侯选经销商的寻找、评估经销商开展方案制定库存的建立网络开发及助销价格及促销管理客情及经销商的鼓励渠道冲突管理措施12整理ppt经销商的重要性想一想：一夜之间我们失去了所有的经销商，对我们的生意有怎样的冲击？经销商为我们提供了：稳定的社会库存；资金支持；相对平稳的回款；我们无法完全由自己覆盖的区域；我们甚至还不知道的销售点和销售时机；送货支持；较多的市场信息和竞争信息；可能的展示时机；………………..13整理ppt目标区域规划—挑选怎样的经销商目标区域:省〔或假设干个省〕、中心城市、地级城市.经销商分类:专业性或综合性行销方式所有制类型地理位置主营业务类型14整理ppt目标区域规划—挑选怎样的经销商优势劣势威胁时机3-5点最重要的成功原因15整理ppt目标区域规划—挑选多少经销商独家经销商或多家经销商对经销商的控制力对经销商的依赖性竞争的剧烈程度覆盖的区域大小、售点数量操作本钱16整理ppt侯选经销商的找寻选择经销商之前,你首先了解什么?与你要销售的产品相关的市场信息:城市规模,经济状况根本的城市分布:商业区、工业区和居民区主要的专业批发市场数量及地理分布主要的零批商17整理ppt侯选经销商的找寻批发商调查:找出这些批发商去拿货的上级客户,并确认它们是否由厂家直供.你的侯选经销商浮出水面了!不要轻易做假设,不是凭感觉,不是道听途说,以事实和数据为根底!运用你的沟通技巧!最好准备小礼品18整理ppt侯选经销商的调研确认我们所需要的资料:--客户名称、地址、、联系人--仓库面积、运输能力--经营品种及销售比例(含竞争品牌)--能提供什么效劳:送货、赊帐、拜访、..--效劳客户的渠道、有多少客户及销售比例.设计方便、简单、明确的调查表格19整理ppt侯选经销商的评估批发商地理位置:门面位置、经营区域商业信誉:是否良好?资金状况:可用于经营我司产品的资金

及全部资金运输能力:运力及用于运输我司产品的运力人员:是否有固定业务人员、效劳人员?现有下线客户:客户的渠道、客户的多少?仓储能力:面积及可用于存放我司产品的面积经营产品:以那些产品为主要经营产品合作意愿:是否有信心及是否接受公司理念依据你的区域规划,给出你对关键指标的权重,如:资金实力:25%网络客户数:25%仓储运输能力:15%销售人员、效劳人员数量:10%竞争产品的经营比重:10%合作意向:15%将侯选经销商在个关键指标的得分(0-5)乘以权重计算侯选经销商的总分.给侯选经销商排序.将侯选经销商排序结果,区域规划及可能的其他因素综合考虑,选定你要的目标经销商!评估内容20整理ppt经销商的开展方案经销商需要你做什么?你最需要经销商做什么?21整理ppt经销商的开展方案

客户最想从你这里得到什么？你最想从客户那得到什么？其实,大家想要的东西都是对映的!回款期市场支持人员支持赢利空间运输、效劳支持是否独家经营资金及库存合作关系下属客户网络卖出价格运输、效劳能力所经营的品牌TextText22整理ppt经销商的开展方案目标经销商的开展方案目标就是针对你要开发或推动的经销商,按照区域规划的设计,结合双方对映的需求而制定的给经销商的生意方案和预测.针对指定的业务区域,与选择的经销商共同建立一个适合本地市场的客户效劳系统,按照公司业务原那么及共同确定的方法与要求,通过有效的业务工作并共享资讯,从而提高市场竞争地位,共同获得有利益的业务增长.23整理ppt经销商的开展方案想一想:如何让有实力的经销商与你做生意?24整理ppt库存的建立经销商的平安库存对你意味着什么?经销商大量囤积竞争产品的库存对你有何影响?为什么经销商总不愿意保持平安库存?为什么经销商总不愿意定卖得不快的产品?25整理ppt库存的建立低销量产品规格的卖进:公司的开展目标你的信心坚持沟通把握进货量实际行动26整理ppt网络开发及助销网络开发的优先次序维护并开展经销商的现有下线批发商开发新批发商零批店的开发零批商特约经销商批发商客户数量每家客户销量奉献27整理ppt建立拜访方案网络开发及助销

客户资料的收集整理:

·经销商现有多少下线批发商?是谁?在哪里?·主要销售什么产品?销量如何?·区域内有多少零批商?在哪里?12345拜访频率确实定:·各类客户多长间隔拜访一次为宜?大批发和小批发,终端店在各类客户处的访问时间:拜访客户时做些什么?拜访7步骤周〔月〕拜访方案?拜访方案的执行和调整55客户拜访卡6想一想：为什么要建立方案拜访制度？28整理ppt网络开发及助销经销商的价值链购入段销出段订货运输存储销售配送效劳维护厂商应做的是：帮助经销商在价值链上进行各项优化工作，提高经销商销售厂商产品的收益，使经销商更依赖此产品，更愿意和厂商合作，更愿意多卖厂商的产品29整理ppt网络开发及助销经销商赢利模式利润收入本钱市场运作其它投入管理费用产品本钱仓储费用包装本钱销售收入年终返利销售奖励宣传活动新产品/市场活动资金收益促销基金采购本钱进入费用产品单价厂商提供产品总数新进入者厂商提供结算周期30整理ppt帮助经销商分销广大的市场方式：主管一级做经销商客情维护及公司产品的管理业务代表负责帮助开发客户，零店维护，物流及理货等网络开发及助销31整理ppt经销商助销：增加渠道拉力，让渠道畅通推广推销推力拉力末端产品一批零批店二批消费者网络开发及助销32整理ppt价格及促销管理加价率什么样的加价率是适宜的?APP通路伙伴地市分销商零售终端最终用户网络卖场零售终端卖场直供终端大客户33整理ppt价格及促销管理设立价格标识:建议零批价的运用:·没有价格标识将阻挡局部客户的购置意向·建议零批价的实施有助于竞争优势的表达34整理ppt价格及促销管理一级经销商〔kA):零批价*x%二级批发商：出厂价*〔X+5〕%……依此类推中小型零售终端:零批价消费者[零批价＊〔１+Y%)]厂商配送费

渠道梯度利差35整理ppt价格及促销管理促销的目的

压货还是提高分销(渗透率)?

消费者促销还是通路促销?促销的方式和力度

大力度还是小力度?

全通路还是选择性促销?

产品兑现还是实物奖励?

随货兑现还是集中兑现?36整理ppt根本财务和信息管理

问题:你能知道客户三个月以来下过几次单、付过几次款、现在欠公司多少货款吗?

你如何知道?

需要制定：

客户生意明细表37整理ppt根本财务和信息管理客户信用是客户自己建立的.信用控制不是限制生意信用额的计算要以事实和数据为根底躲避信用风险的重要性不亚于销量的提高信用管理38整理ppt根本财务和信息管理信用额的计算:

客户信用额=客户前段时间生意总量÷前段时间天数×最长回款期(天数)×客户生意增长系数客户前段时间生意总量:该段时间的定单或到货总金额最长回款期:公司规定客户生意增长系数:调整信用额时的客户当期生意÷上次调整信用额时的当期生意,由财务部信用控制组和经理级以上人员微调.信息管理必备的报表:访问报告、进销存报表、竞争状况报告、销售月报◎报表不是额外的负担◎报表是你的工具◎如实、及时填报各报表是销售人员的职责,是对公司的奉献39整理ppt客情及经销商鼓励讨论：良好的客情是如何建立的？40整理ppt客情及经销商鼓励共同胜利的法那么长远利益与短期利益的有机结合专家参谋式的指导与合作比客户更了解他的生意，真诚的关心密切的个人关系销售人员的正直、信任感、稳定性建立良好客情的要决建立良好客情的禁忌：以损失一方利益为根底的合作迎合客户客户是生意上的指导者不稳定的个人关系销售人员的经常更换且素质不佳41整理ppt客情及经销商鼓励不是仅因为客户销量大而给多返利！客户是否为我司产品的销售尽了力！客户是否为网络建设尽了力！

··········鼓励经销商的原那么返利的操作形式；荣誉；联合促销帮经销商开展电脑管理系统公司参观、旅游、培训；对经销商〔主要指私营客户〕家庭的长远支持，如子女教育等.鼓励的方式$”Unsure"”Hesitant"”Successful"”Hopeless"”Drowning"”Struggling"销量返利过程返利铺货率返点生动化返点开户率返点账期返点专区销售深度分销费梯级进货返利季度增量返利年终返利42整理ppt典型的鼓励措施多种形式的销售返利其他形式促销支持提供优惠的销售条件专营权赋予销售活动支持赋予产品的地区特约经销权一定的授信

对不合格及残损商品予以退换

提供商品配送支持销售梯级折扣

促销性折扣

信息反响折扣

阶段返利折扣

年终返利支持中间商的宣传促销等活动，如节日促销、店头示范等

配发POP、条幅、促销品等或提供制作支持

支持中间商举办的其他活动协助通路伙伴进行市场开拓

对市场调查与分析的指导与协助

向渠道成员提供同业动向、厂商动态、新产品上市等信息

向渠道成员提供商品知识、销售方法的培训等年终优秀代理商及经销商评比，给与物质奖励

各种形式的个人奖励，如奖励旅游等等客情及经销商鼓励43整理ppt长期开展客户的工具知道走到了哪里知道离目标还有多远知道前面哪些事情做对了,哪些做的不够?明确要做什么去到达目标;职业化的管理方法,可增进客情;高一层人员的参与是对客户的一种鼓励与经销商进行阶段性生意回忆的必要性问题：什么情况下要调整经销商？

1.经销商无可挽回的财务危机;2.经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以至于影响全盘生意的实施.3.经销商的合作态度极差,以至无法进行下一步工作.4.经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意.渠道冲突管理措施45整理ppt渠道冲突管理措施渠道冲突的类型渠道冲突的原因●垂直渠道冲突

同一渠道中不同层次之间的冲突，如制造商与中间商的冲突，二级代理同三级代理的冲突等等●水平渠道冲突

某一渠道内同一层次的成员之间

的冲突，一级代理商之间的冲突等●多渠道冲突

一个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其同类产品时，不同渠道间的冲突●目标不一致●渠道的交叉和重叠●销售信用危机●沟通问题●决策权分歧●与其差异●在感觉上的差异●高度相互依赖性冲突类型和原因46整理ppt渠道冲突管理措施渠道冲突管理的主要措施渠道成员之间营销行为的高度相关使各成员清楚地认识到：只有系统的均衡和利益最优才能保证各自利益的实现并到达最优。确立到达系统最优的共同目标，使之成为渠道成员实现各自目标的桥梁，将有助于渠道冲突的解决。因此要在和渠道到各级成员的积极协商的根底上，统一各级渠道成员的目标确立共同目标

渠道成员的共同目标和各自目标的实现有赖于成员间的合作和联合努力，加强渠道合作有助于加强渠道成员间的理解和信任，消除与其差异和感觉上的差异，要明确一点，代理即伙伴，整个渠道竭诚合作，构成利益共同体。加强渠道合作明确各渠道成员的角色、功能、明晰区域和网络划分，明晰各自的经营决策