合金文化合金文化─TCL致胜法宝─记TCL副总裁袁信诚 (在首都经济贸易大学) 报告会

合金文化合金文化─TCL致胜法宝─记TCL副总裁袁信诚(在首都经济贸易大学)报告会

企业的商业模式广东人吃汤。广东汤很好，因为它的料充足，所以很长时间都很热。一个企业练内功尤如煲汤,时间、火候、汤料三位一体,一个都不能少。TCL经营业绩好,那么,就不仅仅是TCL领导人走运气、大环境好、区域优势明显等等,它一定还有隐藏其后看不见的东西在影响TCL企业的持续经营。一个企业可以在短期内取得耀眼的业绩,但一个企业能够持续经营并保持这种发展速度,它就一定有别的东西,我把它称之为汤中不是水的那部分。发达国家公司的平均寿命是12.5年,世界500强平均每15年淘汰30%。这说明了一个问题,一个企业要长期持续的经营,仅靠核心技术已不行了。现代企业生存在时空被高度压缩的竞争时代,已经不再像过去那样,产品的生命周期大大短于产品的设计周期,同时存在着产品设计周期、产品的生命周期和资本市场的周期是同步的。这样几个主要的特点影响到一个企业在竞争中的发展态势。除了要像英特尔、微软拥有核心技术优势之外,一个企业还要具备比拥有核心技术更重要的条件。其实,在美国,比微软产品好得多的企业产品有很多,但是为什么微软独霸全球?为什么微软可以在全世界范围内把自己的产品推销得那么好呢?这就说明了另外一个问题,仅仅靠核心技术是不够的,具有核心技术的企业不一定具有核心竞争能力;拥有核心竞争能力的企业不一定需要核心技术。例如沃尔玛没有什么核心技术,沃尔玛甚至属于前几年我们炒得非常厉害的传统“夕阳企业”。前几年都讲“IT”业是“朝阳企业”,我认为这样的看法是不全面的。传统的企业未必是“夕阳企业”。它和你的商业存在模式有关系,你的商业存在模式是“夕阳”还是“朝阳”?重要的差别就是在这里,而不在乎你属于哪个行业。例如,麦当劳总裁答记者问:“麦当劳属于哪个行业?是否属于餐饮业?”麦当劳总裁明确告之记者,“我们这个行业从一开始就是娱乐行业。”麦当劳总裁没有把自己定位在饮食行业,他以商业存在模式与别人竞争,这一点告诉我们,今后不再是以企业本身存在的形式来竞争,而是以企业的商业模式来决定竞争样态。沃尔玛的成功说明了这一点,38年前,沃尔玛只是美国的一个小乡镇,它比我们共和国的年龄还短得多,沃尔玛能成为当今世界第一,它依靠的就是商业模式的竞争而不是依靠核心技术。沃尔玛拥有企业卫星,并且是全世界唯一的一家发射了企业卫星的公司。沃尔玛涉及到了大物流,平均每两天周流世界一次,沃尔玛商业TCL拥有一支“厚德载物”的优秀团队,是一个以水作刀的企业。模式的成功是以水作刀,高速运转的结果。TCL的成功与沃尔玛的成功有异曲同工之处,TCL也是高速运转,以水作刀的企业,所不同的是TCL的企业经营业绩与TCL的企业文化紧密关联,古人讲:鼓不逾五音,但它是五音的统帅,过去奏乐是以鼓来统帅其他的乐器,在企业经营过程中也是一样,企业文化是看不见的源头,事事人行,企业文化在企业经营背后起着最有形的统帅作用。现代企业文化决定企业核心竞争力TCL企业文化建立在哪里呢?TCL企业文化最核心的部分是它的价值观。索尼公司的核心目的是“持续不断地创造别人没有的东西,为人类提供最好的产品”;沃尔玛的核心目标是“为普通老百姓提供价廉物美的服务”。TCL企业文化核心目标是三个“创造”。第一,为顾客创造价值;第二,为员工创造机会;第三,为社会创造效益。这三个“创造”不是我们请来一些文人墨客提写的几个标语,也不是写几条醒目的口号喊喊唱唱,搞点活动,而是扎扎实实地体现在TCL经营业绩中。经营业绩是企业文化的一个结果。TCL企业文化的核心价值观是TCL企业员工行为规则的集中表现。TCL企业文化有三个特征,持久性、真实性、约束性。第一,为顾客创造价值。首先以顾客价值为中心,而不是以企业价值为中心,在任何情况下都必须坚持这个中心,顾客是企业存在、生存下去的理由和基础,一个企业必须把为顾客创造价值作为企业运营的中心目标和任务。TCL的产品必须为顾客提供可以认知的意外满足感,这是我们的工作标准。从TCL的推销网络在全国的业绩来看口碑和声誉都是最高的,但也经常发生很多矛盾,例如,做财务管理的强调内部管理是以资金流为核心,如果以资金流为核心,很自然就会认为企业的所有相关事情都应该围绕资金流运转,这样就会把一个正常的文化价值和一个流程管理混淆在一起,致使企业内部磨擦增加,形成不是降低成本而是在相互之间大量地制造新成本的被动局面。现代企业竞争的趋势是任何一个企业整条价值链与另一条价值链的竞争,竞争的趋势已经不像过去那样仅仅只靠单一产品的优势。TCL从产品最基础的研发开始,在产品的设计阶段就体现出自己的竞争能力。企业及其产品在市场的最终表现是在设计、上游采购、运输等整条价值链与另一条价值链的竞争,就像自然界的生物链一样,现代企业竞争已不再是一个企业与另一个企业简单的商品竞争,而是从竞争的整合高度来思考问题。为顾客创造价值,绝对不是仅仅把购买本企业产品的顾客当成是本企业所需要提供价值的顾客,而是在整个链条中,在所有与企业相关的各方面把顾客的价值落实到企业的每一个行为上。作为一个现代企业,商业目的只有一个,那就是创造顾客,这是从经济学本质来看,但是这个顾客一定要现实的顾客,而不是理论上的顾客。第二,为员工创造机会。TCL把员工视为真正的企业活力的源泉,员工的潜能如果能够得到最大限度的发挥,这将是一个企业最幸运的事。TCL创业时叫TTK,做的产品是磁带,一年销售额只有几十万元。1986年开始做电话机,1989年成为中国电话机第一,销售额将近一个亿,TTK改名为TCL,(因为日本TDK提出我们的商标影响了他们)。TCL11年来保持了年均增长50%的速度,1991年1.5亿,现在200多亿,10年来我们增长了100多倍。TCL完全靠自身的滚动积累和资本运营发展起来的,这十年的发展靠的就是企业文化的一种牵动,而企业文化牵引最终是由员工本身的创造力形成的。为员工创造机会,TCL注重唤起每个员工的欲望,把员工的内心创业冲动调动起来,为每一个员工创造机会实际本身就是为企业持续成长创造机会。每个人的智商都差不多,关键是怎样找到一种适合自己的方式来形成TCL的核心竞争力。TCL的核心竞争力是网络竞争,它是靠一种文化理念不断地贯彻下去的,它体现在对员工队伍的培养上。TCL长期大量投入就是为了一个目标,即培养一个能够达到创造营销的知识分子队伍。现在,这支队伍已经成熟了,TCL的推销员已不再是普通的推销员了,他们是知识分子,他们能够把在整个分销过程中产生的经验上升到理论高度,达到营销理念的创新和营销组织的创新,TCL又依赖这种营销组织的创新和营销理念的创新应对未来的竞争。TCL已拥有这个组织的创新知识的能力,这种创新知识的能力保证TCL的发展速度。TCL必须保持现有的发展速度,这个“发展速度”与为员工创造机会的TCL企业文化核心价值观相一致。试想,一个企业没有发展速度,让更多的职工下岗,这个企业能好吗?也许从表面上看这个企业的经济效益指标很好,我不反对用基本的财务数据来说明问题,但是,从管理的角度讲,还有比财务数据更重要的东西,那就是员工的创业激情。第三,为社会创造效益。TCL认为,为社会创造效益的体现是必须创造利润、创造赢利来支持未来的成本,必须创造企业本身的发展来承担对员工的责任。如果一个企业不能创造赢利,如何支持未来成本?在财务报表上的利润实际上是未来成本,今年赚到的钱转结到明年时就面临新的投入,例如人才的教育与培训,员工的福利与分配,减员的成本费用等等……这些钱都来自利润项,但它实际上是未来成本。企业必须创造赢利来支付未来成本,这本身就是在为社会创造效益。如果员工没有就业机会,也就失去了提高生活质量的机会了,连企业员工提高生活质量的机会都不能提供的企业如何能创造出社会效益呢?如何体现出一个企业的社会责任和道德呢?企业文化要落实在企业的经营业绩上。tc新的事业理论企业文化需要创造,企业文化实际上是在不断衰退的,企业文化衰落和老化的现实在任何一个企业都是客观存在的。不要以为优秀的企业就能永葆先进的企业文化。例如,沃尔玛的消费者投诉:北美的几个分店得不到笑容,因为过去的沃尔玛笑容非常好,现在为什么得不到笑容了呢?这是沃尔玛企业文化衰落的一种表现。TCL的企业文化是创新的,这种创新体现在一种新的考验上,即考验企业本身的创造新知识和创造新信息的一种学习能力和速度。今后的企业竞争更多地表现在一种学习能力上,表现在一种创造新知识的能力上。如果在企业创新能力的培养上企业不能够做到大量投入,它就很难体现企业文化中最本质的特征——文化创新的特征,即企业的一种创新学习能力,创造新知识的能力和面向未来的能力。当TCL取得阶段性的胜利时,TCL的企业文化创新到了必须重新确立起新的事业理论的时候了。TCL新的事业理论包括以下几个方面,首先要重新建立起一种新的企业使命,包括确立起新的战略目标,确立起新的战略价值。其次,TCL原来的核心竞争力改变了没有?改变了多少?需要做一个新的假设,需要创造一个新的核心竞争能力。TCL与竞争对手比在哪一方面具有独特性?TCL要想在竞争中胜出必须创造出一种别人没有,TCL独有的竞争能力。这就是企业的核心竞争能力。例如,TCL在全国的推销网络是TCL核心竞争力所在,TCL的核心竞争能力在流通领域,TCL资金周转速度,10次/年。目前全世界还没有一个企业能和TCL相比。1997年,TCL资金周转速度是6.8次/年。这在当时已经是很快的了。那时,有记者问:“TCL能超过长虹吗?”。当时的长虹非常强大,CCTV和各大媒体都在宣传四川长虹,记者提出两个问题:第一,长虹的老总是中央候补委员。第二,TCL与长虹相比有何优势?我回答说:“长虹”是大恐龙,TCL是小老鼠,据说恐龙的尾巴被咬了一口,一个小时之后才能反馈到大脑,而TCL用小老鼠的方式做市场,一会儿在地上,一会儿又钻到地下,灵活多变的战略战术使TCL在97和98两年打入北京各大商场,产品卖得非常火,开始的时候,人们不知道TCL是什么,我们一步步从小处开始做起,我们的产品进入菜市口百货商店,TCL29寸彩电卖得超过了松下,当时,松下卖得最好,全国数第一,但TCL仅用了三个月的时间就超过了松下。这是TCL的速度,集中所有的资源拼打出一个大市场。当TCL做大了以后,那些有实力的强大企业都来找我们了,他们要求进货。TCL具有一种自己企业所特有的竞争能力,TCL用不同的赛跑方式和别人赛跑。TCL的彩电卖了五年之后赚到了钱才建立了自己