研发项目管理制度

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一、目的：

了有效组织公司各级研发项目顺当开展，对项目实施过程实时检讨，为最终项目考核供应有效根据，依据公司详细状况，特制定本方法。

二、范围

本方法适用于以增添自主创新力量和促进企业高新技术产业进步的研发项目。

三、职责

3.1技术委员会：行使对公司技术引进、新产品开发讨论、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理，并承当执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

3.2工程讨论中心：负责对公司产品实行研发技术指导、规范工艺流程、制定研发技术标准、抓好研发技术管理、实施研发技术监督和协调。

3.3项目负责人：负责项目的组织、打算、实施及掌握的过程，以保证项目目标的胜利实现，项目负责人是项目管理的核心。

四、主要内容

4.1研发项目组织管理过程

4.1.1进度打算管理

项目负责人应依据《研发项目打算书》制定研发项目进度掌握表，主要是监督进度的执行状况，准时发觉和订正偏差、错误。在掌握中要考虑影响项目进度改变的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应实行的实际措施。

1〕项目开头后项目负责人要建立一个“工作日志”，完好、精确记录项目实施过程中的详情，包括人、机、料、法、环五个方面内容。团队成员都要养成写“工作日志”的习惯。

2〕项目负责人要对项目的执行状况和经费使用状况进行跟踪检查，项目跟踪检查内容：

〔1〕项目进展状况，项目是否按项目打算中预订的打算进行；

〔2〕项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参与讨论工作，是否变更项目负责人或项目参与人；

〔3〕已有的工作成果和阶段性讨论成果是否按制度执行；

〔4〕经费使用是否符合项目经费管理方法和其他规定；

〔5〕有无不符合项目管理方法的行为和状况。

3〕项目主要负责人应保存项目资料特殊是原始资料，记载从项目申请、立项、讨论到结项全过程的重要状况，保藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每周填写有关的项目检查表，提交项目讨论进度和经费使用状况的书面报告，在通常状况下，每周项目负责人要向技术委员会汇报一次项目进展状况。

4〕在项目执行状况的同时，项目小组要常常检查落实科技打算实施状况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，工程讨论中心要为项目组的讨论工作供应必要的询问和关心。

4.1.2经费管理

项目负责人应在项目实施前，根据技术委员会及总经理批准之项目预算，报请财务部划拨预算款，报请时应写明各项目阶段所需款项金额、需求时间、用处等。

1〕项目负责人应指定专人负责款项接收和管理，具体记录每笔金额的出入时间、经手人、批准人和用处。

2〕项目资金使用必需经项目负责人审核、技术副总批准后方可领用。

3〕项目资金的管理必需做到帐款清楚、收支平衡、帐务票据全都，专项资金专项使用，不得挪作他途。

4〕公司财务部有权对项目经费的管理状况不定期审计。

4.1.3物资管理

对于每一项目所需要的物资，要列入公司选购打算，并保证科技研发项目所需物资的充分。用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。管理方法同于4.1.2项目资金管理要求。

4.1.4人员管理

项目组成员务必按照研发项目进度掌握表，准时、保质保量完成各自所承当的研发任务，遵守公司的各项规章制度。项目负责人必需具体记录项目实施过程中：

1〕人员出勤状况

2〕工作投入状况

3〕工作期间纪律状况

4〕工作量负荷状况

5〕工作质量

4.1.5专利爱护

公司必需注意学问产权爱护，专利申请的胜利意味着对将来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。

1〕项目小组的全部相关保密资料必需存档保存〔文本、光盘、软盘等〕。此项工作由工程讨论中心体系办负责。

2〕在公司研发技术平台上，任何形式获得的研发技术成果必需要提出申报专利申请，并供应相关资料和文件。

3〕工程讨论中心由专人负责专利申请的报批工作。

4.2研发项目的实施管理过程

研发设计过程掌握是项目管理中最难、最重要的部分，它包括项目研发的全过程，详细有决策评审点设置、打算修改、项目报告、项目测评等。

4.2.1阶段决策评审

评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品打算及预算、关键技术解决的可行性、产品选购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品打算〔包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等〕。

4.2.2项目打算修改

1〕评估项目组打算的延迟要依据标注的协作点通知调整相关打算，推断对项目总打算的影响；

2〕项目总打算进行修改，向技术委员会或技术副总提出申请；

3〕修改后的打算要与真实工作进度相吻合，并符合打算制定的要素，满意完好性、层次性和合理性的要求；

4.2.3项目变更与解除

研发项目在执行过程中，遇到以下状况之一，项目组可以提出变更或解除项目申请：

1〕项目小组所需资金长期不落实的；

2〕经认证，项目所选技术路线、方案已无有用价值，或依托的研发项目发生较大改变致项目无法进行的；参与讨论开发的合作部门或项目小组人员发生较大改变，致项目无法进展的。

4.2.4项目例会

1〕自上次项目例会以来的主要工作进展；

2〕项目打算的执行及进度状况；

3〕重大问题及行动打算；

4〕向公司领导要求的特定救援，以及向公司内部任何职能部门要求的

特定救援；

5〕下阶段的工作打算；

6〕确定下次回顾检查会的召开时间。

4.2.5项目的质量掌握

1〕制定质量保证打算；

2〕标准的设定和严格的规格更改掌握；

3〕对开发全过程需求、规格和配置的监控；

4〕阶段的技术评审－规格和方案评审、概要设计评审、具体设计评审、

单元测评评审、样机评审；

5〕系统测试、全都性测试及可生产性的验证；4.2.6项目样试、批试要求及技术转移

1〕每一项新产品和改良产品都必需经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必需经过严格的检测，具有完好的试制和检测报告。样试，批试均由技术副总经理〔总工程师〕主持召集技术委员会进行鉴定。

2〕新产品移交生产线由公司技术副总经理〔总工程师〕主持各有关部门参与商量，对新产品从技术、经济上做出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的看法，报总经理批准。

3〕批准移交生产线的新产品，必需有产品技术标准、工艺规程、产品流程图以及其他有关的技术资料。

4.2.7项目反馈、评定和订正措施

在项目完成产品试运行之后，项目负责人要亲密关注现场产品运行状况。产品运行一段时间后项目负责人必需同营销部或使用部门取得反馈，调查产品使用状况，准时把握客户或使用部门提出的新的要求和看法，要准时发觉问题并拿出相应的整改措施，使产品可以得到持续改良。

4.2.8项目总结

项目负责人在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含但不限于以下几个方面：

1〕项目开展整体状况

2〕产品质量及开发方法

3〕文档完成状况4〕获得阅历及教训

4.2.9项目测评

项目完成后项目负责人提出申请，由技术副总组织评审小组对该项目作整体的测评。测评指标构成包括但不限于：

1〕精确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率；

2〕快速实施——开发打算完成率；

3〕质量保证——问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度；

4〕本钱掌握——预算正确率、毛利率、销售打算完成率；

5〕市场竞争力——客户满足度、产品故障率目标完成率、技术支持力度；

6〕流程执行——主要流程执行符合度。

4.3研发项目结题

1〕研发项目测评完成后，项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公会。项目的最终成果应是项目打算书所要到达的成果形式。

2〕填写结题申请，与讨论技术文件一并上报，经技术副总和总经理签批后，全部与此项目相关的输入和输出资料交由工程讨论中心体系办存档。

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第一条为了加强研发经费的管理，促进公司的讨论和开发工作，确保研发经费的合理使用，促进公司经济效益的提高，依据有关规定，结合本公司的实际特制定本方法。

其次条讨论开发经费是用于进行技术讨论、新产品新技术的开发、推广应用的专项费用。

第三条讨论开发经费必需按打算统筹支配，节省使用，讲求经济效益。

第四条讨论开发经费的来源：

1、由本公司依据研发打算和销售收入的状况对讨论开发项目进行资金的提前支配，研发经费占当年销售收入的比例到达5%以上，；

2、国家、地方对研发项目的专项拨款；

3、其它方面筹措来用于讨论开发项目的费用。

第五条讨论开发经费的使用范围：

1、为进行技术讨论、开发、新产品、新技术推广所发生的调研费、资料费、差旅费、技术协作费、材料费、测试仪器的购置费等费用。

2、为进行讨论开发项目评定，进行技术询问和学术沟通等活动所发生的评审费、询问费、会议费等费用。

3、为开展科技情报及学问产权工作所发生的技术资料费、出版印刷费、专利年费等费用。

第六条技术中心财务处是讨论开发经费的归口管理部门，详细负责讨论开发项目的审定和费用指标方案的制定以及项目结果的评定工作。

第七条讨论开发经费由公司按讨论开发项目打算下到达详细项目，实行专款专用，严格管理，不得挪做它用。

第八条讨论开发经费的拨付根据公司资金拨付的规定执行，各项目承当单位只有在讨论开发项目托付开发合同签订后才能启用，并由项目承当单位按规定的使用范围严格掌握、合理使用。

第九条讨论开发有关内容需要与外单位合作或托付其进行的，必需签订科研项目外委技术合作讨论合同，该合同须由公司科技处审查后才能生效拨款。

第十条讨论开发经费在使用中有关单位分管技术工作的领导，科技部门负责人要按内容掌握度授权的规定执行，并根据不同的项目进行核销。对于公司支配的讨论开发项目，承当单位是公司所属二级单位者，项目经费日常代报在本单位财务进行，年底或项目完成后转本公司财务处。

第十一条讨论开发经费在各二级单位报销时，须由项目负责人、单位分管技术工作的领导审核，并在核销票据上签字后方可到财务核销；讨论开发经费在本公司财务报销时，须由项目负责人、单位分管技术工作的领导、科技处负责人审核，并在核销票据上签字后方可到财务核销

第十二条各项目承当单位对已发生的讨论开发经费要准时填入科技项目月报表报到本公司科技处。有限公司财务处、科技处按内掌握度规定每二月核对一次经费支出明细，核对记录由财务部门、科技部门负责人共同签字认可。

第十三条各单位讨论开发经费一律不进入本单位本钱，年底或项目完成时一次上转有限公司财务处核销。

第十四条对由项目外委技术协作费完成的有关讨论内容所取得的成果，在外委技术讨论合同中必需明确：有限公司为成果第一享用人；形成的固定资产，产权归管道储运公司、有限公司；形成的学问产权纳入公司、有限公司学问产权管理方法进行管理。

第十五条各项目承当单位对于因讨论开发工作需要，购置20xx元以上设备、仪器者，须列入单位固定资产，并经单位资产管理部门签收后方可到财务核销，项目完成后办理有关转资手续。

第十六条对于各二级单位自行支配的讨论开发项目，其经费使用和管理请遵照此方法执行。

第十七条对于讨论开发经费的使用状况，有限公司将组织适时审查，如发觉经费使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视详细状况，收回项目打算支配的投资款项；如发觉违法乱纪行为，追究当事人的法纪责任。

第十八条各单位必需按每个项目计算实际本钱，讨论开发项目的本钱科目规定如下：

1、差旅费：用于项目调研发生的差旅费；

2、情报资料费：为进行项目讨论所支付的专项资料费和科技情报费；

3、检验试验费：为进行项目讨论所支付的检验、化验、分析、测量等费用

4、外委技术协作费：在讨论开发项目中，某项工作需要托付其他单位协作或询问所支付的费用；

5、运输费：讨论项目本身直接发生的运输费；

6、管理费：为进行讨论开发项目评定、技术沟通等所发生的评审费、会议费等；

7、讨论用设备仪器费：为进行项目讨论所必需的小型设备、器具、仪器仪表等购置费。

第十九条本方法由开药〔集团〕有限公司技术中心负责解释；

其次十条本方法自公布之日起开头执行。

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第一章总则

第一条为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际状况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。

其次条研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。

第三条为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、

报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。

1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门负责人〔即技术研发部〕对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过肯定程序公开发布。

2.报告制度。项目承当小组、项目责任人应定期报告项目执行状况，并依据要求按期照实填报有关报表。

3.监督检查与审计评价制度。项目承当小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承当小组和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。

其次章项目调研

第四条项目调研工作由技术部完成。

第五条项目调研的主要任务：

1.论证该领域技术〔产品〕的技术进展方向和动向。

2.论证该领域技术〔产品〕的市场动态及进展该领域技术〔产品〕的技术优势。

3.论证进展该领域技术〔产品〕的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。

第六条项目调研结束供应项目立项的可行性讨论报告。该报告应包括：

1.项目概况，国内外同类讨论状况〔包括技术水平〕；

2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；

3.主要讨论内容、技术关键；

4.预期目标〔要到达的主要技术经济指标；学问产权申请状况〕；

5.现有技术的学问产权状况及自主学问产权的拥有设想；

6.已有条件分析〔包括原有基础、技术力气的投入、科研手段和讨论成果的生产或应用去向〕；

7.实施方案〔包括进度支配〕；

8.项目预算〔包括经费来源及用处〕；

9.估计项目主要参与人员及其简历。

第三章项目审查

第七条技术部提交《项目立项可行性讨论报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。

第八条技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担当顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的全部文件必需会签方可生效。

第九条审查结束，出具书面综合审查报告。

第四章项目立项

第十条依据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。

第十一条技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书，合同期限不得超过一年。

第五章监督管理

第十二条技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是:

1.全程监督、检查项目合同的执行状况；

2.审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算；

3.对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；

4.负责对季度打算执行状况进行分析总结，提出改良看法。

第十三条项目承当小组在项目实施中的责任是:

1.严格执行合同书，完成项目目标任务；

2.保证项目经费专款专用；

3.按项目管理部门的要求照实填报项目年度完成状况和经费年度决算以及相关的统计调查表；

4.接受技术研发项目管理委员会对项目执行状况的监督检查；

5.接受并协作区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，精确供应相关数据和资料；

6.准时报告项目执行中消失的重大事项；

7.报告项目执行中学问产权管理状况和提出学问产权爱护的建议。

第十四条项目实施中必需建立季度执行状况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不行抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的状况，项目承当小组必需准时向技术研发项目管理委员会报告。

第十五条项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承当小组应提出书面报告并说明缘由，经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。

第六章项目验收

第十七条项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。

第十八条项目验收以项目合同书商定的内容和确定的考核目标为基本根据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、学问产权的形成和管理、项目实施的组织管理阅历和教训、科技人才的培育和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。

第十九条对全部项目验收均实行现场验收和书面验收二种方式。

其次十条项目验收根据以下程序进行:

1.项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位〔组〕须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告；

2.项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据；

3.技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明；

4.技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。

其次十一条项目承当者申请验收时应供应以下验收文件、资料，以及肯定形式的成果(样机、样品等):

1.1.项目合同书或打算任务书；

2.技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件；

3.项目验收申请报告；

4.项目实施工作总结报告;

5.项目实施技术报告；

6.有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告；

7.购置的仪器、设备等固定资产清单；

8.涉及经济指标的有关证明材料；

9.项目经费的决算表；

10.其他有关项目完成状况的证明材料。

其次十二条被验收项目存在以下状况之一者，不能通过验收:

1.完成合同书任务不到80%；

2.预定成果未能实现或成果已无科学或有用价值；

3.供应的验收文件、资料、数据不真实；

4.擅自修改对合同或打算任务书考核目标、内容、技术路线；

5.超过合同或打算任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。

其次十三条未能通过验收的项目，其承当单位可在接到通知后15日内提出复查申请。

其次十四条项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。

第七章附则

其次十五条技术部、综管部应根据国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥当保存。其中项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。

其次十六条本方法自发布之日起实施。

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第一章总则

第一条为了响应广东省东莞市科技局鼓舞企业科技创新的要求，充分发挥我司研发技术的优势和潜力，改革和完善我司研发管理制度，促进我司研发工作的开展与进步，特制定本方法。

其次条凡有客户需求或有市场前景的符合本公司科研性质的任务的科研项目均适用于本方法。

第三条公司研发项目必需依据公司经营的总体目标：“把我司建设成为具有行业技术特色，在珠三角地区有肯定影响、处于全国同类企业先进行列的电声器材企业”，紧密联系珠三角地区的实际，加强对行业技术中一些瓶颈技术和工艺改善类问题的立项讨论。

其次章管理体制

第四条公司的研发项目实行分级管理机制：公司领导分工负责，研发部门统一管理全公司各类技术的研发项目，各生产,生技和研发工程师等负责本部门的研发项目，课题负责人负责本课题的组织实施。

第三章课题的申报及立项管理

第五条公司内各部门和个人申报各类研发技术的研发项目要经公司研发部门审核、公司分管领导审批才能上报。公司内个人和不具有独立的单位承当的外来托付的课题，须由公司与外来单位签署研发合同。

第六条公司研发项目设立重点项目、一般项目两种，每年评审一次。公司

研发项目成果形式为讨论报告、专利证获得、营收等。讨论报告的完成时限一般为1至2年；专利一般为2至3年，最长不能超过3年。除重要的技术讨论外，鼓舞以讨论报告、专利证获得为项目的最终成果形式。

第七条申报公司资助的研发项目，申请者必需是我司在职职工，课题组成员也必需大部分是我司的在职职工。

申请我司资助的研发项目者应符合以下条件：

〔一〕属于本公司的在职职工，遵守公司规章制度，拥护公司团队领导。

〔二〕申请重点项目，申请人应具有公司工程师技术职务(或相当专业技术职务)；

〔三〕申请一般项目者(包括课题组成员)不作技术职务的限制；

第八条申报公司的研发项目，每人每次限报一项。有以下状况者，不受理其申报公司项目：

〔一〕承当各公司或部门资助的研发项目尚未完成者；

〔二〕体弱多病不能坚持正常开展工；

〔三〕预备离职或请假半年〔含半年〕以上者；

〔四〕无正值理由未完成历年承当公司研发项目和上级领导支配的研发项目的课题负责人。

第九条申报公司的研发项目者必需填写《东莞正阳电子有限公司研发项目申请书》。由申请者所在部门应对其内容的真实性、项目方案的可行性及基本工作条件能否保证等提出审查看法，盖章审核后，报送研发部门。

第十条公司研发部门负责对受理的研发项目组织公司技术团队进行评审，技术团队应对项目的先进性、可行性、必要性、经济或社会效益提出评价论证看法，并对项目是否立项提出建议。研发部门依据技术团队对项目的评价看法，视当年研发经费安排额度状况，对资助项目数和每个项目资助强度进行综合调整平衡，报公司主管领导审批。

第十一条公司研发项目中的重点项目在公司年度进展规划的中确定，每年设立1个重点科研项目，宁缺勿滥。一般项目由技术团队依据当年申报项目的数量和质量进行平衡后确定，其中一般项目应占20%以上。

第十二条为保证评审的公正性，公司研发项目评审组和工作人员必需严格遵守以下评审纪律：

〔一〕评审阶段不得以任何理由向评审组以外透露课题论证的相关背景材料；

〔二〕评审组人员申请本年度科研项目者，不得参与本年度科研项目评审工作；工作人员(含文职人员)申请本年度科研项目者，不得参与会议评审阶段的工作。

第十三条经研发部门报送立项的科研项目，其项目经费均须进入公司财务处账户，由财务处统一管理。公司研发项目资助经费由财务处专项管理。项目经费不分拨给项目讨论成员个人。

第四章项目管理

第十四条公司研发项目的申请者在接到获准资助通知后10天内与研发部签订承当课题协议书，无正值理由逾期未签订协议者视为自动放弃接受资助。

第十五条我公司研发项目管理实行年度检查制度，检查项目的进度、质量和经费使用状况。凡获得各级立项的研发项目，每年应按规定填写《年度进展报告书》上报公司研发部门；形成最终讨论结果时，要填写《结果报告书》，提交研发成果进行项目终结，并向公司档案管理部门提交完好的项目档案。

第十六条凡有以下情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，经研发部门报相关资助机构审批：

〔一〕变更项目负责人；

〔二〕转变项目名称；

〔三〕转变最终成果形式；

〔四〕讨论内容有重大调整；

〔五〕变更项目管理单位；

〔六〕延期一年以上或多次延期；

〔七〕项目执行过程中或成果提出等方面有涉外问题；

〔八〕中止项目协议；

〔九〕撤销项目；

〔十〕其他重要事项的变更。

第十七条凡有以下情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，报研发部门审批：

〔一〕变更或增补课题组成员；

〔二〕延期不超过一年；

〔三〕其他非重要事项的变更。

第十八条凡有以下情形之一者，经公司技术团队鉴定后，由公司作出撤销课题处理：

〔一〕讨论成果有严峻政治问题；

〔二〕剽窃他人成果；

〔三〕与批准的课题设计严峻不符；

〔四〕严峻违背财务制度。

被撤销课题的课题负责人三年内不得申请新课题。

第十九条项目讨论完成后，如有必要应接受审查部门对其经费使用状况的审查。

其次十条用项目经费购置的研发设备属于公司资产，其使用权和经营权一般归东莞正阳电子有限公司全部，其中固定资产必需纳入东莞正阳电子有限公司的固定资产账户进行核算与管理。资产处置按公司有关规定执行，防止公司资产流失。

其次十一条因意外因素必需中止的正在执行的研发项目，中止项目的责任人必需写书面报告，报研发部门及有关主管部门，经同意后方可中止，并按有关部门要求作善后事宜。

其次十二条公司资助的研发项目从获准资助通知下达时间算起，两年内未完成讨论的一般项目，三年内未完成的重点项目，经审查理由正值，可申报延期一次，但延期不能超过一年；没有正值理由而未能按期完成的项目，一律撤消并要赐予适当的惩罚。无故不完成各公司领导支配的研发项目的负责人按相关资助机构管理制度处理。

其次十三条项目负责人请假半年以上或离职，必需按课题管理有关规定，到研发部门办理相关手续后，公司主管部门方准予办理请假或离职手续。

其次十四条公司研发项目经费的使用根据《东莞正阳电子有限公司研发经费管理暂行方法》有关规定执行。

第五章成果鉴定和成果转化

其次十五条为科学地评估各项目讨论成果的质量，项目最终成果须进行鉴定，通过鉴定后予以验收结项。重点项目和其他项目中政治性、政策性强的最终成果一般须经鉴定结项后，方可提出。

其次十六条公司项目最终成果的鉴定由公司研发部门和技术团队组织进行鉴定。通过后项目由研发部门上报国家专利局申报来进行最终的鉴定。

其次十七条强化成果转化意识，拓展成果转化渠道，充分发挥研发项目成果的经济效益。

〔一〕公司各级管理部门和课题组应主动实行各种措施加强对研发项目成果的宣扬、推广和转化，充分发挥其在公司经营和人才培育中的作用。

〔二〕鼓舞研发项目成果向批量化生产转化，为公司产品提升价值，为公司、顾客服务；为行业技术进步服务。

第六章附则

其次十八条本方法由研发部门负责解释，自通过之日起施行。

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第一章总则

第一条为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际状况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。

其次条研发项目管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。

第三条为保证研发项目管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。

1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由研发部对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过肯定程序公开发布。

2.报告制度。项目承当小组、项目责任人应定期报告项目执行状况，并依据要求按期照实填报有关报表。

3.监督检查与审计评价制度。项目承当小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承当小组和项目责任人有义务主动接受研发中心的监督检查、绩效审计等跟踪管理。

其次章项目调研

第四条项目调研工作由技术部完成。

第五条项目调研的主要任务：

1.论证该领域技术〔产品〕的技术进展方向和动向。

2.论证该领域技术〔产品〕的市场动态及进展该领域技术〔产品〕的技术优势。

3.论证进展该领域技术〔产品〕的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。

第六条项目调研结束，技术部供应项目立项的可行性讨论报告。该报告应包括：

1.项目概况，国内外同类讨论状况〔包括技术水平〕

2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；

3.主要讨论内容、技术关键；

4.预期目标〔要到达的主要技术经济指标；学问产权申请状况〕；

5.现有技术的学问产权状况及自主学问产权的拥有设想；

6.已有条件分析〔包括原有基础、技术力气的投入、科研手段和讨论成果的生产或应用去向〕；

7.实施方案〔包括进度支配〕；

8.项目预算〔包括经费来源及用处〕；

9.估计项目主要参与人员及其简历。

第三章项目审查

第七条技术部提交《项目立项可行性讨论报告》和《项目立项报告书》由公司研发中心完成审查。

第八条研发中心由以下人员组成：总经理，技术总监，研发部经理，技术部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担当顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的全部文件必需会签方可生效。

第九条审查结束，出具书面综合审查报告。

第四章项目立项

第十条依据研发中心综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。

第十一条研发中心综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项报告书。

第五章监督管理

第十二条研发中心在项目实施管理中的职责是:

1.全程监督、检查项目合同的执行状况；

2.审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算；

3.对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；

4.负责对季度打算执行状况进行分析总结，提出改良看法。

第十三条研发中心在项目实施中的责任是:

1.严格执行合同书，完成项目目标任务；

2.保证项目经费专款专用；

3.按项目管理部门的要求照实填报项目年度完成状况和经费年度决算以及相关的统计调查表；

4.接受研发中心对项目执行状况的监督检查；

5.接受并协作项目管理部门对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，精确供应相关数据和资料；

6.准时报告项目执行中消失的重大事项；

7.报告项目执行中学问产权管理状况和提出学问产权爱护的建议。

第十四条项目实施中必需建立季度执行状况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不行抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的状况，项目承当小组必需准时向研发中心报告。

第十五条项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承当小组应提出书面报告并说明缘由，经研发中心审查批复后方可变更。

第六章项目验收

第十六条项目完成后，由研发中心组织对项目进行验收。

第十七条项目验收以项目管理制度确定的考核目标为基本根据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、学问产权的形成和管理、项目实施的组织管理阅历和教训、科技人才的培育和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。

第十八条对全部项目验收均实行现场验收和书面验收二种方式。

第十九条项目验收根据以下程序进行:

1.项目组，在完成技术研发总结的基础上，向研发中心提出验收申请并提交有关验收资料及数据；

2.研发中心审查全部验收资料及有关证明；

3.研发中心一个月内批复项目的验收结果。

其次十条项目承当者申请验收时应供应以下验收文件、资料，以及肯定形式的成果(样机、样品等)

1.项目立项报告书；

2.购置的仪器、设备等固定资产清单；

3.涉及经济指标的有关证明材料；

4.项目经费的决算表；

5.其他有关项目完成状况的证明材料。

其次十一条被验收项目存在以下状况之一者，不能通过验收:

1.完成项目任务不到80%；

2.预定成果未能实现或成果已无科学或有用价值；

3.供应的验收文件、资料、数据不真实；

其次十二条未能通过验收的项目，其承当单位可在接到通知后15日内提出复查申请。

其次十三条项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。

第七章附则

其次十四条技术部、行政管理部应根据国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥当保存。其中项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。

其次十五条本方法自发布之日起实施。

研发项目管理制度6

第一章总则

第一条

企业的核心竞争力在于自主创新力量，加强科学技术研发管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速江苏兴洋管业股份有限公司的科学讨论和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，依据上级要求，结合公司实际状况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。

其次条

研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。

第三条

为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。

1、公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门〔即技术研发管理委员会〕对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过肯定程序公开发布。

2、报告制度。项目承当单位〔组〕、项目责任人应定期报告项目执行状况，并依据要求按期照实填报有关报表。

3、监督检查与审计评价制度。项目承当单位〔组〕和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承当单位〔组〕和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。

其次章项目调研

第四条

项目调研工作由技术部完成。

第五条

项目调研的主要任务：

1、论证该领域技术〔产品〕的技术进展方向和动向。

2、论证该领域技术〔产品〕的市场动态及进展该领域技术〔产品〕的技术优势。

3、论证进展该领域技术〔产品〕的资源条件的可行性。〔含物资、设备、能源及外购外协件配套等〕。

第六条

项目调研结束供应项目立项的可行性讨论报告。该报告应包括：

1、项目概况，国内外同类讨论状况〔包括技术水平〕；

2、市场需求、经济、社会、生态效益分析；

3、主要讨论内容、技术关键；

4、预期目标〔要到达的主要技术经济指标；学问产权申请状况〕；

5、现有技术的学问产权状况及自主学问产权的拥有设想；

6、已有条件分析〔包括原有基础、技术力气的投入、科研手段和讨论成果的生产或应用去向〕；

7、实施方案〔包括进度支配〕；

8、项目预算〔包括经费来源及用处〕；

9、估计项目主要参与人员及其简历。

第三章项目审查

第七条

技术部提交《项目立项可行性讨论报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。

第八条

技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，技术部总监，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担当顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的全部文件必需会签方可生效。

第九条

审查结束，出具书面综合审查报告。

第四章项目立项

第十条

依据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。

第十一条

技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书，合同期限不得超过一年。

第三章监督管理

第十二条

技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是：

1、全程监督、检查项目合同的执行状况；

2、审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算；

3、对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；

4、负责对季度打算执行状况进行分析总结，提出改良看法。

第十三条

项目承当单位〔组〕在项目实施中的责任是：

1、严格执行合同书，完成项目目标任务；

2、保证项目经费专款专用；

3、按项目管理部门的要求照实填报项目年度完成状况和经费年度决算以及相关的统计调查表；

4、接受技术研发项目管理委员会对项目执行状况的监督检查；

5、接受并协作区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，精确供应相关数据和资料；

6、准时报告项目执行中消失的重大事项；

7、报告项目执行中学问产权管理状况和提出学问产权爱护的建议。

第十四条

项目实施中必需建立季度执行状况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的.变更、不行抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的状况，项目承当单位〔组〕必需准时向技术研发项目管理委员会报告。

第十五条

项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承当单位〔组〕应提出书面报告并说明缘由，经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。

第十六条

在项目跟踪管理中有如下状况者，技术研发项目管理委员会对项目承当单位〔组〕或项目责任人将实行警告、中止项目实施、撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。情节严峻的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。

1、无正值理由，不按期汇报项目执行状况的；

2、因项目承当单位〔组〕自身过错，使项目不能按合同规定实施的；

3、擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的；

4、项目完成后不按期申请验收或鉴定的；

5、截留、挪用、侵占项目经费的。

第四章项目验收

第十七条

项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。

第十八条

项目验收以项目合同书商定的内容和确定的考核目标为基本根据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、学问产权的形成和管理、项目实施的组织管理阅历和教训、科技人才的培育和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。

第十九条

对全部项目验收均实行现场验收和书面验收二种方式。

其次十条

项目验收根据以下程序进行：

1、项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位〔组〕须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告；

2、项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据；

3、技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明；

4、技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。

其次十一条

项目承当者申请验收时应供应以下验收文件、资料，以及肯定形式的成果〔样机、样品等〕：

1、项目合同书或打算任务书；

2、技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件；

3、项目验收申请报告；

4、项目实施工作总结报告；

5、项目实施技术报告；

6、有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告；

7、购置的仪器、设备等固定资产清单；

8、涉及经济指标的有关证明材料；

9、项目经费的决算表；

10、其他有关项目完成状况的证明材料。

其次十二条

被验收项目存在以下状况之一者，不能通过验收：

1、完成合同书任务不到80%；

2、预定成果未能实现或成果已无科学或有用价值；

3、供应的验收文件、资料、数据不真实；

4、擅自修改对合同或打算任务书考核目标、内容、技术路线；

5、超过合同或打算任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。

其次十三条

未能通过验收的项目，其承当单位可在接到通知后15日内提出复查申请。

其次十四条

项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。

第五章附则

其次十五条

技术部、综管部应根据国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥当保存。项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。

其次十六条

本方法由县科技局负责解释。

其次十七条

本方法自发布之日起实施。

研发项目管理制度7

为使公司讨论开发〔以下简称研发〕项目的管理工作规范化、程序化、充分调度研发人员的主动性，提高研发成果的产出率和成果转化率，特制定管理方法。

一、研发项目的立项：

原则上公司部设立基础讨论项目。研发项目的重点放在符合市场需要。能很快转化成产品，或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。主要包括依据公司进展资助开发的项目，与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目，公司享有希奇的重大技术改造项目。

1.立项程序：

1.1研发项目由研发中心向公司提出，项目提出要有立项申请书。

1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外专家参加项目的论证。

1.3项目经过初步论证、筛选后，重大研发项目主管部门组织进行市场调研，收集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告，可行性报告的内容包括：

1〕总论；

2〕技术可行性分析；

3〕项目成熟程度；

4〕市场需求状况；

5〕投资估算及资金筹措；

6〕经济效益和社会效益；

7〕考核指标及进度打算；

8〕总论。

2．立项批准：

经过可行性论证的项目，列入公司年度研发打算。提高董事会商量，董事会依据公司的总体进展、效益的状况、技术储备需求等确定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。

二、研发项目的管理：

1．项目管理部门：

研发中心是实施研发项目管理的职能部门，负责编制公司研发项目的年度打算及预算，监督、协调研发项目的进展，以及研发项目的考核验收、成果的申报等。为便于研发项目的管理，充分利用现有的厂房、设备、人员等科研资源，一些研发项目可由相关部门进行主管，或依据需要单独建立项目讨论组。

2．研发项目实行项目负责人制

项目负责人负责项目的可行性报告，拟定技术路线项目技术进度，撰写讨论小结或总结，整理新品申报资料等。项目负责人负责研发项目的日常管理，保证讨论数据的真实性和预备性。

3．项目主管部门负责对项目进度，经费使用，人员支配，设备使用等进行监督、协调。研发项目每月要有一个小结，年终总结在每年的12月20日前交讨论开发部。

4．为研发项目购置的一些设备，由项目负责人负责管理。研发项目结束后，由公司依据生产、研发的需要进行调配。

5．加强对研发项目的文件、资料的管理。项目的原始记录、讨论总结、申报资料等各种文件或资料均统一保存在项目主管部门。由专人负责管理。文件的借阅需经主管部门领导批准，未经批准不得随便外借。上述各种文件和资料不能由个人保存。项目参加人员不得擅自将全部参加研发项目的热门和形式的文件及资料给无关人员和单位，在离开本岗位时将全部相关文件交付给项目负责人。研发项目结束后，全部文件归入公司档案室保存。

6．公司的研发项目实行验收制度。研发项目完成后，由项目主管部门组织，严格根据项目签订合同或项目研发打算中商定的技术参数、考核指标、研发期限进行验收、项目负责人要撰写项目技术报告书，并附各种讨论数据的原始记录及整理分析的数据和结论。

三、研发项目的经费管理

研发项目的经费实行预算管理制度。研发经费必需专款专用，项目负责人要制定出具体的预算，每年的12月10日前报研发中心，列入公司研发年度打算，由财务部列入财务预算。全部款项的支出，由项目负责人提出打算，经项目主管部门审核同意、财务部核准使用。

四、证书及生产文号的申报：

项目负责人负责整理、供应临时试验和证书申报所需的制品及资料，并参与审评辩论；相关部门负责生产文号所需的样品，并供应相关资料；项目主管部门负责人组织临时试验、证书、生产文号的申报工作。

五、研发成果及学问产权：

公司引进的项目其学问产权在合同中有明确规定，按合同执行。公司立项开发的成果及学问产权均归公司全部；如有专利申请，其专利创造均属职务创造，专利为公司全部。参加研发项目的技术人员必需于公司签订保密协议，按协议商定负有保密义务。在调离本公司时，必需将全部研发项目相关文件、资料上交项目主管部门。

六、成果申报：

研发成果的申报由研发中心部门组织进行，依据成果的类型、大小、性质申报不同类型的科技成果。

七、研发项目的嘉奖：

根据研发项目合同或打算的有关规定，如期完成研发项目，根据公司《研发项目嘉奖制度》的有关规定进行嘉奖。

本规定自发布之日起开头执行，详细事宜由研发中心部门负责

研发项目管理制度8

为加强对公司软件研发部门工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发本钱，提高开发效率，特制定软件研发部管理制度。

第一章、总则

为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，到达项目能按质按量按期交付的目标。

1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。

2、项目管理涉及项目立项、项目打算和监控、配置管理。

3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。

其次章、阶段成果

依据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际状况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。

1、立项：市场需求分析〔或者合同〕、项目立项申请表、项目风险分析清单。

2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。

3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。

4、具体设计：具体设计说明书，包括软件接口说明、单元测试打算。

5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者解释

6、产品测试：测试报告

7、产品发布：产品说明书、使用手册

8、产品维护：问题反馈记录

9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。

第三章、岗位设置

依据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过渐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。

软件研发项目管理制度

第四章、项目立项

1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。

2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必需参与。对项目进行可行性讨论，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性讨论报告。

3、依据项目配置的优劣成立项目开发组，制定软件开发打算，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定详细项目配置，学问技能要求，团队成员及团队的角色。

第五章、项目打算与监控

1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的打算、组织和掌握。

2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成状况，调整人员分工和支配。

3、项目打算需要变更时，需要明确变更内容并准时汇报。项目经理需要说明客户变更缘由并将变更说明提交公司领导审核，以便依