人力资源管理之人事评价

人事评价—*—

什么是人事评价？为了有效率的进行经营管理，以在一定期间所发生的各种关联事项为依据，长期评价员工对公司所作出的奉献，业务执行能力、工作态度等系统为人事评价。企业人力资源管理的人事评价系统作为企业大系统中十分重要的组成局部，其功能是充分开发运用人力资源，保持智力资本的竞争力，从而获得持续的竞争优势，保证企业的生存和开展。一定义第一章—*—

显在能力显在能力是指职工在工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力.可能通过工作业绩〔质和量〕，以及对工作的态度来把握.潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力，可根据知识、技能、体力以及经验性能力来把握.潜在能力人事评价把握并测评的是员工职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力定义第一章—*—

业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间内职务工作完成的情况，进行评定。

人事评价的分类业绩考核能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间内担当职务的能力，进行评定。

能力考核评价基准第二章—*—

LOGO评价基准第二章第一节评价人的标准一个组织通过高效果和高效率的利用有限的资源来达成的组织目的。业绩胜任力从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要。LOGO第一节评价人的标准胜任力具体划分：领导力:利用组织团队充分掌握他人达成任务。行动力:活动性强，自发性强，做事机动性高，不拖延。判断力:累积知识经验，对事情分析判断有一定正确性。创造力:经常抱持研究心，活用业务上的知识经验，以改善业务，对业绩之向上开展，所必要的创意方法、对策，均具有具体的方案能力。评价基准第二章LOGO评价基准第二章第一节评价人的标准胜任力具体划分挑战型团队合作企划力感性业务协商能力规律性能搜集、掌握分析外界资讯情报，做出完整规划规方案。做事善于常规，属于已制度化的工作。个人知识经验累积之专业素养，受尊重能引起共鸣。指个人在团队或部门沟通协调合作奉献的程度。敢尝试冒险，竞争性强，具企图心，富积极性，主动性强在目标、任务要求下，必须运用智慧及协商技巧等知识，才能化解双方业务歧见，顺利达成既定任务。LOGO评价基准第二章第一节评价人的标准绩效考核具体划分：专业人员的绩效一般及基层人员的绩效—*—

评价基准第二章第一节评价人的标准专业人员的绩效绩效考核如果企业尚未导入目标管理，虽然各部门的目标与公司整体目标的一致性，较无法掌握。不过还是能够导入指标化的绩效管理制度。专业人员，可利用自我申告式的考核表，在年度开始前，完全由主管自己在考核中列出当年度的工作工程，当进行(半)年度考核时，即可依当初所填写考核表，以“说得到、做得到、看得到〞的精神来进行考核，这样就能防止空口说白话的弊病。—*—

LOGO评价基准第二章第一节评价人的标准专业人员的绩效的方法绩效考核考核表中主要内容涵盖，业绩工程、评价基准、实绩申告、配分比、自评栏、主管—*—

LOGO评价基准第二章第一节评价人的标准一般及基层人员的绩效绩效考核越基层的工作，大多数是属于例行性的、简单性质的工作，因此并不适合独立列出工程来追踪、考核。因为这样造成考核作业较高的负荷。当然这只是个原那么，在这个原那么下，如何拿捏分寸，让公司的考核发挥正面助益，可能需要几次的讨论与调整，才能找到比较适合公司的模式。—*—

LOGO评价基准第二章第一节评价人的标准一般及基层人员的绩效〔直接人员〕的内容业绩责任，包含工作量、工作质、工作改善，及态度行动包含奖励、规律性、团队精神、自主性。绩效考核—*—

LOGO评价基准第二章第一节评价人的标准一般及基层人员的绩效〔间接人员〕的内容绩效考核业绩责任、职务能力及态度行动。其中业绩责任包括目标管理、日常管理、交办工作、改善绩效。职务能力那么包含知识经验、创造力。态度行动那么包含工作意愿、自己启发、团队精神及规律性。—*—

LOGO评价者易犯之错易犯错误第三章—*—

LOGO评价者易犯之错有意识的误差①这类误差与考核者的动机有关无意识的误差②这类误差都是考核者在评价时不知不觉中发生的误差，往往是由于考核者根据不准确的信息来源做出判断或者是产生了认知偏差而造成的。易犯错误第三章—*—

LOGO评价者易犯之错——有意识的误差宽大误差呈负偏态分布。形成原因：“避重就轻〞、考核指标未量化。容易使低绩效的员工滋生侥幸心理，对工作绩效优秀的员工会造成较大的伤害。

易犯错误第三章—*—

LOGO评价者易犯之错——无意识的误差期末误差期末误差是因考评人往往会用被考评人期末的表现来评判近期的所有表现而产生误差。

易犯错误第三章—*—

LOGO评价者易犯之错——无意识的误差理论误差存在一定的滞后性以及不科学性。人的心理无法进行控制和度量。

现实理想易犯错误第三章—*—

LOGO评价者易犯之错——无意识的误差比照误差人V.S.人〔团队〕人V.S.客观标准

“宁当鸡头，不做凤尾。〞易犯错误第三章—*—

LOGO评价者易犯之错——无意识的误差晕轮效应误差&角误差美国心理学家桑代克实验“一好百好〞——过高评价“一差全差〞——抵触情绪

易犯错误第三章多面评价指标第四章—*—

LOGO纵向评价横向评价非财务评价财务评价多面评价指标第四章—*—

LOGO纵向评价指标战略实现基本指标辅助指标设置和评价直接衡量企业经营绩效较次要指标的根底。表达企业较短期的经营效益的要素或参数。与根本指标相关的分指标、子指标,典型的辅助指标包括财务领域里的销售利润率、资产负债率多面评价指标第四章—*—

LOGO横向评价指标财务评价内部运营员工评价外部评价创新评价多面评价指标第四章多面评价指标第四章—*—

LOGO横向层次各关键成功因素1、依据价值链理论,设计贯穿企业经营全过程的绩效评价主线2、人是推动企业各方面绩效的关键横向评价指标3、引入外部利益相关方的评价4、财务评价是企业绩效评价的根本多面评价指标第四章—*—

LOGO财务评价指标和非财务评价指标的互补性财务评价指标由于具有一定的可比性、可度量性，使得行业内部比较、历史数据比较成为可能，也使不同的使用者在判断某一阶段经营活动时有了客观依据非财务指标财务指标评价的体工程标多面评价指标第四章—*—

准确评价的课题

——360度绩效考核360度反响评价第一章360

DegreeFeedback—*—

LOGO概念它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反响的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反响的方法。360度反响评价(360

DegreeFeedback)可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。在360度评价中，评价者不仅仅是被评介者的上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，比方同事、下属、客户等，同时包括自评。360°360度反响评价是什么？360度绩效考核第四章—*—

LOGO360度绩效考评的适用范围企业的战略相对稳定另外，还有学者提出360度绩效考评非常适合用于高度参与型组织。人员相对稳定组织架构相对稳定三稳定360度绩效考核第四章—*—

LOGO考核方式：观察角度在360度反响方法中，同级同事看到的面大约为90度，部属下级看到的面大约为180度，顾客和外部人员评价的范围大约为270度，而上级处于360度的位置，中间那么是被考评者本人的自我评价。当然作为反响来源的组成成员必须熟悉被考评者，同时他们的意见和看法对于被考评者和组织来说具有重要的意义，这样被考评者理所当然可以获得比传统评价方法更多更全面的信息。360度绩效考核第四章—*—

LOGO考核方式促进管理者的开展和改进工作更有价值。当组织要对管理者的工作绩效做正确的评价，下属由于能够很直接的观察到管理者的行为，可以对管理者的管理行为提供参考信息。尤其是当某些领导行为完全是针对于下属时，他们的评价就更有价值。〞下属360度绩效考核第四章—*—

LOGO全面了解，自我管理“同事之间在日常工作中经常合作，相互了解全面、真实，可以反映出被考评者的日常工作状态〞，所以客观性较强，同事也可以是一个很好的评价来源。自我评价也即员工个人的自我评价，“是被评者本人对自己的工作表现进行反省和评价。〞自我评价是一种非常有用的工具，可以帮助提高员工的自我管理、自我提高的能力。同事&自我360度绩效考核第四章—*—

LOGO改善绩效，能力开展除了以上所述的内部顾客，外部的客户也可以成为评价者，每个“反响范围可以延伸至其他人，如外部客户、委托人或供货商。〞因此，除了传统的上级主管的评价以外，下级评价、同事评价、自我评价以及外部顾客都可以给组织管理者提供有用的建议和反响，而综合这些评价信息来源的360度反响可以提供更为全面的信息，帮助管理者与员工修正自己的行为，改善自己的绩效，促进个人的能力开展。客户360度绩效考核第四章—*—

LOGO对于360度反响法的评价区别于传统方法吸引更多不同角度的评价者参与绩效评价过程；面更广，更能增强领导者对反馈的关注。优点复杂、投入大评价成本较大；适用范围较小。缺点360度绩效考核第四章—*—

LOGO小结综上所述“360度反响法实际上是为经理人们提供了一个绝好的时机，使他们可以了解到公司的老板和同事、自己的顶头上司、工作团队的其他成员、公司内部和外部的客户，以及供给商们会如何看待自己的行为表现。但是，360度反响的执行，必须要改变过去传统的层级权威的思想框架，可能不容易马上被组织成员所接受。因此，适当的沟通、培训及保护措施的采取，才能确保它的公平性与正确性。Summary360度绩效考核第四章—*—

LOGO

绩效考核方法新分类优化绩效考核范围、指标、标准及方法的选择绩效沟通例会〞的考核机制适应性绩效、与周边绩效1234研究的新视点和方向研究的新视点和方向第五章—*—

LOGO绩效考核方法新分类研究的新视点和方向第五章—*—

LOGO优化绩效考核范围、指标、标准及方法的选择考核范围将过程和结果一同纳入考核范围考核标准考核的标准应采用硬性指标和比较分析相结合的方法考核方法的选择考核方法的选择应考虑企业的人员构成、还应考虑企业设立考核的目标考核指标对于重点项目和一般项目采用不同的考核指标研究的新视点和方向第五章—*—

LOGO绩效研究新领域适应性绩效定义：独立于任务绩效、周边绩效之外的第三个绩效维度，是对原绩效二维结构的补