人力资源管理与开发讲义范本

主讲人：马小丽劳开工资研究所研究员人力资源管理及薪酬设计工程主持人人力资源管理与开发2006年3月13日北京1马小丽研究员劳动和社会保障部劳开工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作全国各类培训班授课上百场2006年3月13日北京2联系方式姓名:马小丽单位:劳动保障部劳开工资研究所(010)64941049(办)电子邮箱1762021地址:北京朝阳区惠新西街17号工资所:1000292006年3月13日北京32规划4.培训与开发5外包人力资源管理与开发—内容提要2006年3月13日北京4是为了实现既定目标〔如提高劳动生产率、职业生涯开展、经济效益等〕，采用方案、组织、领导、监督、鼓励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称1.有关管理的根本概况—什么是现代管理?2006年3月13日北京5根本作用是：1提高组织绩效1扩展人力资本1建立有效的本钱系统现代管理的作用是什么?2006年3月13日北京6人力资源管理的三个阶段人与事的协调人与人的沟通人与人性的开展(1)人事管理(2)人力资源管理(3)人力资本管理按国家制度办事经验决策师傅型领导效率低下，士气低落建立科学的规章制度科学决策建立外部监督机制有效率，有士气重视人的开发管理育才型领导学习型组织高效率，高士气2006年3月13日北京7岗位团队职务簇企业战略人力资源管理战略人才机制人经历知识经验能力性格职业倾向目标绩效发展。。。。。。职位能力体系薪酬与激励体系绩效管理体系培训开发体系。。。。。。人力资本管理的核心2006年3月13日北京81缺乏“以人为本〞的理念1缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划1缺乏科学高效的招聘体系1缺乏长期有效的薪酬鼓励手段1缺乏标准和定量化的员工绩效考评体系1缺乏有针对性和连续性的培训工作1缺乏沟通体系，员工参与管理力度不够当前我国企业人力资源管理状况2006年3月13日北京9管理模型使命、愿景与战略基于战略的人力资源规划人力资源管理机制组织体系工作评价人力资本价值理论职位体系能力模型基于职位能力的薪酬体系绩效管理体系培训开发系统人力资源配置人力资源管理战略2006年3月13日北京10价值链管理行为执业能力关键业绩指标各类员工2:8原那么战略排序职位POSITION绩效PERFORMANCE薪酬PAY价值创造价值评价价值分配薪酬分配权利分配时机分配3P模式价值链政策群2006年3月13日北京11项目传统人事管理现代人力资源管理1经营者理念物质资源第一位人力资源第一位2指导思想人是成本管理、控制人是资源管理、开发3部门性质执行层辅助部门无效益决策层主要部门有效益4工作方法被动应付事后惩罚主动开发事前预测5管理职能定制度、办手续“人员出纳部”绩效管理“业务战略伙伴”传统人事管理与现代管理的区别2006年3月13日北京12发展阶段工作目标角色定位基础操作阶段建立基本制度满足日常需要执行者做好表面工作完善规范阶段完善人事体系规范各项制度贡献者系统开展工作深化提高阶段激励员工士气挖掘技能潜力企划人影响别人工作经理的职业开展阶段2006年3月13日北京13全球管理的新趋势学习型企业建立网络化组织结构兴起重视知识型员工管理加强企业文化建设人力资源管理角色的多重化人力资源管理的全球化、信息化人力资源外包2006年3月13日北京14管理的内容企业调查研究组织设计调整工作分析职位评价绩效管理体系组织结构设计职务职能体系组织流程建设职位说明书职位族职位评价系统关键业绩指标绩效改进方案薪资体系人工本钱分析薪酬分配制度长期鼓励方案人工本钱分析模型人力资源价值评估人力资源战略企业战略素质测评胜任特征企业文化建设理念设计管理与行为标准团队建设生涯规划人力资源规划诊断报告状况分析2006年3月13日北京15管理涉及的五个关键环节

组织结构与岗位设置企业战略目标和愿景招聘配置培训开发劳动关系人员鼓励绩效管理战略规划工作分析人力资源规划甄选录用人员配置与外部市场的关系处理培训方案培训组织实施管理者能力开发与评价变革与职业生涯规划员工关系员工沟通与参与组织变革与员工关系2006年3月13日北京162规划—根本概念根据开展战略目标预测未来的任务要求而提供的过程广义狭义对可能的人员需求供给情况做出预测并据此储藏或减少相应的强调对战略目标的支撑强调供求之间的平衡2006年3月13日北京17规划在管理中的地位员工HR

经理人事综合管理绩效

管理激励

管理培训

管理人员招聘明确需求实施招聘接受职位评定筛选接受职位档案管理绩效管理职业生涯设计设计评估方案实施评估了解评估标准薪酬管理计算基本工资计算福利保险计算绩效奖金培训管理效果评估调查需求明确目标筹划准备接受培训HR现状分析奖金情况分析工资福利分析培训情况分析绩效情况分析政策法规分析HR基本

信息分析年度工作总结服务反馈HR战略规划人员调配后备方案跟踪分析接收通知办理调配手续2006年3月13日北京18培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据〔业绩与能力〕能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质评价系统测评管理方法考核评价考核制度考核方法指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业开展方案薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘进入培训调配晋升价值分配规划方案人力资源规划系统规划在管理中的流程2006年3月13日北京19规划的执行原那么战略导向原那么螺旋式上升原那么制度化原那么专业化原那么关键人才优先规划原那么2006年3月13日北京20规划的主要内容和方法数量规划结构规划素质规划确定企业编制方法:确定各类人员比例控制总人数控制工资总额对员工分层分类方法:层次分类法确定奉献系数反映某类职位价值奉献设计任职资格标准方法:任职资格标准素质模型行为能力与标准2006年3月13日北京21规划的具体内容接替晋升方案人员补充方案素质提升方案退休解聘方案2006年3月13日北京22

外部环境内部环境战略规划人力资源需求预测需求供给比较人力资源供给预测需求=供给人力资源方案人员过剩人员短缺不采取行动限制雇用招聘规划流程2006年3月13日北京23招聘者警示：招聘了不该招聘的人拒绝了不该拒绝的人2006年3月13日北京24与招聘相关的常见问题招来的人为什么不行?挑中的人为什么不来?想要的人为什么没有?期望保留的人为什么要走?2006年3月13日北京25根据规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业任职的过程什么是招聘？2006年3月13日北京26目前我国招聘中存在的问题中国人力资源开发网组织了“2005年中国企业招聘现状”调查企业大多没有招聘计划或明显存在问题人手紧缺或员工流失时招聘缺乏成本预测及控制意识,仅有36%的企业计算每招聘一名员工所花费的成本没有建立招聘质量考核体系招聘缺乏科学理论体系的支持评价标准主观性和经验性较强没有形成标准化和流程化的招聘体系没有建立一套极具应用价值的职位体系招聘中专业性较差招聘形式单一,主要是经验性面谈招聘人员不专业招聘需求不明确招聘现状:招聘员工途径较多,但熟人推荐行之有效不同层次员工招聘渠道不同被录用者平均应聘时间是6-8个工作日2006年3月13日北京27招聘环境分析外部环境经济条件（人们对产品及服务需求量的增减等影响）劳动力市场（劳动力数量及素质影响）法律法规（熟悉国家及地方法律法规，避免或减少企业损失）2006年3月13日北京28内部环境企业战略规划和发展计划影响人力资源管理任务企业财务预算影响人员需求招聘环境分析(续)2006年3月13日北京29招聘需求确定企业人员自然减员组织机构调整及企业经营变化企业现有人力资源配置不合理2006年3月13日北京30招聘的主要程序招聘前提人力资源规划岗位说明书2006年3月13日北京31招聘程序招募选择录用评估2006年3月13日北京32审核申请表/履历调查背景测试面试/评价中心确定职位空缺组建招聘团队工作岗位分析发布招聘信息做出决定：录用/不录用人员选拔2006年3月13日北京33招聘原那么效率优先双向选择公平公正确保质量－降低本钱，获得最正确人选－用人单位与劳动者－遵循法规，人人有就业权－人尽其才，用其所长，职得其人2006年3月13日北京34人员配置原那么要素有用原那么没有无用之人，只有没用好人没有用好人的问题：2.没有创造人员可用的条件、环境2006年3月13日北京35能位对应原那么大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。2006年3月13日北京36以己之长补他人之短互补增值原那么2006年3月13日北京37人与事的不适应是绝对的，而适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的不断进行员工与岗位的调整，做到人适其位，位得其人动态适应原那么2006年3月13日北京38人与事的配置既要考虑工作的满负荷，又要符合人的心理和生理要求弹性冗余原那么2006年3月13日北京39招聘人员标准人员甄选的客观标准和依据根本生理/社会特征：性别、年龄、户籍知识/技能特征：学历、专业、工作经历心理特征：素质、人格、兴趣微软标准有激情的人聪明的人努力工作的人工作热情低高高低工作能力文化牵引转岗培训解雇重用麦肯锡标准2006年3月13日北京40招聘渠道与方法选择内部招募1.内部提升2.部门间调动3.工作轮换4.反聘5.技能培训1.岗位说明书2.布告法3.内部推荐法4.工作竞标法途径方法2006年3月13日北京41外部招募1.大专院校2.竞争者3.特殊群体4.残疾人5.少数民族6.军人7.失业者1.招聘广告2.人才中介机构3.校园招聘4.招聘会5.互联网6.自荐7.熟人推荐来源方法2006年3月13日北京42评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。〞调查发现约有30％的简历都包含言过其实的内容个人简历的筛选2006年3月13日北京43看职业素质看独创性看分析概括力看总体印象巧读求职信2006年3月13日北京44招聘人员技术笔试面试情景模拟心理测试甄选种类2006年3月13日北京45“我看见你，我就能知道你〞—面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流根据沟通理论，通过三个途径传递信息:语言语气表情什么是面试?2006年3月13日北京46应征者走进你的公司完全是个陌生人应征者和面试官谈话的目的是不同的面试的话题只反映应征者特征极小局部，人人都想留给别人好印象由于人们沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区、缩小其隐藏区开放区自己知道别人知道盲区自己不知道别人知道隐藏区自己知道别人不知道封闭区自己不知道别人不知道了解面试中的沟通障碍2006年3月13日北京47面试的开展面对面交谈答辩式演讲式讨论式案例分析模拟操作应聘者业务水平，工作经验，外貌风度，求职动机，表达能力，反应能力，个人修养，逻辑思维等2006年3月13日北京48小故事：搬家太勤被拒绝

一位求职者应聘一家公司，面谈中该单位人事经理认为他非常适合公司的行政管理一职。然而，接下来的事情却让他改变了看法，他问他搬了几次家？他说5月份自己搬了3次家。人事经理将他的应聘材料全部退回这位人事经理拒绝这位求职者的主要原因就是他换住所太勤。假设一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他能干好工作现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，他们始终认为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分急躁2006年3月13日北京49目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅带着简历坐下来就和应聘者交谈非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题〔例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人〕面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策非结构化面试2006年3月13日北京50公文处理模拟法无领导小组讨论法角色扮演情景模拟的常用法2006年3月13日北京51能力测试〔普通能力、特殊能力、心理运动机能等〕人格测试〔生理特质、气质、动机、价值观、社会态度等〕兴趣测试〔想做什么和喜欢做什么〕心理测试2006年3月13日北京52招聘收益金字塔501001502001200新雇用人员接到通知者(2:1)实际接受面试者(3:2)接到面试通知者(4:3)招聘引来的求职者6:1)招聘评估2006年3月13日北京53招聘本钱评估每位申请人的单位本钱=招聘总经费/申请人总数每位合格申请人的单位本钱=招聘总经费/录用者总数有效招聘的评价指标2006年3月13日北京54录用比=录用人数/应聘人数100%〔该值越小，录用者素质越高〕招聘完成比=录用人数/方案招聘人数100%〔该值越大，完成率越高〕招聘数量与质量评估2006年3月13日北京55应聘比=应聘人数/方案招聘人数100%〔该值越大，招聘信息效果好〕录用成功比=录用成功人数/录用人数100%〔该值越大，招聘质量越高〕2006年3月13日北京56信度：测试结果的可靠性和一致性效度：测试应聘者的有关特征与用人单位想要测的特征一致招聘信度与效度评估2006年3月13日北京574培训与开发—根本概念培训向员工提供工作所需知识技能的过程对员工的潜能开发与职业开展设计的过程开发2006年3月13日北京58培训开发系统图培训管理制度〔课程开发、教材管理、师资管理、方案管理、经费管理等〕制度层面课程体系、教材体系、师资体系、教学设备等资源层面培训需求分析、培训方案、培训实施、培训效果评估运营层面员工职业生涯开展企业战略与经营要求培训与开发战略根本图表2006年3月13日北京59培训与开发的根本思路员工适应新环境员工找到新岗位员工进入高层次员工开展新技能2006年3月13日北京60培训与开发根本类型按内容：基本技能培训专业知识培训员工态度培训按关系：在职在岗培训新员工培训在职脱产培训按时间：短期培训中期培训长期培训按现场：教室课堂培训工作现场培训在线培训按目的：应急性培训发展性培训按方式：理论性培训实践性培训2006年3月13日北京61培训与开发的工作流程设计培训教程实施培训方案受训考核评估效果选择培训方案准备培训设施确定培训师资选定培训主管培训需求分析需求确定制定培训计划受训奖惩考评组织者考评教师2006年3月13日北京621快出、多出、出好人才1高士气、高战斗力1低流动率1更易督导1本钱节约培训与开发的十大好处2006年3月13日北京631更好的企业文化1强化员工敬业精神1顾客满意1胜过竞争对手1更好的企业形象和经济效益2006年3月13日北京641企业领导认识偏差1缺乏培训文化1培训缺乏系统性1培训内容缺乏实用性1培训方法单一我国企业培训问题分析2006年3月13日北京65培训需求分析与培训方案培训需求分析的三个方面：组织分析组织战略分析组织状况分析任务分析工作任务分析工作标准、任职条件分析人员分析个人表现分析依据：考核结果、上级评价、素质测试、自评2006年3月13日北京66组织分析战略目标培训重点集中战略提高市场份额减少经营成本团队建设在职培训内部成长战略市场开发技术革新市场营销培训技术能力培训紧缩投资战略转产剥离目标设置等培训寻找工作的技能培训不同战略下的培训重点2006年3月13日北京67人员分析第一区（成长培训）第二区（常规培训）第三区（保健培训）第四区（待岗培训）岗位知识与技能符合要求岗位知识与技能不符合要求工作态度好工作态度不好2006年3月13日北京68培训需求分析方法及应用申报法问卷法面谈法任务分析法绩效分析法查阅工作说明书分析目的主要方法辅助方法制定年度培训计划申报法问卷法面谈法设计培训课程任务分析法查阅工作说明书面谈法制定个人培训计划面谈法绩效分析法2006年3月13日北京69培训方案的内容15项内容培训地点目的培训方式原则培训老师培训需求培训组织人培训目的考评方式培训对象计划变更培训内容培训费预算培训时间签发人2006年3月13日北京70培训分类一般有四种培训类型岗前培训在岗培训外派培训员工职业生涯管理2006年3月13日北京71(1)岗前培训的特点根底性培训适应性培训非个性化培训2006年3月13日北京72岗前培训的类别岗前培训的类别一般内容专业内容决定岗前培训类别的因素企业生产经营特点企业文化新员工的素质2006年3月13日北京73实例：某效劳企业岗前培训课程公司介绍组织机构与分工协作平安措施仪表、仪容和着装要求行为标准效劳用语2006年3月13日北京74(2)在岗培训的类别按照培训的目的，在岗培训有5个类别转岗培训晋升培训岗位资格培训新技能培训改善考核培训

2006年3月13日北京75转岗的原因：组织、个人转岗培训的方式：岗前、现场、外培、定向转岗培训的程序：确定转岗、确定内容、实施培训、考试考核转岗培训2006年3月13日北京76

某电信企业培训步骤预测转岗员工的数量确定下岗员工的分流方向分析培训需求制定培训方案实施培训考试、考核转岗培训实例2006年3月13日北京77各类人员在岗培训的几个问题管理人员培训的层次知识补充与更新技能开发观念转变思维技巧领导行为心态调整2006年3月13日北京78专业技术人员培训的特点内容专而深方法灵活具备紧迫性2006年3月13日北京79营销人员培训内容类别企业主营业务知识营销策略与技巧营销实务礼仪形象2006年3月13日北京80(3)外派培训的种类按培训时间：长期培训短期培训按培训产生方式：组织安排培训个人选择培训按参加培训目的：以取得学历证和资格证为目的的培训以补充更新知识、掌握新技能为目的的培训2006年3月13日北京81外派培训合同实例一、甲方权利、义务二、乙方权利、义务三、效劳期限及补偿费四、培训费用及构成五、乙方培训截止日六、如甲方提出解除劳动合同，乙方不补偿培训费用七、本合同作为甲乙双方签订的劳动合同的补充合同2006年3月13日北京82(4)员工职业生涯管理根本内容部明确相应的责任设置企业各类人员的晋升阶梯建立内部招聘制度建立人员测评体系确定员工职业生涯设计流程2006年3月13日北京83横向开展纵向开展横向—纵向开展纵向—横向开展企业中个人开展的途径2006年3月13日北京84将全部岗位按根本职能划分为假设干岗位类别将每一个岗位纵向分为假设干等级确定职能等级标准和岗位任职条件确定各类岗位之间