企业员工指导的管理原则

浅析管理内容用人的观点员工的指导员工的鼓励冲突管理用人的观点用人之长，那么无不可用之材；用人之短，那么世上无可用之人把员工个人的兴趣与工作需求相结合扬长避短，技能互补疑人不用，用人不疑充分授权，做好监督制度约束，悬剑的妙用选人——狗尾草的种子再好也长不成大白菜切记：万相归心，心的丑与恶远甚于形的丑与恶，形的缺乏完全可因为心的善良、灵巧、坚毅等所弥补，相反，形的完美反因为心的愚钝、丑陋而平庸、扭曲者也比比皆是，所以，不可以貌取人，形神兼备者方是上乘人选！不可以貌取人如何指导员工程宝昌指导的内容指导的根底指导的方法指导应注意的问题指导的原那么一、保护原那么基于保护的心态，帮助其开展、成长二、因材施教原那么对不同类型的人采取不同的指导方法三、兴趣原那么要使他〔她〕对指导产生兴趣四、身体力行原那么使他〔她〕对指导的内容进行实际操作五、创造性原那么使他〔她〕在接受指导后，创造性的开展工作指导者的条件表达能力方案力引发动机能力工作实力精神力量毅力、热诚深入了解指导者容易过于自信的五种情况我的指导方法完全正确要以我为典范我是专家必须虚心接受我的指导我是深受信赖的你对他〔她〕了解多少？姓名

出生年月

民族

婚否

党派社团

籍贯

毕业学校及专业

参加工作时间

性格优点

思想状况现状

缺点

将来

住址

爱好于特长

工作方法

知识结构

工作态度

计划性

指导计划表月项目123456目标方法沟通加深了解增进感情业务交流熟悉业务提高技能观念教育端正思想认同公司了解培训接受新观念获得新知识进行考核检验指导效果调整指导方法阶段总结总结经验教训确定今后思路有方案的培养1、全盘了解整体工作内容工作一工作二工作三2、以工作的难度而论简单的较困难的困难的3、以工作的处理方法而论定型的灵活性较少的灵活运用的指导女性员工1、与男性员工一视同仁，没有性别歧视，也没有特别待遇；2、不骄宠，不手软；3、帮助树立职业人的意识；4、一次指导的内容不宜太多；5、结合身边的实例加以指导；6、充分发挥女性细致耐心的特点；7、巧妙的称赞、表扬；8、常常给予适当的关心。应注意的问题客观公正真心诚意一视同仁善解人意开诚布公率先垂范谨慎承诺推功揽过成人之美注意细节在成就别人的同时员工的鼓励鼓励下属懂得如何促进工作了解鼓励属员的方式确认在鼓励下属过程中你所扮演的角色为了使你的属员成功的到达目标，你要：鼓励的循环行为需求目标产生实现鼓励下属什么是鼓励？早期与当代的鼓励理论组织中的鼓励因素鼓励练习个案分析行动方案根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性。鼓励绩效=能力×动机动机——行为的根本模式需要动机目标导向行为目标行为挫折满足刺激或目标奖励或惩罚早期的鼓励理论马斯洛的需要层次理论鼓励——保健理论X理论和Y理论马斯洛的五个需求层次需求层次一般的表现形式组织的表现形式1、生理食品、水、性工资2、平安平安、稳定、保护平安的工作场所3、社会爱、感情、归属和谐的工作集体4、尊重自尊、自爱社会成认5、自我实现成长、开展挑战性工作奥德弗的三个需求层次需求层次在家庭的表现形式组织的表现形式1、生存吃、住、行工资、福利、住房2、关系爱情、亲情和睦的同事关系3、成长长大、成熟、积累工作成绩的认可赫兹伯格的双因素鼓励理论不满意无不满意满意无满意鼓励因子保健因子工作本身、赏识、进步、成长的时机、成就感和工作责任等薪金、地位、平安、工作环境和政策等实例讲解：工序改进小组有这么一个一直以善待雇员引以自豪的机构，经常有野餐会、节假日聚会、购置T恤衫、抽奖券等，但据查员工并为感到特别快乐机构实施全员质量管理以后，举办了工序小组学习班，学习班的目的是让小组真刀真枪的去改进工作。小组是跨层级、跨功能的。小组的工作是在一切常规的职责之外另外增加的，在完成工程的4个星期中，这些小组开会、干活、争吵、叫喊，不过取得的成果都令人惊讶，学员的反映异常积极。结论：工序改革小组并不因为公司举办聚会等而感恩戴得，而他们能成就一些事情时，当他们能为机构做出有价值的奉献时，他们的感觉非常良好。X理论和Y理论道格拉斯·麦格里格提出两种完全不同的人性假设：X理论Y理论人性根本上是消极的：讨厌工作、没有进取心等人性根本上是积极的：能自我引导和自我控制，普遍具有创造性决策能力鼓励练习1、以下动机列举的各个因素表示出员工希望从工作中得到什么，站在员工的角度，按重要性对这些因素进行排序，然后问员工对这些因素的重要性有何看法，你也许会得出一些结论：因素改善与促进工作升职的时机高薪工作的稳定性丰厚的养老金与同事的关系清楚的公司政策自由的工作良好的工作环境参与决策福利经理的看法员工的看法2、检查一下两列重要程度的排序，它们是否存在差异，那是为什么？3、你是根据什么理由排序的？例如：根据对他们的印象。你与下属讨论的结果或是两者结合？4、在过去，你是怎样了解影响下属动机鼓励因素的？第二局部分组讨论，比较你们排列的因素顺序。1、确定那些要素是你们组一致同意的？2、你在确定影响你下属的因素时，采取了什么特别的方式或步骤？现代鼓励理论麦克莱兰德的需要理论目标设置理论公平理论期望理论麦克莱兰德的需要理论成就需要权力需要合群需要目标设置理论明确的目标能提高绩效，一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来带来更多的绩效，反响比无反响带来更高的绩效。公平理论个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。当人们感到自己的产出—投入和其他人的产出—投入不平衡时，就会产生紧张感。改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的参照对象离开工作场所当员工感到不公平时期望理论1、努力—绩效关系2、绩效—奖励关系3、奖励—个人目标关系对员工的内在鼓励和外在奖励参与决策被领导认可带薪休假员工持股享有一定的自由提供个人开展和晋升的时机拥有一定的自主权增长工资……正面鼓励与反面鼓励惩罚方式变化结果变好未变变差个别指责662311公开指责352738个别嘲笑353332公开嘲笑173647个别惩罚282844公开惩罚236512去鼓励因素——是与鼓励因素相对而言的，指那些抑制或削减人们工作积极性的因素。包括六钟：1、公平与认可2、人际关系3、责任4、工作条件5、开展6、工作中的报酬鼓励下属指南了解和确认你下属的需求和目标记住金钱不是唯一的动因制定你下属的目标用赞扬及其他奖励方式对下属的成功予以成认未经下属同意，不要变更目标利用群体的作用确保你的下属知道他们在做什么鼓励你的下属你打算为此目的而到达的结果是什么？你准备做什么？你需从他人那儿得到什么帮助？控制和检查程序是怎样的？达成结果的时间限制是怎样的？如何鼓励下属金钱作为一种鼓励手段是重要的，但是作用是有限的；管理者为属员创造有利的条件，会使鼓励更有效；必须确定个人目标，因而使他们：1、获得成功时的满足感；2、优秀的工作得到成认；3、……鼓励员工的13条法那么行销而非命令——以劝说、奖励等方式，向员工“行销〞一项行动，尽量防止直接命令；让员工自己做决定——员工需要对工作拥有支配权；授权任务而非“倾倒〞工作——以员工的能力派任工作，发挥所长，而非把一大堆工作塞给员工去做；为员工设立目标倾听员工意见，让他们感觉到重视——给时机让大家表达自己的想法与意见，以便采取行动；信守承诺不要经常中途变卦——保持工作、政策、目标的连贯性，防止朝令夕改；预防胜于治疗，建立监督体系——每天检视工作情况、工作态度等；心平气和地批评方案未来——员工升迁、奖励等；防止轻率的下判断——三思而后行；适时的奖励——每一个阶段圆满完成工作时，立刻予以奖励或赞美，往往比日后的调薪效果好鼓励员工办公室友谊鼓励员工的13条法那么鼓励的小方法对青年员工最好用兴趣鼓励及时的肯定员工的进步，哪怕是一点点；要由容人之量，鼓励下属超过自己；称赞要把握分寸对有些员工适时的泼冷水——有些人精力充分、没有压力、容易满足现状，工作上也没什么出色纪录；集体荣誉意识的树立激励行动尊重员工的人格公平鼓励良好的成绩设定员工的目标，保持随和的创造性气氛经常与员工沟通……不断让员工明白：你信赖他们，并创造气氛，反映这一切。鼓励员工最根本的就是尊重他们，让每个人都感受到你重视他、给员工受尊重的感觉冲突管理讨论提纲冲突与组织跨越人际冲突——不再责怪他人冲突管理策略与技术冲突即是抵触、争执、争斗之意，其实质即是个人或群体因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程冲突既可能在个人层次上发生，也可能在群体、组织、国家和社会这样较大规模的层次上发生冲突无处不在关于冲突的三种观点该观点认为应该防止冲突，冲突本身说明了组织内部的机能失调，从19世纪末至20世纪40年代中期，该观点一致统治着管理学的文献。该观点认为冲突必然且不可防止的存在于所有组织之中，由于冲突是不可防止的，因此应该接纳冲突，这一观点使冲突合理化；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。自40年代末至70年代中期，此观点在管理学中占统治地位。该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，它的主要奉献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。冲突的传统观点冲突的人际关系观点冲突的相互作用观点冲突的原因误解〔沟通〕个性冲突组织结构上的功能缺陷。。。。。。冲突与组织绩效组织绩效水平冲突水平高低高ABC冲突与组织绩效情形冲突水平冲突类型组织特征组织绩效A低或无不利型冷漠、停滞、无视改变缺乏新意低B最佳有利型生命力强自我批评不断创新高C高不利型分裂混乱不合作低冲突的积极影响1、暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。2、化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强企业凝聚力。3、冲突是企业创新的重要源泉。冲突的消极影响1、造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任。2、导致员工和整个组织变的封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低。3、造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标4、冲突可能导致群体功能的停顿，并造成威胁到群体的生存。冲突程度无冲突彻底的冲突轻度的意见分歧或误解武断的语言攻击威胁和最后通牒挑衅性的身体攻击摧毁对方的公开行动公开的质问或疑心冲突可能产生的后果输赢赢双输赢/输赢/输互有输赢双赢冲突的诊断诊断要素不易解决容易解决争论的焦点原则性问题可调和性问题利害大小大小利害的相关性负相关（一方得益会引起另一方的相应损失）正相关（一方得益不会引起另一方的相应损失）冲突双方交往历史一次性合作长期合作冲突双方组织结构混乱或分裂（领导懦弱）组织严密（领导坚强）第三者介入没有可接受的保持中立的第三方介入有可信赖的、有权威的中立者对冲突后果的看法不平衡（一方感到受损较大）双方认为受同等损失讨论提纲冲突与组织跨越人际冲突——不再责怪他人冲突管理策略与技术冲突的建设性功能冲突是紧张的释放者冲突是成长的促进剂冲突是人际距离的调解者冲突是亲密关系的途径冲突也可以让你有所收获冲突是关系凝滞的防止者你在吵什么？谁碍着了你？谁激怒了你？起冲突的对象为何别人的行动和你所期望或喜欢的差这么多由别人看自己你到底在气什么？及时诊断冲突先问问自己争端的症结所在讨论提纲冲突与组织跨越人际冲突——不再责怪他人冲突管理策略与技术冲突处理技能开发评估自己处理冲突的风格审慎选择你处理冲突的方法评估冲突当事人评估冲突源冲突管理策略选择回避迁就强制妥协合作输赢赢妥协合作迁就强制回避处理冲突，达成一致处理冲突达成一致找出异议找出反对或异议的根源，不要找到一条就认为找到了真正原因建设性反对确定需求/需要利益分析一次只说一个原因解决员工冲突的六种方法协商法——双方势均力敌，且理由合理，可了解双方的意见、观点、理由，组织三方会谈，充分的沟通，达成一致；上级仲裁法——当双方敌视情况严重，且一方明显的不合情理，由上级直接进行了断比较适宜；拖延法——双方的冲突不是十分严重，且是基于认识的冲突，这种情况对工作没有太大的影响，适宜采用拖延法；和平共处法——对于价值观或宗教信仰的冲突，冲突双方求同存异，学会成认和接受对方的价值观和信仰，才能共同开展；转移目标法——当员工自身产生冲突时，让她转移目标，集中在某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事等；教育法——因一些不切实际的想法而产生自身冲突时，帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待问题、认识问题。解决员工冲突的六种方法处理员工不满情绪的步骤先使员工的情绪平静下来，慢慢转入正题；轻松诚恳的语调、询问的方式表达、友善的身体语言；将问题定在一个范围内，防止东拉西扯，算旧帐；耐心倾听，暗中记下疑问，再加以询问；换位思考，站在员工的立场想想，重复她所提过的问题，并让她知道，你了解她的心情；说出你替她解决问题的方法；如有可能，在你的职责范围内，先给员工一个承诺；面谈后，过一段时间再询问一下近况。激发冲突1、你是否被点头称是的人所包围2、你的下属害怕向你成认自己的无知和疑问3、决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观4、管理者是否认为必须最大限度的维持群体中的和谐与合作关系5、决策