绩效管理的角色分析

模块三正确地做事--考核的流程与方法模块一组织内部各部门在绩效考核中的角色定位模块二做正确的事--绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五绩效管理成败关键：业务部门模块六绩效结果的统计分析和运用第二天内容介绍推荐的几本书，几个网站：1，书：奔跑的蜈蚣2，书：平衡计分卡在中国的实践3，网站：中国总经理网4，网站：华夏心理网5，网站：中人网 (知识库）（工具）权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子JohnKennedyEffect

约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！

—DavidMcClelland黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。〞黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。

“轰”！

管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈模块五绩效管理成败关键--业务部门管理者管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位直线经理在绩效管理中的

5个角色合作伙伴教练记录员公证员诊断专家SMART一,合作伙伴

管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

1.员工应该做什么工作？

2.工作应该做得多好？

3.为什么做这些工作？

4.什么时候应该完成这些工作？

5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

二，教练 在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经历和技能，使绩效目标朝积极的方向开展

各层管理者担当员工的绩效“教练〞老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？如果您是作者，在第一段之前您还会加上什么？从文中找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！您在第一段之前会加上什么？

那将是做“教练〞最重要的一点！挑选合适的培训对象增强学员危机意识合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训方案挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景鼓励讲解培训要领及原那么示范循序渐进稳固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐承受失败即时反响即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识三，记录员绩效管理的一个很重要的原那么就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反响的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争

做好记录的最好的方法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进展观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

员工绩效记录：

STAR

关键事件法Situation情境Task任务Action行动Result结果Situation情境Task任务Action行动Result结果四,公证员绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训开展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度对待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进展考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的根底上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的表达，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的上下，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。

如何评估员工的绩效

绩效评估打分中的误区像我晕轮效应从众心理盲点个人偏见/定式近因效应〔近期行为偏见〕趋中趋势政治压力指标理解误差心太软〔宽厚性〕心太硬〔严厉性〕比照误差隐含个人理论绩效评估打分中的误差不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素五，诊断专家

没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。

因此，管理者在绩效考评完毕之后，需要对过去一段时间的绩效管理进展有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和缺乏，提出改进的方法，做绩效管理的诊断专家

准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈正面反响保持纯粹的正面反响描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少建立性反响方法1“汉堡〞原那么HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定〞的行为表现最后以肯定和支持完毕不太好的消息好消息建立性反响方法2BEST反响Behaviordescription〔描述行为〕Expressconsequence〔表达后果〕Solicitinput〔征求意见〕Talkaboutpositiveoutcomes〔谈些积极的事情〕STOP停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解成认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么承受反响你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗环境话题5-20%工作层面80-95%关系层面工作层面---说出的内容事实,信息

个人关系层面---如何说过程,感觉

沟通的冰山模式倾听是所有沟通的根基！倾听的层次

“听而不闻〞“敷衍了事〞“选择的听〞“专注的听〞“同理心的倾听〞面谈后常见的四种结果沟通 成功员工不承受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成员工不承受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了员工心理完全抵触，根本一言不发

考评结果的统计分析绩效考评结果的运用模块六绩效考核的后续工作

有无心太软等趋势？有无刻意压制员工的趋势？有无考评后流失率增加趋势?----预防性管理！考评结果的统计分析

绩效考评与薪酬绩效考评与培训绩效考评与职业生涯规划绩效考评与综合激励绩效考评与员工优化绩效考评结果的运用老板给HR的指示……三个阶段：低保障高鼓励的初始阶段保障鼓励并重的开展阶段高保障低鼓励的成熟阶段绩效与薪酬培训行为结果绩效时间公司的期望绩效与培训培训行为结果绩效时间公司培训的现实一个中心两个基本点一个中心

---培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点： ---培训需求分析第二个基本点： ---培训效果的追踪没有培训是万万不能的！

但培训绝不是万能的！

员工缺乏技能时培训在岗帮助给实践时机/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进展为表现反响提供更适当的工具及政策改进表现和鼓励之间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员〞。这个“业务员〞懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获。 过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员〞的狗。但是狩猎中心的主人告诉他，那只叫“业务员〞的狗，因为业绩太好，早就升为“经理〞了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。今非昔比绩效与职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队方案确保组织中有合格的经理以满足组织的近期开展及长远规划REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德职业性向测验

--不是所有人都可以当经理的！！！人才梯队方案10部曲

组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT绩效与综合激励马斯洛〔AbrahamH.Maslow1908-1970〕美国社会心理学家、人格理论家和 比较心理学家 人本主义心理学的主要发起者和理论家。1933年在威斯康星大学获博士学位，第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任，开场对安康人格获自我实现者的心理特征进展研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席马斯洛的著名论文〈人类动机论〉最早发表于1943年的〈心理学评论〉。他的动机理论又称需要层次论，这种理论认为，人类动机的开展和需要的满足有密切的关系，需要的层次有上下的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是平安、爱与归属、尊重和自我实现的需要。?人类鼓励理论?---马斯洛，1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级赫茨伯格双因素理论赫茨伯格(1959)提出的双因素理论，认为工作对人的吸引力是主要的鼓励因素。强调要从人的内部，用工作本身来调动人的内在积极性。赫茨伯风格查发现，在工作中存在两类因素：一类因素能激发职工的工作热情，调动职工的积极性，使职工产生满意感，这类因素称为鼓励因素，包括成就、成认、工作本身、责任、晋升和个人成长等六种。另一类因素只能消除职工的不满却不会使职工感到非常满意，这类因素称为保健因素，包括公司政策和制度、技术监视、与领导的关系、工作环境、工资、与同事关系、个人生活、同下级的关系、地位和职务保障等十种。双因素理论要点工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。满意不满意满意没有满意不满意没有不满意传统观点激励因素保键因素企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与麦戈莱伦的成就需要理论不管任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要权力需要友情需要每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式成就需要理论的应用

成就主导型权力主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价喜欢与他人进行比较喜欢与他人进行交流点喜欢进行有意义的适度的冒险渴望控制别人及整个局势渴望被别人喜欢

以目标为中心进行工作喜欢参加能够获胜的竞赛希望参加一个小团体

善于制定解决具体问题不喜欢通过团队协作来完成任务喜欢参加社会活动

害怕失败，不愿承认错误

留布置挑战性强但可努力完成的任务让其做完整的工作而非协调性工作让其在团队中工作人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定对其工作表扬和认可法

使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作弗罗姆期望理论弗罗姆(1964)的期望理论主要是从外部目标来研究人的动机鼓励。该理论认为，目标对人的鼓励作用取决于目标的效价和期望值两个因素。鼓励力量=效价*期望值或M＝V·E鼓励力量(Motivation)指鼓励水平，即目标对于鼓励个体积极性所具有的作用。效价(Valence)指目标对个体的价值，即个体对目标能否满足自我需要的主观评价。期望值(Expectency)指目标实现的概率，即个体根据自己的经历，对实现目标的可能性的主观判断。上述公式说明，效价和期望值的不同结合，会产主不同的鼓励力量。激励百宝箱亚当斯的公平理论

又称社会比较理论美国行为科学家亚当斯〔J．S．Adams)在?工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系?、〔1962，与罗森鲍姆合写〕、?工资不公平对工作质量的影响?〔1964，与雅各布森合写〕、?社会交换中的不公平?〔1965〕等著作中提出来的一种鼓励理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的根本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进展种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

您的企业里有这种现象吗？不愿意多工作一分钟！谁的话也听不进！工作缺乏动力！刺儿头！功高盖主不服管！推诿责任！于是我们的经理们是这样的表情---如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监视并及时反响谁是问题员工？合格合适合适不合格合格不合适不合适不合格JackWelch---“中子弹杰克〞〔NeutronJack〕--80年代的外号1981年，威尔奇以年仅45岁之龄，击败群雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取剧烈的瘦身手法，一举裁员逾15万人，这帖猛药让他赢得“中子弹杰克〞的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身“活力曲线〞:20:70:10“假慈悲〞－让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲具有正确的价值观GE

活力

曲线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%盖洛普公司Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题 1，知道对我的工作要求吗？

2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3，在工作中，我每天都有时机做我最擅长做的事吗？

4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6，工作单位有人鼓励我的开展吗？

7，在工作中，我觉得我的意见受到