非竞争性战略联盟资源利用方式的创新研究

非竞争性战略联盟资源利用方式的创新研究

一、产业联盟的构成作为一种企业发展战略和竞争战略，该战略联盟自20世纪90年代以来一直在蓬勃发展。许多科学家和企业家认为，它是实现规模经济、提高竞争力、减少风险和发展世界市场的强大武器。从联盟的形式上来看,传统联盟中的企业不是处在相关产业或同一产业之中,就是处在有上下游关系的产业链条之中,与此对应,联盟形式就可分为横向联盟或者纵向联盟。在横向联盟中的企业会在市场中面临着直接竞争,而处在纵向联盟中的企业则会在价格谈判中面临双方收益的竞争。不难看出,传统战略联盟最根本的特点就在于它是竞争性合作组织,而合作与竞争的潜在冲突也就成为战略联盟的核心问题。针对这一问题,现有的研究大多希望通过完善治理结构来平衡联盟伙伴间竞争与合作的关系,但实践证明,取得这种平衡的难度非常之大。因此,传统战略联盟在数量急剧增长的同时,也伴随着极高的失败率,大量研究显示,传统战略联盟的失败率高达80%。尽管在理论研究中以改变联盟伙伴的竞争性为切入点来探讨战略联盟问题的著作和文献还不多,但在企业的发展实践中,既共享资源又避免竞争的非竞争性联盟(Non-competitiveStrategicAlliance)却已经开始出现,本研究便以产业界中这种新的战略联盟形式为主题,探讨非竞争性战略联盟的基本特点和组织形式,为这种创新联盟形式的实践发展提供一定的启发和指导。二、非竞争性战略联盟非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产业,也不存在传统供应链上的上下游关系,因此远离了竞争,双方的合作是基于资源的互补利用,通过核心资源的嵌入式共享,实现两者的深度融合,从而使联盟各方获得共赢。当然,非竞争性战略联盟中的资源既包括产品、工艺、设备等有形资源,也包括品牌、理念、隐性知识等无形资源。张钢、倪旭东(2007),潘勇、于克信(2007),陈劲、杨峰(2007)等作为国内最早研究非竞争性战略联盟的学者,都以杭州绿盛食品集团和天畅网络科技公司的合作为例,探讨了基于现实资源(Reality)与虚拟资源(Virtuality)的非竞争性战略联盟形式,即R&V战略联盟。R&V战略联盟是非竞争性战略联盟的一种应用,在这种联盟形式中,体现了非竞争性战略联盟的核心特点和内涵。基于上述学者的前期研究,本研究认为非竞争性战略联盟的概念内涵可以在以下几个方面得以体现:(1)联盟内部的非竞争性。由于成员并不是来自于同一产业或相关产业,不存在固有的竞争,成员间的利益目标比较容易统一,可以有效规避联盟成员为了自身利益而采取的有损联盟关系或联盟目标的行为。(2)联盟的低风险与资源利用的零冲突。非竞争性战略联盟基于成员的有形或者无形资源,强调双方对于这些资源的创造性应用,通过让这些资源进入新的行业领域,实现资源应用模式的突破,从而为企业带来资源在原有产业无法实现的新收益。与此同时,资源利用方式的创新并未削弱原有企业对于自己资源的利用,因而也避免了成员间资源利用冲突和暴露资源的风险。(3)联盟结构的稳定性。非竞争性战略联盟的非竞争性以及资源利用方式的突破可以成功规避传统战略联盟内的学习竞赛、机会主义行为、合作的高成本等问题,成为一种合作收益一定大于不合作的组织形式,因此,这种联盟形式具有极高的稳定性和可持续性。三、案例研究：苹果和耐克公司之间的竞争战略联盟(一)两种技术合作,进展之一:“关于嘴唇”耐克公司是全球领先的运动品牌,而苹果公司则是领先的电脑和消费类电子制造商。苹果公司的ipod数码播放器系列产品通过在功能、外观等方面的突破,很快成为风靡全世界的时尚产品,销量也长期在同类产品中占据着统治地位,而专注于运动科技的耐克公司则敏锐地看到了iPod产品身上的另外一个市场。耐克和苹果通过合作,首次将运动与音乐结合起来,推出了创新的“Nike+iPod”系列产品。耐克新款运动鞋“NikePlus”的内置传感器可与iPod音乐播放器的无线接收器进行对接,这样iPod在播放音乐的时候,会发出一些信息提示音,告诉跑步者所跑过的路程和速度,同时还会对跑步期间的时间、距离和热量消耗值等数据进行记录,这些记录的信息可以通过耐克公司的专门网站进行分析,来帮助跑步者制定相关的训练计划。通过合作,耐克和苹果公司都推出了创新的产品,而两个公司也毫无疑问分享到了更多的共同客源,在产品开发和市场表现上实现了双赢。(二)企业战略联盟的特征非竞争性战略联盟是来自两个不相关产业的企业间的合作,与传统的来自相关产业或者供应链上企业间的战略联盟具有本质区别,是战略联盟形式的创新。从苹果公司与耐克公司的实例中不难看出,非竞争性战略联盟中的合作伙伴在有形资源和无形资源的共享和利用上为战略联盟提供了一种新的思路,同时非竞争性战略联盟作为一种创新的联盟形式也体现出显著的优势和特点。1.非竞争力战略联盟已经实现了资源使用的创新产品创新的基础非竞争性战略联盟在开发和利用合作伙伴的品牌资源上为我们提供了一种新的思路。尽管来自不同的行业,但联盟成员可以提炼合作伙伴品牌中的核心元素,同时结合自身品牌的特点和优势,以创新的方式进行契合,在市场推广上形成合力,带来单独依靠各自品牌所不能达到的市场效果。在苹果和耐克公司的战略联盟中,两家公司通过产品的创新带来了市场资源的共享,使得耐克的产品顺利进入ipod迷的眼中,也使得耐克产品的消费者会去考虑购买配套的ipod产品。通过借力合作伙伴的市场和品牌资源,联盟的双方在不增加推广成本的基础上成功开拓了新的市场,可以说是一种市场推广模式的创新。实行了“管理创新”的概念,创新了产品设计的思路,开展体在非竞争性战略联盟中,深入挖掘和利用合作伙伴的资源还包括对合作企业的独特理念、定位以及产品特色进行解读、融合和创造性应用,并且在自己的产品开发与设计中有所体现,同时也为产品进一步推广打下良好的基础。在苹果与耐克公司的联盟中,两家企业创新了产品设计开发的思路,通过将运动和数码音乐播放器相结合延伸各自产品的功能,推出创新的“Nike+iPod”运动套装,为各自的产品打开一个更大市场。耐克公司副总裁爱德华兹表示,通过合作,两家公司开发的创新产品将现实世界与数字化世界结合了起来。2.传统战略联盟的不稳定性现有的对于传统战略联盟的研究从组织学习、交易成本、委托代理、联盟中成员企业的目标差异等多个角度探讨了传统战略联盟中存在的不稳定性现象。非竞争性战略联盟基于联盟伙伴的独特有形或者无形资源,采用一种创新的思路对资源进行利用,对于战略联盟的发展来说是一种突破。核心能力和知识基础不清非竞争性战略联盟中的伙伴企业来自不同的行业,产品和服务针对的市场也截然不同,耐克公司与苹果公司所面对的消费市场是完全不同的,因此避免了正面的直接竞争。与此同时,耐克公司与苹果公司行业背景的差异也导致了它们所依赖的知识基础有很大的差异,一个伙伴企业所拥有的核心能力也并非另一个伙伴企业所需,而且双方都不想进入对方产业,由此双方学习对方核心能力和知识的动机基本没有。不难看出,非竞争性战略联盟很好地避免了在传统联盟中企业一方面想要吸收和学习联盟伙伴的核心能力和知识,另一方面却又极不愿意将自身的核心能力和知识泄露给对方的“努力学习与努力保护”的学习竞赛的困境。通过战略合作扩大企业核心竞争力非竞争性战略联盟中成员企业之间的非竞争关系也避免了合作伙伴把合作过程看成是一个“零和博弈”的过程。如在苹果公司与耐克公司合作的过程中各个企业给予联盟的资源并不相关,也不会影响企业的核心竞争力,因为这些资源拿到联盟中来了以后也并不影响它们在企业内部继续发挥正常的作用,不会引发联盟内部的资源冲突,但通过合作却可以进一步地挖掘这些资源的外延价值,因此战略合作是一个双赢的过程。非竞争性战略联盟强调合作伙伴对于联盟伙伴资源的创造性利用,如果一方选择不合作那它就必须要更改自己的产品,这种做法的成本是巨大的,当然如果一方为自己的利益采取更多的行为,它的联盟伙伴也能得到更多地利益,因此,非竞争性战略联盟很好地避免了成员企业在合作过程中可能采取的最大化自身利益而损害合作伙伴利益的机会主义行为。参与非竞争性战略联盟能够获得更大的资源和服务非竞争性战略联盟的形成是企业为了获得新的资源来强化企业的竞争优势,因此联盟企业的目标非常明确。与此同时,能够开展非竞争性合作的企业一定存在互补性的有形或者无形资源,企业开展合作的目标就是在不增加成本的基础上,对于现有资源的创造性利用从而带来更大的增值。非竞争性战略联盟的运作强调合作的重要性,也就是双方必须要共同的参与才能获得资源投入所带来的增值效应,如苹果公司和耐克公司在“Nike+ipod”的合作项目上是作为一个联合体存在的,产品开发和市场推广的目标很容易统一。由此,非竞争性战略联盟在资源利用方式上的创新降低了联盟成员参与联盟的成本,使得合作的目标非常明确和具体,避免了传统联盟中由于成员各自目标的差异所导致的不稳定性。四、非竞争性战略联盟具有稳定的特征非竞争性战略联盟通过深入发掘联盟成员的有形资源和无形资源,实现两者的深度融合,从而使联盟各方获得共赢,是一种全新的战略联盟模式。非竞争战略联盟具有内部的非竞争性,联盟成员在结盟过程中面临的风险较低而且在资源利用上不存在冲突,因而其联盟结构也就具有非常稳定的特性。非竞争性战略联盟在产业界已经有了一定的应用,这些实践也为这一联盟形式的推广提供了非常好的案例。本研究所列举的苹果公司