绩效考核知识培训课件

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什么是绩效考核?绩效考核的目的是什么?一、什么是绩效考核什么是绩效考核？指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的开展情况，并且将评定反响给员工的过程。考核主体工作目标与绩效标准：考评方法：工作职责与开展情况：反响过程二、什么叫做绩效大家讨论对绩效的理解：二、什么叫做绩效绩效的定义：从组织层面讲：组织目标的实现。〔1〕公司开展；〔2〕对董事会的承诺；〔3〕对员工的承诺；〔4〕社会责任。二、什么叫做绩效从个人层面：〔1〕工作目标的完成；〔2〕职责的履行；〔3〕个人的开展。二、什么叫做绩效？绩效就是“完成工作任务〞：绩效是“工作结果〞或“产出〞：绩效是“结果〞与“过程〞〔行为〕的统一体。绩效=做了什么〔实际效益〕+能够做什么〔预期效益〕二、什么叫做绩效不同绩效定义适用情况对照表绩效的含义适应的对象1、完成工作任务1、体力劳动者；2、事务性或例行性工作的人员2、结果与产出1、高层管理者；2、销售、售后服务等可量化工作性质的人员。3、行为1、基层员工4、结果+过程（行为/素质）普遍适用于各类人员5、做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员三、绩效考核的目的三、绩效考核的目的确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进公司整体目标的实现；公司客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感；奖励员工为公司作出的贡献，激励和保留优秀员工；根据绩效考核结果，进行有针对性的人力资源管理工作，促进员工个人发展和工作绩效的提高；建立健全内部监督机制，促进管理制度化。三、绩效考核的目的公司整体绩效的提高明确部门与员工的工作导向给予员工与其贡献相应的激励提升员工的工作水平保障组织有效运行客观地评价部门业绩与员工的工作绩效价值评定、绩效改进、绩效提高四、绩效考核主体确实定考核主体：即在绩效考核过程中，担任考核者角色的员工。确定原那么：谁负责谁评价、谁执行评价谁。请确定你的考核者是谁？请确定你的考核对象是谁？五、绩效考核的前提目标明确考核标准确定。五、绩效考核的前提满足绩效考核前提的条件：必须有目标设定过程必须有考核标准确实定过程必须有目标的实施过程绩效考核是绩效管理的一个环节绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进展协调并达成共识的过程。六、绩效管理绩效管理是一个循环过程。绩效计划绩效考核目标的确定实施方案或工作计划的确定绩效实施目标实现情况的追踪、反馈、和指导绩效反馈绩效考核〔一〕绩效考核目标确实定绩效考核目标的类型：结果导向：要求员工在特定条件下必须取得的阶段性结果行为导向：员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必须到达的标准要求。〔一〕绩效考核目标确实定绩效考核目标的来源：企业目标的分解部门职能或岗位职责临时性任务绩效目标设定是绩效管理的起点。将绩效目标做好，就意味着绩效管理已经成功了一半绩效考核目标的设定过程实际上是公司目标分解的过程管理者和员工就工作目标、应负责任、绩效考核标准等方面进行讨论沟通，最终达成共识。公司目标分解公司目标部门目标员工目标董事会公司高层各部门负责人部门员工目标自上而下的分解绩效自下而上的汇总经营指标的确定考核方法的确定目标责任书绩效考核目标设定的原那么smart原那么具体的〔具体的工作任务和活动的集合〕可衡量的〔量化指标或定性描述〕可实现的〔具有一定的挑战性，但经过努力能够实现的〕相关的〔与部门目标和个人职责相关〕有时限的绩效考核目标设定的原那么权重的原那么根据工作目标的重要程度和对公司的奉献程度设定相应的权重。权重通常由公司年度工作重点、岗位职责，以及个人开展重点决定的；权重的分配应保持相对的均衡，即某个目标的权利不应过高或过低。课堂练习以下目标是否可以做为绩效考核目标？至2007年12月31日，SMT产品销售额到达600万元。市场部要保持公司网络信息更新的及时性生产部要注意提高产品的生产质量在2007年5月1日之前，绩效考核必须在公司全体部门进展实施。主管每周花费在与每个下属沟通的时间不得少于3小时。供给部要注意提高原材料采购合格率员工每个考勤月度累计迟到不得超过3次在5月份，王彩燕必须保证生一个男孩子〔从婆婆考核媳妇的角度〕绩效考核目标的审核这些目标是基于公司的经营战略而生的吗?(绩效目标的来源)这些目标是考核对象可以控制或可以影响的吗?(具体性)这些目标是可观察或可测度的吗?(可衡量性)是否符合SMART原则的其它方面实施方案或工作方案确实定方案是为了从事某些工作预先进展规划好的详细方案。而方案工作是对有关将来活动做出决策所进展的周密思考和准备工作。工作方案的制定是为目标的实现效劳的目标确定以后,管理者与下级共同确定如何实现目标的行动方案〔二〕绩效实施过程考核者与被考核应积极沟通；考核者：指导被考核者工作；对发现的偏差及时给予纠正；提供必要的资源保障和技术支持。被考核者：积极履行岗位职责，促进工作目标实现；对于工作中出现的问题要及时反响，寻求帮助与指导；根据实际情况有权利要求资源保障或修改目标。〔三〕绩效考核考核者对被考核者〔部门〕绩效目标的实现情况进展考核评价。公司整体业绩考核部门考核员工考核绩效考核分类：〔三〕绩效考核绩效考核考什么？公司整体业绩考核要素：财务指标：利润总额、资产报酬率、每股收益率、公司资产增值额、成本费用率等市场指标：市场占有率、市场竞争能力内部运营指标：学习与成长指标：〔三〕绩效考核部门绩效考核以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，鼓励部门工作，表达部门价值。绩效考核考什么？部门考核：考核指标：经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等

业务指标：部门核心竞争力工作（如质量）满意度指标：内外客户满意程度〔三〕绩效考核绩效考核考什么？员工考核考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。考核依据工作业绩——岗位职责和工作计划工作表现——重点体现企业文化的要求〔四〕绩效反响绩效考核结果的反响。总结绩效目标达成过程中的员工的工作行为的有效性，指出其优秀的地方或需要改进的地方，提出绩效改进方案或建议。就新的绩效目标的制订和绩效改进措施达成一致意见。确定有效的工作目标管理者与员工之间就目标达成共识引导员工朝着正确的目标发展监控目标实现过程对目标完成情况进行评价新的绩效目标确定和绩效改进七、绩效考核周期每一个绩效考核周期，都是一个绩效管理的循环过程。阶段性绩效考核目标的确定目标实施过程绩效考核绩效考核结果使用奖金分配绩效目标调整员工发展八、考核者在绩效管理过程中的作用考核者的定位：评价直接下属绩效目标实现程度的人。考核者在绩效考核中的作用：目标设定阶段：1.员工本年度的主要职责是什么？

2.员工为什么要从事他做的那份工作？

3.员工完成任务时有哪些权力？

4.哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？

5.员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

6.如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责〔例如，对某一个特定的工程？〕。

7.经理如何判断员工是否取得了成功？

8.经理如何才能帮助员工完成他的工作？

9.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？目标实施阶段：1.了解员工的工作进展情况；

2.了解员工所遇到的障碍；

3.帮助员工去除工作的障碍；

4.提供员工所需要的培训；

5.提供必要的领导支持和智慧帮助；

6.将员工的工作表现反响给员工，包括正面的和负面的；八、考核者在绩效管理过程中的作用绩效考核阶段：1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反响信息；

2.用于决定晋升、涨薪、辞退等所需的信息；

3.是一个研究如何能提高绩效的时机；

4.是一个认可优点和成功的场合；

5.是下阶段的绩效方案工作的根底；

6.提供有关员工如何才能持续开展的信息；八、考核者在绩效管理过程中的作用绩效考核结果使用阶段：向员工反响绩效考核结果(绩效反响)绩效反响的目的:对考核的结果形成一致的看法；既成认员工的优点，又指出存在的缺乏对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能承受的绩效改进方案等。绩效考核结果的使用绩效奖金的发放制定提高未来绩效的措施绩效改进方案的制定必须建立在考核者与被考核者对考核结果意见一致的根底上。九、如何防止绩效反响阶段的冲突绩效反响阶段的本卷须知：冲突的发生冲突发生的主要原因：考核者与被考核者就考核结果存在异议绩效考核结果产生异议的原因：考核者是否能够公正、公平客观的评价被考核者。防止出现以下几中倾向：晕轮和截角现象：将对一个员工〔或某一方面〕是好是坏的印象影响考核；宽大现象：将所有员工评级都比实际表现要高；严格现象：将所有员工的评级都评得比他们应该得的到的低；居中趋势：尽管员工的绩效表现不同，但都将他们评为中等；初始现象：考核者可能以其对被考核者最初的印象为依据进展考核；新近现象：注意员工临近评价开展时的表现；比照效应：即与较差员工进展比照时，绩效表现中等的员工显得很优秀；当与优秀的员工进展比照时，绩效表现中等的员工那么被看成是较差的员工。个人的自然倾向：即人们通常以“自私〞的方式来解释绩效表现。九、如何防止绩效反响阶段的冲突自然倾向的解释：为了保护自我利益，人们会将他们的不良表现归因于外部的环境：困难的任务、不清楚的指示、缺乏必要的设备或资源、以及其它由于上级主管方面的原因。当人们表现良好时，由于自然倾向的原因员工倾向于将功绩全部归自己所有。我们会用正面的证据来强化自己的作用，而贬低那些可能发挥了作用的外部因素。九、如何防止绩效反响阶段的冲突由于冲突的存在，使员工与考核者就绩效改进的措施达不成一致。对考核者的要求：安排专门的时间与员工进展绩效反响面谈进展绩效反响时要注意倾听和做出反响允许员工就绩效表现进展解释员工需要作出的改进有依据，以诚相待，以实相告考核者需要对员工提供的资源支持也应明确，例如：增加新的预算、提供培训时机、信息支持等。保护员工的自尊心。九、如何防止绩效反响阶段的冲突绩效考核的原那么：一致性；在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；客观性；考核要客观的反映员工的实际情况，防止由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；充分性；考核是基于员工的整体表现而做；公平性；考核要确保标准的公平性；公开性员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反响考核信息并组织面谈沟通。十、常用的绩效考核指标目标与指标的关系：一个目标的到达可能需要一个以上指标的实现。举例说明：2006年度全年销售利润比2005年增加30%。所需要的指标：销售额、平均销售利润率、客户指标等。十、常用的绩效考核指标销售人员绩效考核指标销售收入、销售量、销售利润、新产品销售额、新产品销售利润、应收账款周转天数、关键客户百分比，新增客户数量、流失客户数量、销售渠道拓展、客户投诉率、售后效劳响应时间、人才流失率、本部门费用、客户信息管理等。十、常用的绩效考核指标技术研发人员绩效考核指标:工程准时完成率、研发预算控制情况、新产品开发数量、新产品的成品化率、新产品销售额、新产品利润率、产品质量合格率、老产品的持续改进、材料定额制订的合理性、现场技术问题的响应时间、售后效劳技术问题处理的及时性、新产品技术稳定性、更改本钱、人才流失率、本部门费用、技术文件过失率、工艺规程编制等。十、常用的绩效考核指标供给部：采购方案完成率、采购合格率、采购本钱控制、采购明细及时录入计算机、供给商一次交验合格率、采购资金占用率、不合格品处理的及时性、原材料周转率、采购积压物资处理的及时性、供给商管理、库存管理等。十、常用的绩效考核指标生产部：完成产值、生产方案完成率、按时交货率、存货周转率、客户投诉率、制造本钱、生产本钱占用率、库存本钱、工艺规程编写的科学性与实用性、新产品的成品化率、现场工艺问题解决的及时性、材料定额编制的合理性、工装设计的质量、工艺资料的标准性、下料的及时率、下料的过失率等。十、常用的绩效考核指标质检部：质量管理体系的建立与维护、质量事故处理的及时性和有效性、客户质量问题处理的及时性和有效性、质量体系评审不符合项数、客户投诉率、质量检验的过失率、一次检验合格率、供方质量检验资料的保管情况等。十一、常用的绩效考核方法工作总结报告法：自我总结与直接领导评价的方式。绩效考核表：设定相应的考核要素，由考核者根据被考核者日常工作表现进展打分。员工相互比较法：排序法、配比照较法、强制分布法等等。360考核：设定相应的考核要素，考核主体由在工作中与员工工作发生关系的所有人进展评定，一般包括上级、下级、同级、客户等。关键绩效考核指标法：三级考核指标确实定；目标管理法。平衡积分卡考核：从四个维度进展考核，分别是财务维度、市场维度、内部运营维度和员工成长维度。十二、什么是目标管理“企业的使命和任务，必须转化为目标〞目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为绩效考核的指标和标准十二、什么是目标管理以公司的经营目标和实现过程为已任〔目标经过分解已层层落实到每一名员工身上〕；组织的各个功能〔部门〕对组织目标认同；个人和部门的目标是公司总目标的分解；公司对工作目标的实现情况来评价部门或个人的绩效；按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。公司目标的来源公司的愿景、战略、使命的导向；公司的市场占有率、拓展速度；公司的客户满意度；公司的资产增值、股东回报、利润；公司的营业规模、组织能力、竞争优势；公司的高效营运、生产效率；公司的员工满意度。目标管理流程目标设定组织实施过程管理

总结考核沟通与反馈新的循环目标设定阶段目标设定〔企业目标〕目标分解目标认同目标设定的内容——目标工程目标工程：是公司经营方针的具体化。具体的规定了组织系统为了实现公司的总体目标在各个方面应到达的主要要求和水平。确定目标工程的具体要求：将长期、中期和短期目标工程衔接起来。目标工程的个数不宜过多。目标工程要分清主次。〔权重原那么〕目标工程的内容：1、生产经营目标〔效益目标〕。具体内容可用产品产量、质量、品种、产值、利润额和上缴利税来表示。2、科研和新产品开发目标〔开展目标〕。包括新产品的品种、科研和新技术的推广应用以及机械化、自动化程度的提高等方面的成果。3、人才培养目标〔开展目标〕。指培养人才、开发人才方面的成果。可用人才的培养与开发的数量来表示。4、员工福利目标。通常可用利润留成、福利基金、奖励及福利设施建立的指标来表示。目标设定的内容——目标值目标值用来表示目标工程的预期结果目标值的类型：定量目标值：能够用数字表示的目标值称为定量目标值，如企业的产品产量、产值、利润、劳动生产率等。定性目标值：指不能用数字表示的目标值。定型目标的目标值难以量化，给实施和考核带来一定的困难。为了便于考核，对不能量化的目标应尽量具体化。确定目标值时应遵循的原那么：目标值要尽量具体化，以便于掌握、控制和考核。2、目标值必须综合反映目标工程的根本内容。3、目标值要准确、先进，具有科学性。4、确定目标值的同时，要明确该目标值达成的时限。目标设定的内容——目标期限设定工作目标的同时，应订有每个目标预定完成的期限。如果没有完成的期限限制，那么目标管理就是一句空话。设定目标期限的方法举例：PERT图（计划评审图）：甘特图目标设定阶段——目标分解目标分解——就是将总目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的根底。目标分解要遵循的要求：目标分解应按整分合原那么进展。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有表达总体目标，并保证总体目标的实现。2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯穿，保证总体目标的实现。3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的开展，不影响总体目标的实现。5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。目标设定阶段——目标分解目标分解的形式：按时间顺序分解：即订出目标实施进度，以便于实施过程中的检查与控制。按空间关系分解。其中又包括以下两种：按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；按职能部门的横向分解，即将目标工程分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。目标设定阶段——目标分解目标分解的方法：指令式分解：分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示、方案的形式下达。协商式分解：上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进展充分的商谈或讨论，取得一致意见。有利于正确确实定目标；有利于正确的理解目标。有利于建立目标体系。有利于目标实施中的协作。有利于调动各级的积极性，提高各部门、员工对目标的认同程度。复习：目标设定请回答：目标在设定过程中应符合什么原则SMART原则权重原则SMART目标Who

主语开头（我或责任人）使用动词（降低/发展/增加/赚）What

结果/成果（量/质/成本）When

完成日期Where

条限/How怎么做（计划）课堂实践请考核者与被考核者进展一对一组合，进展目标的设定。共同进行目标审核目标设定阶段——目标认同目的：通过沟通，与员工就工作目标设置达成一致概述沟通的目的和有关信息：概述部门的主要工作目标；对员工本人的期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进展正面引导；从员工的角度思考问题，了解对方的感受。对每项工作目标进展讨论并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每一工程标设定考核标准和期限。就行动方案和所需的支持和资源达成共识：帮助员工抑制主观上的障碍；讨论完成任务的方案；提供必要的支持和资源。总结沟通的结果和跟进日期：确保员工充分理解要完成的任务；在完成任务中，何时跟进和检查进度。目标认同阶段的结果：（1）工作目标明确；（2）考核标准与目标完成期限清晰（3）考查节点明确（4）员工所需要资源与支持确定员工认同原那么员工参与原那么是制定目标的“最高原那么〞；员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标及实施方法或措施，然后与经理讨论，并且达成一致；认同的时候双方签字，确认考核时间。员工认同原那么凡没有双方认可的目标，不能称为〈绩效目标〉，也不能列入考评的对象；但凡双方认可的绩效目标，应当由量化的或者定性的标准，并且双方理解一致；但凡双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“考核标准〞和考核时间；签字确认。目标设定阶段产出——目标责任书目标责任书的内容：目标工程、目标值与权重；完成期限；权限和提供的条件；奖惩规定；实施人与控制人的签名。目标责任书的作用：是上下级进展目标协商的资料；是明确目标责任的合同；是实施控制的依据；评价成果的凭证。目标设定阶段产出——目标实施方案目标实施方案的内容：实施目标的对策措施；阶段性目标确定〔从时间关系上对所承担的目标进展分解〕；工作进度安排等。作用：阶段性目标明确，有利于进展实施过程追踪检查和纠偏；目标设定阶段产出——目标考核标准确实定考核标准：是评价目标完成情况的根本依据，主要内容包括：目标工程名称；完成目标的数量、质量和时限要求；其它相关的岗位协作要求；对成果的评价尺度〔权重与分配分值〕；考核方法确实定〔上级考核或个人自评或考评小组考评等〕；奖惩的依据。目标考核标准的来源：目标值与目标期限〔阶段性目标〕主要考核内容：目标工程的达成度〔定量与定性目标〕；进度的均衡性：即考察目标实施进度与目标实施方案之间的偏离程度；协作情况：包括各部门之间、部门与个人之间、个人与个人之间的协作性评价目标设定阶段公司经营目标：销售额2400万元，销售收入2000万，利润260万元公司部门年度工作目标分解：营销部：LCM：销售收入1800万元SMT：销售收入600万元生产部：供给部：质检部：技术部：财务部：综合管理办公室：员工个人工作目标确实定：请问：员工个人工作目标来源于哪个方面？过程管理阶段过程管理阶段——方案实施过程中对方案实施的过程进展追踪检查，监视目标的实现过程，及时给予指导与支持请问：九、考核者在计划实施过程中，要发挥什么作用？监督支持指导反馈过程管理阶段——考核者检查目标实施过程中的检查目的：获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。检查的主要内容：1、目标实施的进度情况。要检查各工程标是否都按规定进度实施了？有没有拖进度的现象？是什么原因拖了进度？把这些问题搞清楚，一边采取措施，使目标按进度实施。2、目标实施的质量情况。按照目标的要求检查产品质量、工作质量、效劳质量等。3、目标实施的均衡情况。检查各工程标是否均衡的开展，有没有进度相差悬殊、某些目标被重视、而某些目标又被无视的现象。4、目标实施中的协作情况。关联到几个人或几个部门的目标工程，要通过部门之间或个人之间的协作配合，才能有效的实现。因此要检查协作情况。5、目标方案的落实情况。检查是否按方案开展工作，以及方案的针对性、有效性如何。6、按目标管理方案要求，需要检查的其他问题。过程管理阶段——自我控制自我控制：目标责任者根据目标管理卡的要求，在目标实施中进展自我检查、自我分析，及时把握目标实施的进度、质量和存在的问题，自行纠正偏查，实现自主管理。自我控制的内容：员工的自我检查与分析：经常性的进展自我检查与分析，及时掌握目标的实现状态，发现实施过程中出现的问题，分析问题产生的原因，采取措施解决。自我检查的内容：工程实施的进度、质量和实施中的协作情况主动纠正偏差：通过自我检查和分析发现了问题，找到了偏差，就要积极的采取措施去纠正偏差，保证自己承担的目标正常的实施，按方案、按要求完成。及时反响信息：为了使上级领导及时了解和掌握目标实施情况，必须建立信息反响制度，具体规定反响信息的内容、时间和反响形式。反响的信息内容通常包括目标实施的进度和质量，遇到的困难和问题，自己采取的措施，需要得到的配合和上级提供的帮助等。反响的形式可以是书面、口头、统计表、图表等。在过程管理中，还会出现“目标调整〞现象目标调整原因：〔一〕环境条件发生了重大的变化。1、由于环境条件的重大变化，致使原订目标无法实现。如在其他工作中，由于发生了突发事件，使目标达成受到阻碍等。2、由于环境条件的变化，原定目标不宜继续实施，否那么会影响整体的经济效益或社会效益。如产品由畅销变为滞销，那么产量的目标需要立即修改。3、由于环境条件的变化，目标本身已失去其意义，也应适时的修改。有些目标是有时效性的，时过境迁，目标也就没有什么意义了。〔二〕内部因素发生了重大变化。1、目标责任者变动〔如调动、伤病、退休等〕，承受该目标的新责任者提出修改目标的要求。2、由于资源条件或利润方面的显著好转或恶化，也有必要对目标进展修改。3、由于受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成，也应考虑对目标进展必要的修改。〔三〕发现原定的目标确实不适当。当发现原定目标确实过高、无法实现；或过低了，没有鼓励作用，可以在对有关部门或人员解释清楚、协商一致的情况下，进展适当的修改，以确定一个较为适宜的目标。目标实施过程中的协作协作是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合。协作情况是目标考核标准的一局部，其必要性表达在：

从管理组织系统的严密性上看，各层次之间、部门之间、岗位之间，有着严谨的构造和密切的联系，互相制约、互相影响。这种构造的本身，要求层次之间、部门之间及岗位之间必须有良好的协作和严密的配合，才能是组织正常的运行，各项工作同步的进展。从目标体系的完整性上看，总目标与分目标之间、分目标与分目标之间有些连锁关系，形成环环相扣的链条和网络。其中任何一环脱节，都会影响整个网络和链条，从而影响总目标的实现。从实现目标的复杂性上看，由于现代科学技术的开展，专业化、综合化程度越来越高，实现一工程标需要多个部门、多个岗位的共同努力、互相支援，不是只靠哪一个人不靠外界的帮助就能实现的。这也要求部门之间、岗位之间有很好的合作、有力的协作配合。目标实施过程中的协作协作的内容：资源协作。实现目标需要一定的资源，包括人力、财力、物力等方面。但在目标实施过程中，往往会出现某一部门资源缺乏的情况，如人力缺乏，或设备缺乏等。这就需要其他部门从全局观念出发，给予必要的支援，互通有无，互相帮助，为着实现共同的目标开展协作。技术协作。技术协作既包括技术部门为其他部门提供未实现目标所必需的技术资料、技术知识、工艺方法等，也包括部门与部门之间、个人与个人之间进展的技术交流等。配合协作。一个部门〔或个人〕目标的实现，总是与其他部门〔或个人〕的工作有着一定的联系。这种联系也就产生了在实现目标过程中互相配合的问题。如生产车间生产目标的实现，需要供给部门及时提供足量的原材料，需要动力部门提供足够的动力。信息协作。信息协作实质是使目标过程中，部门与部门之间、个人与个人之间及时的信息交流、情报传递。及时的掌握信息，才能正确的决策行动，有效的实施控制，这是实现目标的重要保证。目标实施过程中的协作如何做好协作：管理者要充分发挥协调作用，进展合理的、适时的组织协调。管理者掌握着一个部门〔或单位〕的全面情况，了解各工程标实施中出现的问题。根据这些情况和问题，要适时的出面组织协作、调整力量，以保证各工程标均衡的开展。各个部门或个人，要有全局观念，主动的搞好协作配合。对制定的协作内容和临时承担的协作任务，应该以积极负责的态度去完成，因为这些任务和方案都是紧紧围绕着总目标、服从总目标的需要而确定的。绩效考核阶段根据事先确定的考核标准与检查时间，对员工工作目标的完成情况进展考核。限时提问：考核标准与检查时间是在什么阶段确定的？绩效考核结束后，一定不要忘记就考核结果进行沟通与绩效结果反馈绩效考核完毕后沟通的内容1、根据每一工作目标，评价完成情况；2、分析成功或失败原因，指出改进方向；3、讨论具体改进方法，制定新的阶段目标；4、约定再检查，考核的时间；5、签字。从绩效考核结果反馈开始，进行了另一个目标管理循环。目标管理流程在绩效目标方案制定与实施过程中：公司经营目标确实定经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准实现过程进展检查；确定员工是否到达了目标。在绩效考核过程中：绩效考核不仅仅是为了考核；要