业务架构拆解

Businessstructuredisassembly业务架构拆解ideaidea基础逻辑解决方案增长商业模式需求速复制，抢解决方案增长商业模式需求速复制，抢3214 5验证顺序壁垒壁垒价值增长价值验证原则最小成本快速验证可行性成本高验证-方式及成本成本高成本低成本低010203040506不做产品模拟产品提供产品极小开发，正式开发全量开发直接验证但采购已有尽量采用人但采用最小憋大招务的工版本整体概览商业模式价值链运营模式组织架构指标体系渠道战略分析企业战略服务战略市场战略对标友商竞争战略商业模式运营模式价值链业务数据渠道战略分析企业战略服务战略市场战略对标友商竞争战略商业模式运营模式价值链业务数据产品战略产品战略分析合作战略合作战略组织架构组织架构战略视角why产品视角产品&服务市场/客户视角战略视角why产品视角产品&服务市场/客户视角客户需求（价值主张）竞合分析对手/伙伴视角战略（使命/愿景/价值观）wherewhere确定企业的发展方向，确定企业的发展方向，目标客群和产品组合战略视角why能力视角产品视角价值流视角客户需求（价值主张）产品&服务价值流业务能力组织视角流程竞合分析业务单元举措/项目整体概览战略视角why能力视角产品视角价值流视角客户需求（价值主张）产品&服务价值流业务能力组织视角流程竞合分析业务单元举措/项目战略（使命/愿景/价值观）whatwherewhat市场市场/客户视角对手/伙伴视角识别战略识别战略/业务目标所须完成的关键任务及需配套的组织、能力、举措战略视角why能力视角产品视角价值流视角市场/客户视角对手/伙伴视角客户需求（价值主张）产品&服务价值流业务能力组织视角流程竞合分析业务单元举措/项目实施架构产品战略视角why能力视角产品视角价值流视角市场/客户视角对手/伙伴视角客户需求（价值主张）产品&服务价值流业务能力组织视角流程竞合分析业务单元举措/项目实施架构产品&服务交付战略（使命/愿景/价值观）whatwherewhat确保相关确保相关举措能够交付落地执行与交付视角执行与交付视角howhow战略视角why战略（使命/愿景/价值观）wherewhat能力视角产品视角价值流视角市场/客户视角对手/伙伴视角客户需求（价值主张）产品&服务价值流业务能力组织视角流程竞合分析业务单元举措/项目实施架构产品&服务战略视角why战略（使命/愿景/价值观）wherewhat能力视角产品视角价值流视角市场/客户视角对手/伙伴视角客户需求（价值主张）产品&服务价值流业务能力组织视角流程竞合分析业务单元举措/项目实施架构产品&服务交付指标视角指标体系howabout执行与交付视角执行与交付视角howhow战略（使命/愿景/价值观）what能力视角产品视角价值流视角客户需求（价值主张）产品&服务价值流业务能力指标视角指标体系组织视角流程竞合分析业务单元举措/项目实施架构产品&服务交付where整体概览战略（使命/愿景/价值观）what能力视角产品视角价值流视角客户需求（价值主张）产品&服务价值流业务能力指标视角指标体系组织视角流程竞合分析业务单元举措/项目实施架构产品&服务交付where战略视角战略视角why市场市场/客户视角对手/伙伴视角howabout执行与交付视角执行与交付视角howhow满足用户需求建立支持支撑支持满足用户需求建立支持支撑支持客户需求支持获取收益支持商业模式描述了企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，公司的产品，服务是怎样，如何营销，如何盈利；价值链明确给用户提供产品/服务的增值业务活动运营模式公司的业务如何运作公司的业务如何运作，有哪些环节，如何驱动商业价值组织架构公司的人员组织、分工、管控逻辑指标体系整个公司的成本收益情况是怎样的整个公司的成本收益情况是怎样的，监控业务，商业的运作情况。商业模式价值链运营模式业务架构本质企业企业商业模式商业画布价值主张价值链对于配送来说，同城配送平台除了解决基本配送服务以外，还解决了商家找配送员、运费支付的双方担保、配送人员路线导航等痛点问题，提高了业务的运作效率，降低了配送人员入门的门槛（没有导航之前，必须要对路线非常熟练，你才能高效的完成任务）。从核心流程及核心价值链，我们可以看出，整个链条由两部分构成：获取收入的环节；实现业务收入的必须辅助机制。上面说发货人的引入，发货人到平台发货，最终享受配送服务，这个链条是业务流转的基础，是实现收入的基础逻辑。另一部分，比如要进行研发，要进行平台运营，要提供配单，运力调度等则是基础辅助业务。则我们可以进一步说全局业务模型包括核心业务模型和支撑核心业务模型的其它辅助模型。核心业务模型核心业务模型（业务增长模型如何获取目标用户（客户达到业务目的（转化、留存获得商业价值的流程（收益、流量）的模型。辅助模型支撑核心业务流程的辅助业务模型，比如：生产、供应链、交付。整体模型两者的结合点就在资金与服务/商品/内容的交付及服务保障这个环节，这也搭建了一个业务的整体业务概要模型，如下图为绝大部分业务的整体概要模型。发货客户增长模型整个发货客户的增长模型，我们可以分为获客，激活转化，交易，客户留存（维护）几个大的环节，我们分析每个阶段需要做什么进行。配送员增长模型配送平台提供服务的是配送员，且这些配送员与平台非直接雇佣关系，平台利用配送员来提供配送服务。要获得配送员的配送能力，也基本是：获客，激活转化，交易，客户留存（维护）几个大的环节，我们分析每个阶段需要做什么进行。综合增长模型通过上面的分析，获得发货客户和配送员的驱动模型，再把两个模型做结合，他们的交互点是，发货客户下单，配送员获得订单；配送员去发货方取货，并完成配送，两个模型之间的关联节点就清楚了。通过交互节点，完成支付、服务的提供与转移支撑模型进一步分析辅助模型，发货方要发货，需要到平台进行注册，发货；配送方也需要到平台注册，获取订单，进行导航等。则平台需要提供相关的注册、发单、调度、接单、资金服务，要对他们进行运营管理，要提供整套的平台系统。全局业务运营模型业务运营模型到IT系统发货系统对应发货服务体系：解决发货客户注册，发货，支付，到货通知等问题；配送系统对应运输配送体系：解决配送员报名、配送、入驻、获取订单、进行配送导航，获取收益等问题；运营管理后台对应整个平台的服务保障体系：解决发货、配送的所有相关问题。组织架构商业模式价值主张价值主张商业模式——价值链——流程——能力——职责——岗位流程转化能力价值链-2辅助价值链>是对<核心价值链>起到支持作用的增值活动核心价值链>是直接与企业向客户提供的产品和服务相关的“业务活动”。人事行政部售后服务部技术部采购部生产部库管部财务部部运输部组织架构-宏观人事行政部售后服务部技术部采购部生产部库管部财务部部运输部总经理销售部销售部材料预备加工组装成型质检粗加工去毛刺表面研磨精加工高级钳工能力机床操作能力价值链-1材料预备加工组装成型质检粗加工去毛刺表面研磨精加工高级钳工能力机床操作能力发动机制造管理包装金属加工管理能力热处理热处理设备操作能力业务能力地图核心支撑研发制造库存运输销售售后采购人事财务制造管理加工质检包装业务能力地图——能力对比核心支撑研发制造库存运输销售售后采购人事财务制造管理加工质检包装需要招业务能力梳理业务流程制造发动机制造管理xx加工xx金属加工管理能力业务能力梳理业务流程职责绩效制造发动机制造管理XX提升效能XXxx加工xx金属加工管理能力XX/具有XX力XX时间，不能出错管控模式矩阵用raci对某一事项进行管控业务能力梳理业务流程职责绩效角色备注制造发动机制造管理XX提升效厂长一人位xx加工xx金属加工管理能力XX/具有XX金属加工车间力不能出错机床操作工任务/活动采购部库管部生产部价值链流程职责机加工热处理质检机床操作工组织架构-微观采购部库管部生产部价值链流程职责机加工热处理质检机床操作工宏观组织架构分层模式钳工职能流程指标体系指标体系指标体系指标体系结果指标：做产品或运营活动的最终整体评价（gmv）好坏过程指标：需要做高频和实时的追踪，通常用于监控）；指标体系逐级拆解，不重不漏评估优化评估扩展性清晰度尽可能真实、正确地捕捉业务。定义的业务架构应该是现实可行的、易于实现、有助于实现业务目标。易于理解，并能够促进不同的利益相关者之间的沟通，而不是增加了理解业务的困难度，增加了相关方的隔阂各方是否对模型的理解一致，是否承认这个模型，是否以此模型作为指导进行工作，是否在同一个语系下对话。具有良好的适应性，易于变化和扩展，不会因为未来业务的发展而需要调整一些最基本的逻辑（早期探索的另说，这个时候业务本身是否合理都不一定）。优化 根据不同商业模式绘制典入转化链条，每一种商业模式的收入链条都不太一样，比如抖音、和美团的模式就有非常大的差别，制造公司和销售公司也不一样，这就需要根据具体的业务进行分析，找到这个业务的基本收入转化链条。入转化链条户群体时，是否存在多个不同的渠道/典型转化路径可支持业务增长。比如说做教儿教育又可以通过网课或者收入转化链条都不同。析也会不一样，重大决策，非标，高价型产品与标准、快速、便宜的产品其模式就差距很大。比如买房与买洗发水，其用户决策心态，渠道，转化的手段，消费频次都差异巨大，在做模型的时候，就需要考异，来搭配适合的策略与模型。命周期管理有些业务就是一锤子买卖，有些业务则需要进行持续的服务。比如说考研培