公司治理理论文稿

公司治理理论文稿

治理就是要把利益相互冲突的各类人员，主要是使各种资本所有者的经济行为协调起来。现代企业由于职业经理的出现，情况变得复杂起来，没有一套专门的治理制度安排，企业很难顺利运转。?

一、谁控制着公司？产权关系是一切经济组织的核心，是公司治理讨论的基础是控制权、决策权和剩余权之间的区别。

决策权可以集中也可以分散在公司的各个层面中；剩余权（利润）属于股东

公司的控制权是最终任命企业高层管理者的权力；理论上和实际上的控制权可能不相同。二、公司控制权归属的理论解释企业团队与企业价值的依赖性是问题的核心1、传统的观点：公司控制权与风险分担和以普通股形式存在的资本供应联系在一起。原因：股东具有团队的依赖性。航船的比喻2、管理者权力和利益——贝利与米恩斯的批判：企业逐渐变大，社会财富集中度提升；高度分散的股权导致股东无法控制管理者。3、资本家和企业家的分工：来自奥地利学派的批判。市场细化导致纯粹的资本家和纯粹企业家的分离，企业成为企业家的联盟。市场声誉约束企业家；资本利益吸引资本家，公司治理就是企业家租金谈判，其前提是信任和声誉资本，并依赖于诚实可信的商业文化。4、契约不完全性、依赖性和控制：团队中的专用性依赖性资源非常重视获得管理权力。企业控制与特定专业化职能无关，而是与具有企业专用性、并以来参与团队活动获得租金的资源有关。

现代企业的重要特点是产权高度分散化，所有权与经营权的分离，这使企业的权力关系更加复杂。职业经理人无论

是否拥有企业的股权，在企业中都具有特殊的地位和作用。通过委托代理制度，股东和经理人之间形成了一种新的经济关系，即财产委托者与财产代理者之间的关系。

三、公司中的委托代理

问题1、公司中的委托代理关系2、公司中的委托代理问题1、企业中的委托—代理关系财产所有者把财产的一部分权利委托给它的使用者，拥有行政权的上级把一部分权利授予它的下级，这个财产所有者和上级官员便是委托人，而财产使用者和行政下级便是代理人。权利发出者与接受者之间便形成委托代理关系。凡是存在分权与授权的组织，都会出现委托—代理关系。

现代企业的委托代理关系既包括层级组织中的上下级关系，又包括资本所有者与它的经营管理者之间的关系。

主要

是股东和经理人之间的委托代理关系。所谓代理问题，就是代理人为自身的利益而造成侵害委托人利益的行为。现代企业代理问题的根源在于所有权与经营管理权的分离。两权分离基于两个基本原因：企业规模的扩大和组织的复杂要求管理的职业化。生产规模的扩大要求通过社会筹集资金，从而导致股权的分散化和股东数量的急剧增多，而企业必须的集中而统一管理权（或称控制权）无法由众多（有时是几十万个股东）的股东掌握。随着规模的扩大，企业内部的管理结构复杂化，同时市场竞争更加激烈，需要职业经理人的经营管理。

2、现代企业中的代理问题：

公司治理的具体内容可以归结为以下三个部分：配置和行使控制权；监督和评价董事会和经理层；设计和实施激励机制和惩罚机制从法律上讲，股东是公司最后的所有者，公司剩余控制权和剩余索取权应该归股东所有，但公司实际的剩余控制权和剩余索取权的掌握十分复杂。公司剩余控制权往往由管理者所掌握，股东们要得到这个权利就要付出成本——承担部分代理成本。四、公司治理机制

现代企业已经形成了一套完整的公司治理制度，并不断地丰富和发展。公司治理制度也称公司治理结构，主要由两部分构成：内部治理机制和外部治理机制。1、内部治理机制

内部治理的权利机构：股东会议、董事会、高层经理。此外，有些国家的公司中还设立监事会。但权利机构只是一个利益协调的框架，使机构有效地进行利益协调，还必须解决下列问题：如何实施对董事会的控制和监督，以体现各种不同利益相关者利益，包括如何体现分散小股东的利益。对经理阶层的有效激励和监督机制，较少代理成本。“独立董事制度”在于解决董事会和经理串谋的内部人控制问题。

市场竞争机制给企业经营带来的压力，可以刺激企业经营者为股东收益最大化努力。主要包括产品市场、资本市场和经理人才市场。（1）产品市场。产品市场会在一定程度上缩小委托人与代理人之间信息不对称的差距。产品价格是企业经营状况的综合反映；而所有权与控制权合一的企业具有充分的竞争动力压低产品价格，这将给予“两权分离”企业的经理施加很大压力。由所有者控制的企业越多，竞争就越激烈，这种效果就越好。（2）资本市场。股票价格是对公司经理业绩的评价，更是决定经理在公司地位能否巩固的重要指示器。资本市场上的企业兼并是约束经理行为最为有力的武器，资本市场因此被称为控制权市场。（3）经理市场。具有直接约束作用。尽管经理市场狭窄、竞争不充分，但仍然能通过声誉效应对经理形成客观的压力。

法律法规的直接干预2、外部治理机制

（1）坚持内部激励机制和外部激励机制的有机结合。市场可以给委托人最简化而真实的信息补充，委托人可以借此可以判断代理人的绩效和行为。（2）在监督机制的设计上，将所有者与工人结合起来，共同监督。工人掌握更多的内部信息，这对减少经理道德风险具有重大作用。（3）注意“激励相容”。治理机制中的激励相容就是使委托人和代理人两者的基本目标函数一致。3、治理机制设计的原则

由于世界各国的经济发展水平和经济、政治环境不同，以及同一国家企业规模和股权结构等不同，形成不同的公司治理机制。主要包括：股东控制型治理机制、经理控制型的治理机制、主银行相机治理型机制以及股东与员工共同控制型治理机制等。五、现实中的公司治理模式

股东控制型治理机制

股东实质性地掌握企业控制权，经理则负责企业的日常经营活动；股东对经理人员采取有效的监控和适当的激励措施，而对员工的激励则依赖于公司福利和工资收入。在股权集中的企业中，几个大股东掌握着相对或绝对多数的股票，因而能够通过投票权左右公司的决策，而成为实际的企业控制者。家族控制型企业最为典型。家族控制型企业的控制权掌握在家族手中，具有家长制管理特征。1、家族控制型企业的形成创业者独资—家族所有—家族控股—上市公司

2、关于股东控制型企业治理机制的简单评价：股东控制型或家族控制型治理机制最大优点是减少所有权和控制权的矛盾和冲突，从而节约代理成本，但又会加剧大股东和小股东、劳方和资方的矛盾，并且决策封闭和独断专行导致决策低效率。因此面临着重大改革。

经理控制型治理机制

虽然法律没有授予经理企业控制权，企业经理只是代理管理企业。但由于经理的特殊地位和作用，经理人员往往实际掌握着企业控制权，股东主要借助市场机制对经理人员进行监督和约束。从而使委托代理问题更加突出。

1、主要原因：董事会由包括经理在内的公司高级主管人员构成，是公司经营管理的核心。（外部董事也经由高级经理人员推荐）。特殊的股权结构导致股东之间的搭便车行为；企业规模庞大、经营过于复杂；发达的资本市场为投资者提供了回避风险的便捷方法；相关的法律倾向鼓励股东的市场化行为等，股东对经理人员的监督和控制主要依赖于外部市场。共同导致经理人员权利膨胀。2、经营者权利膨胀是导致较高代理成本的重要原因，解决的办法：设立职能委员会，强化董事会的作用。主要有：执行委员会提名委员会报酬委员会审计委员会增加外部董事，改变董事会的构成导入外部审计制度加大市场控制力度股东大会外部董事董事会

内部董事

首席执行官执行管理人员选任监督选任执行委员会董事任免委员会报酬分配委员会公司治理委员会审计委员会会计审计员委任审计监督辅助管理

主银行相机治理型机制的典型代表是日本。在公司财务状况正常情况下，经理人员掌握企业的控制权，主银行则通过企业的资金支付结算和向企业派员等方式对企业实施监控。而一旦公司出现严重的财务问题时，主银行就接管企业，掌握企业的控制权。法人相互持股的股权结构是经理在企业财务正常情况下掌握企业控制权的主要原因。主银行能够监控企业、并在企业出现财务问题时完全控制和接管企业，从而对企业相机治理的主要原因，在于战后日本特殊环境下形成企业发展对银行的强烈依赖性。主银行相机治理型机制1、主银行：就是与企业之间保持长期的稳定关系的特定银行，企业从该银行取得的短期贷款占份额最大。信贷关系是主银行与企业关系的最主要方面，同时，主银行还垄断关系企业的金融服务业务，并在企业财务危机时给予救助。2、主银行对企业实施有效监督的基础向企业派驻高级管理人员，直接参与企业经营活动；垄断企业资金帐户，及时了解企业财务状况；作为债务人，企业有责任向银行传递信息；银行作为企业的大股东之一，通过经理会了解企业信息4、主银行相机治理机制建立在双方利益原则基础上，但默认契约的法律制约力不足，因而不稳定。对企业来说，在银行垄断资本市场的前提下，企业需要稳定的、强大的资金支持；主银行在企业财务困难时实施救助，对企业极具诱惑力。对主办银行来说，培育并保有优良的客户是银行发展的重要方面；企业通过资金帐户为主银行提供了稳定的租金；政策通过政府租金鼓励银行救助企业，发展稳定的银企关系。随着外部环境的变化，相机治理机制正在削弱。主银行股东大会执行董事会企业法人股东监督董事会

股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业管理者进行监督，专业经理人员则负责企业的日常经营活动。就同一时期而言，职工和股东在收益上存在着明显的利益冲突，由股东和职工共同参与企业控制的民主治理机制在协商的基础上进行利益分配，可以有效地缓和这一矛盾。按照民主治理机制建立的不同基础可以分为两类，一类是股东和员工以各自的身份参与企业决策的股份公司治理机制，以德国为代表；一类是股东和员工身份合一的合作制企业治理机制，这类企业的地域分布和行业分布范围很广。股东和员工共同控制型治理机制1、德国股份制企业的民主治理机制

德国企业一般有三大权利机构：股东会、监事会和理事会，它们相互制约，各负其责。股东会由全体股东组成，其任务限于法律和公司章程规定的审批监事会关于公司重大事项，具体议程由监事会决定。监事会是公司的最高决策机构，负责监督和管理董事会工作，审议、批准公司重大决策，任免并控制公司高级管理人员。它由股东、职工和外部专家组成。股东和职工的代表在监事会中的比例一般是1﹕1，但主席必须由股东代表（通常是银行的代表）担任。股东代表由股东大会选举产生，职工代表由工人委员会层层选举产生，代表分别来自不同层次，具有广泛性。监事会决策采取多数投票制，当监事会成员之间出现严重的分歧，或相反意见比例相等时，监事会主席将拥有第二次投票权。

董事会：董事会是企业的日常管理机构，负责管理公司日常业务，接受监事会的领导和监督。

德国公司治理中存在的问题：职工势力强大使德国工人工资的平均水平普遍比其他国家高，这种状况在一定程度上减少了股东投资的积极性；工资刚性导致德国企业产品成本较高，因而在国际市场上具有一定的价格劣势；股东和职工共同参与企业决策阻止了二级市场的兼并收购行为，不利于资产的有效流动。

职工代表和企业委员会：职工代表参与监事会的决策，在职工工资、职工教育、职工休假与福利等方面与股东代表有对等表决权，享有对企业生产和经营状况的知情权和质询权，并定期通告全体工人；企业委员会是工厂一级职工参与决策与管理的制度。完全由职工代表组成，其委员人数取决于工厂职工人数。企业委员会在参与工厂决策方面具有举足轻重的作用。银行股东大会监事会董事会工会

企业的员既是投资人又是雇员，其决策机构采取一人一票制民主选举产生；以民主治理为主要特征。合作制几乎遍布世界各地，主要集中在专业服务行业，企业规模一般较小，但西班牙的蒙德拉贡目前已拥有20000多名社员。

蒙德拉贡的管理机构：内设成员大会、监理会、经理部等管理机构，分别相当于股份公司的股东大会、董事会和经理人员。2、合作制企业的民主治理机制

成员大会由全体雇员组成，一年召开一次，采取一人一票制普选方式，从合作组织成员中选举监理会成员。同时设立职能委员会，包括管理事务委员会、社会事务委员会和监察委员会等。管理事务委员会无表决权，由企业外部专家组成，为监理会提供技术咨询；社会事务委员会是经理部的顾问组织，在人事管理方面有较大权利，也是企业成员向管理层反映意见的最重要渠道；监察委员会是企业的监督机构，相当监事会，由成员大会选举3人组成，任期4年，每隔两年改选一个成员，经理、管理事务委员会成员及其家属不得担任此职。

监事会没有实质权利，主要是负责审查经理部的年度报告和验证成员大会的选举结果。

经理部由监理会任命，负责企业的日常经营活动。经理部的成员不得兼任监理会成员，可以参加监理会但无表决权。经理人员除非有重大失误，由监理会正式通告、并由成员特别大会批准罢免，否则，最低任期4年，中途不得罢免。

监理会是企业的指导性机构，由成员大会授权，向全体成员负责，成员不领取额外的报酬；同时它又是合作组织的决策机构，决定企业的大政方针，负责聘任和监督企业经理人员。监理会主席是合作组织的法人代表，他有权将一些特殊的工作委托给其他人。

民主管理机构的优势：一人一票制度避免少数人控制企业；专业技术顾问指导、基层组织和管理部门经常性的信息沟通、以及处于企业生产管理过程中的成员监督，可以确保企业的有效经营，避免经理人员的操纵和控制；定期向全体成员通报企业的经营情况，包括企业的现金状况、商品的市场表现、企业盈利状况以及成员可获得的收入等，公布企业的发展规划，使成员可以在充分掌握企业信息的基础上行使投票权，从而达到有效的权利制衡。独特的分配制度

限制每个成员的投资额，使成员有相同的风险承担意识和相等的资本