管理信息系统-管理信息系统的战略规划和开发方法_第1页
管理信息系统-管理信息系统的战略规划和开发方法_第2页
管理信息系统-管理信息系统的战略规划和开发方法_第3页
管理信息系统-管理信息系统的战略规划和开发方法_第4页
管理信息系统-管理信息系统的战略规划和开发方法_第5页
已阅读5页,还剩59页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

第五章管理信息系统的战略规划和开发方法第一节管理信息系统战略规划的概念第二节制定MIS战略规划的常用方法第三节企业流程重组(BPR)第一节管理信息系统战略规划的概念

本节内容:一、管理信息系统战略规划的作用和内容二、MIS战略规划的组织

MIS的战略规划应是组织的战略规划的一部分。1.作用(1)合理利用信息资源,节省MIS投资;(2)明确MIS的任务;(3)为将来的评估工作提供依据。

一、管理信息系统战略规划的作用和内容2.内容1、信息系统的目标(实现哪些功能?)、约束(MIS所处的环境)及总体结构(包含哪些子系统)。(2)组织的现状;(3)业务流程现状、存在的问题、流程重组;(4)对影响规划的IT发展的预测。(5)近期安排。二、MIS战略规划的组织

(1)成立领导小组一个高层主要决策者中层各部门业务骨干

(2)人员培训掌握制定MIS战略规划的方法

(3)规定规划的进度

不可行开发策略

不可行开发策略是以往人们在开发信息系统时,最容易犯的错误,以后大家在开发信息系统时,应引以为戒。不可行开发策略包括:1、组织机构法;2、数据库方法;3、想象系统法。组织机构法此方法完全遵循现行系统的组织机构,机械地直接将它转换为以计算机处理为基础的信息系统。这种做法主观认为现有组织机构很合理,不考虑如何适应计算机处理的要求和特点,没有重新规划各个子系统的合理划分。即对现行系统不进行必要的改造和调整,实际上是手工翻版,不能发挥计算机高效处理及资源共享等优越性,影响了计算机在管理上的应用效果。数据库方法此方法是从数据而不是功能角度去分析和设计一个新系统。它强调将一个组织中的所有重要数据都存储在集中的大型数据库中,然后以数据库为中心,开展各项业务的处理。由于事先没有很好考虑和规划新系统中各项业务之间的关系,所以在围绕数据库开发了一些应用项目后,就会发现功能之间不协调,甚至产生矛盾。想象系统法这种方法违背了新系统的“基于原系统而高于原系统”原则,将新系统分析与设计完全建立在想象和假设的基础之上。这种方法脱离实际,即使新系统一旦建立起来,也根本无法投入实际运行。再说,这种凭空想象的方法,更加花费时间和造成人力、物力浪费。第二节制定MIS战略规划的步骤

本节内容:一、管理信息系统发展的阶段论二、MIS战略规划的具体步骤一、信息系统发展的阶段论

计算机在企业管理中的应用,一般要经历若干阶段。1973年,诺兰(Nolan)首次提出了信息系统发展的阶段理论,被称为诺兰阶段模型,1980年,诺兰又进一步完善了该模型。下图中,横坐标表示信息系统的各个阶段,纵坐标表示增长要素。该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律,一般模型中的各阶段都是不能跳越的,它可用于指导MIS的建设。一、信息系统发展的阶段论-2一、信息系统发展的阶段论

初装(诺兰阶段模型的阶段1)初装阶段标志着组织购买第一台计算机,并初步开发管理应用程序。特点:⑴组织中只有个别人具有使用计算机的能力;⑵该阶段一般发生在一个组织的财务部门。一、信息系统发展的阶段论蔓延(诺兰阶段模型的阶段2)处于蔓延阶段的组织中,计算机的应用初见成效,管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。特点:⑴数据处理能力得到迅速发展;⑵出现许多新问题(如数据冗余、数据不一致性、难以共享等);⑶计算机使用效率不高等。一、信息系统发展的阶段论

控制(诺兰阶段模型的阶段3)主要指对组织中计算机的数量进行控制。特点:⑴成立了一个领导小组;⑵采用了数据库(DB)技术;⑶这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。一、信息系统发展的阶段论

集成(诺兰阶段模型的阶段4)集成阶段就是在控制的基础上,对子系统中的硬件进行重新联接,建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。特点:⑴建立集中式的DB及相应的IS;⑵增加大量硬件,预算费用迅速增长。硬件上,由于对海量数据库的要求和不间断运行的要求,需要企业配备大型的稳定的高端服务器,以保证系统运行的稳定性。软件上,要求信息系统的相关工作人员以团队开发方式的工作,此时,企业必须配备专任的系统集成职位.

一、信息系统发展的阶段论

数据管理(诺兰阶段模型的阶段5)

成熟(诺兰阶段模型的阶段6)

由于80年代时,美国尚处在第四阶段,因此,诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等;成熟应该是形成了完善的信息系统,可以为各个管理层次提供信息。信息系统发展过程中的六种增长要素1、计算机软、硬件资源:从早期的磁带向最新的分布式计算机发展。2、应用方式:从批处理方式到联机方式。3、计划控制:从短期的、随机的计划到长期、战略的计划。4、MIS在组织中的地位:从附属于别的部门发展为独立的部门,甚至在组织设立CIO。5、领导模式:一开始技术领导是主要的,随着用户和上层管理人员越来越了解MIS,上层管理 部门开始与MIS一起决定发展战略。6、用户意识:从作业管理级的用户(EDI)发展到中、上层管理级(DSS)。开始确定规划的性质收集相关信息进行战略分析明确战略目标提出未来的略图识别活动列出重复性活动选择最优活动的组合列出工程项目活动提出实施进度写出IS战略规划用户、MIS委员会总经理批准结束开始(四)制定战略规划的具体步骤应包括规划的年限、规划的方法(BSP,CSF)。包括组织内信息(如:各种表格,报表)和组织外信息(如:行业信息,国家和地方相关政策制度)。对MIS的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。根据企业的财务资源、人力及物力等方面的限制,定义MIS的约束条件和政策。定义约束条件这项工作应该由总经理和MIS委员会根据3、4的结果来设置,包括确定MIS的开发目标,明确MIS应具有的功能、服务范围和质量等。它不仅包括信息系统的目标,而且应有整个企业的目标。给出MIS的初步框架,包括各子系统的划分等。通过识别各种活动,是一次性的工程项目性质的活动,还是一种重复性的经常进行的活动,来选定优先开发的项目,确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。估计项目成本和人员需求,并列出开发进度表。将战略规划形成文档,经领导批准后生效。二、MIS战略规划的步骤

制定战略规划一般包括以下九个步骤:⑴确定规划的性质;⑹提出总体结构;⑵收集相关信息;⑺选择开发方案;⑶战略分析;⑻确定实施进度;⑷定义约束条件;⑼形成文档,并讨⑸明确战略目标;论、批准、生效。

第三节制定MIS战略规划的常用方法

制定MIS战略规划的方法有多种,在此只介绍企业系统规划法和关键成功因素法的基本原理。本节内容:一、企业系统规划法(简称BSP)(一)BSP法的作用(二)BSP法的工作步骤(三)U/C矩阵的应用二、关键成功因素法(简称CSF)一、企业系统规划法(一)企业系统规划法及其作用企业系统规划法(BusinessSystemPlanning,简称BSP法)是一种能根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。作用

1.确定未来信息系统的总体结构,明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序;2.对数据进行统一规划、管理和控制,明确各子系统之间的数据交换关系,保证信息的一致性。BSP法的优点能保证信息系统独立于企业的组织机构,即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化,信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。1.准备工作;2.调研;3.定义业务过程;4.业务过程重组;5.定义数据类;6.定义MIS的总体结构;7.确定子系统开发的先后顺序;8.形成文档、建议书以及开发计划。一、企业系统规划法(三)U/C矩阵法

实现子系统划分的方法很多,“U/C矩阵法”是其中较为常用和有效的方法。U/C矩阵法的六个步骤⑴

填入“数据类”;⑵

填入“功能”;⑶

标以“U”或“C”;⑷按逻辑关系及发生的顺序,重排各功能;⑸

重排数据类,使所有“C”尽可能靠近对角线;⑹

分组(如下图所示),结果不唯一。识别数据的方法

U/C矩阵的主要功能(1)通过U/C矩阵的正确性检验,及时发现前段分析和调查工作的疏漏和错误;(2)通过U/C矩阵的正确性检验,分析数据的正确性和完整性;(3)通过对U/C矩阵的求解过程最终得到子系统的划分;(4)通过对子系统之间的联系(“U”)可以确定子系统之间的共享数据。1、U/C矩阵的建立

(1)完备性(completeness)检验:指对具体的数据项必须有一个产生者(C)和至少一个使用者(U),功能则必须有产生或使用(U或C)发生。(2)一致性(uniformity)检验:指对具体的数据项必须有且仅有一个产生者(C)。(3)无冗余性(non-verbosity)检验:指U/C矩阵中不允许有空行和空列。2、正确性检验3、U/C矩阵的求解U/C矩阵的求解过程常通过表上作业法来完成。其具体操作方法是:调整表中的行变量或列变量,使得“C”元素尽量地朝对角线靠近,然后再以“C”元素为标准,划分子系统。表上移动作业过程4、系统功能划分与数据资源分布系统逻辑功能的划分:在求解后的U/C矩阵中划出一个个的方块,每一个小方块即为一个子系统。划分时应注意:

沿对角线一个接一个地画,既不能重叠,又不能漏掉任何一个数据和功能;小方块的划分是任意的,但必须将所有的“C”元素都包含在小方块内。子系统划分数据联系(2)、数据资源分布

所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类:一类在小方块以内;一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据,则今后主要放在本系统的计算机设备上处理;而在小方块以外的“U”,则表示了各子系统之间的数据联系,这些数据资源今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。二、关键成功因素法

关键成功因素(CriticalSuccessFactors,简称CSF)指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法通过分析,找出使得企业成功的关键因素,然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求,并进行规划。

关键成功因素法的步骤

1.了解企业(或MIS)的战略目标;

2.识别所有的成功因素和影响这些因素的子因素;

3.确定关键成功因素(不同行业的关键成功因素互不相同),例如,对汽车制造业可能是制造成本控制;对保险业是新项目开发和工作人员的效率。

4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。这四个步骤可以用一个图表示:

识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图.

第三节企业流程重组(BPR)

本节内容

一、企业流程重组的概念二、企业流程重组的步骤与方法

一、企业流程重组的概念-1

企业流程(过程)

是为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关、跨越时空的业务活动。例如:仓库收货的业务流程可能是:保管员验收货物并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单等。企业流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR)是按现代化信息处理的特点,对现有的企业流程进行重新设计。这是提高企业运行效率的一条重要途径。

一、企业流程重组的概念-2

企业流程重组的必要性

在传统的劳动分工原则下,企业流程被分割为一段段分裂的环节,每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作,而不是整个系统的全局最优。计算机应用于企业管理,大都停留在“模拟”的程度,没有充分发挥信息核技术的特点。企业流程重组正是要根据新技术条件下信息处理的特点,以事物发生的自然过程来寻找解决上述问题的途径。一、企业流程重组的概念-3企业流程的重组不仅涉及到技术,也涉及人文因素,包括观念的重组、流程的重组和组织的重组,以新型企业文化代替老的企业文化,以新的企业流程代替原有的企业流程,以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织等。BPR案例-福特公司的应付款系统

八十年代初期,象其他美国公司一样,福特公司也在寻求减少冗员开销和行政事务成本的办法。福特公司认为,其中,向供应商付款的“应付”部门是可以降低成本的。那时,福特公司北美地区的“应付”部门有500多位职员。公司领导认为通过将某些工作方式自动化,可以减少20%的冗员,使总人数降至400人左右。以我们的定义,通过将某些手工过程自动化带来的这点改进算不上是“企业再造”。福特公司的领导却对此感到非常满意,直到他们参观了马自达(Mazda)汽车公司之后……

那时,福特公司刚刚收购了马自达25%的股份。福特公司的高层领导在马自达公司惊奇地发现,这个日本背景的小一些的汽车公司只有5个人在负责所有的应付帐款。这与福特公司500人的应付帐款队伍形成了巨大的反差。通过自动化减少了20%的人员还远远不能使福特公司与马自达的效率相比。因此,福特公司高级管理人员被迫决定要从根本上改变“应付”职能部门的整个运作过程。

这一决定对福特公司管理层的思想认识过程带来的冲击是巨大的。因为,如前所述,企业再造必须从本质上来认识和改变所涉及的整个业务过程,而“应付”部门只是一个职能部门,其工作和任务只是整个业务运作过程的一个环节。只想通过对某个后勤职能部门进行重组来获得特别大的成果将是徒劳的。所以,福特公司为此在前期走了许多的弯路,但始终不得要领。最后,福特公司确定要进行再造的不是“应付”部门,而是包括了采购、订货、验货和应付在内的整个业务流程。

福特公司的流程有些作茧自缚。采购员向供应商下达订单后,随即传一份订单副本给“应付”部门。当供应商送来的货物抵达福特公司指定的库房时,验货人员对货物进行清点并记录在案,然后将此记录转给“应付”部门。同时,供应商也会将货款发票送给“应付”部门。这样,对每一票货物“应付”部门都将有三套单据与之对应:订单、点货清单和发票。如果三份单据刚好对照无误,“应付”专员便付出货款。大多数(80%)情况下,货款就是这样付出去的。顺利的话,这部份工作只需要20%的功夫就能完成,但偏偏就是那对不上号的20%的货物,却吃掉了“应付”部门80%的力量。为了将三份单据对上,工作人员是吃尽了苦头,有时需要好几个星期的时间才能找出造成单据之间差异的真正原因,从而进行更正。

BusinessProcessPresident,orCEO,orGeneralManagersMarketing(Sales)Manufacturing(Production,operation)Finance(Accounting)CustomerdemandIncome改进后流程:经过再造之后,事情就清晰和简化多了。“应付”人员无需对订货单与发票和点货清单进行核对就可以付款了,这主要是因为在新的流程中已经将“发票”取缔了。结果,福特公司的“应付”人员从500人锐减到了125人。新的流程是这样的:采购员通过共享的计算机系统(数据共享)生成采购订单,供应商将货物送达库房后,验货员将根据共享系统中的订单来验收货物。其处理结果只有两种选择:“对”还是“不对”。如果是“对”,验货员只要按一个键即可通知共享的数据库“此票货物已到”,系统便自动生成凭证,并在适当的时候将支票送交供应商。如果验货结果与订单不符,验货员即拒绝接货入库,并让对方将货物送还供应商。采购应付帐款收货供应商Ford公司流程重建的成果:

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度,大大地简化了工作环节,带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容,而如今只需3项—零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%,而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合,使得付款也必然及时而准确,从而简化了物料管理工作,并使得财务信息更加准确二、企业流程重组的步骤与方法-1

企业流程重组实际上是站在信息的高度,对企业流程的重新思考和再设计,是一个系统工程,包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。

企业流程重组的步骤

1.对现有业务流程进行分析,找出现有流程存在的问题及产生问题的原因;

2.分析每一项活动的必要性;

3.根据企业的战略目标,采用关键成功因素法等,去发现正确的业务流程,如在信息技术支持下,有些活动可以合并,管理层次可以减少,有些审批检查可以取消等。第四节开发管理信息系统的方法

本节内容:

一、结构化系统开发方法;二、原型法;三、面向对象方法;四、计算机辅助软件工程法(CASE)。

一、结构化系统开发方法

结构化系统开发方法包括三个阶段:系统分析系统设计系统实施

结构化系统开发方法的优点

结构化系统开发方法注重开发过程的整体性、全局性,特别适合开发大型MIS。

结构化系统开发方法的缺点

开发过程繁琐,周期长,难以适应环

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论