运营能力规划

第四章运营能力规划运营能力对运营能力的理解运营能力单位和衡量规模经济与学习曲线能力计划能力计划类别与产能平衡能力增长策略和频率确定运营能力的方法服务能力计划服务业与制造业能力计划的比较能力利用与服务质量服务业能力计划策略背景：全球的迪斯尼主题公园世界上第一个现代意义上的主题公园—洛杉矶迪斯尼乐园(1955)1964年～1971年10月，耗资7.66亿美元，在奥兰多郊外建成的更大的主题公园，“迪斯尼世界〞，每年接待游客1600万人次1983年4月15日，耗资1500亿日元，东京迪斯尼乐园开业，这是目前世界上最大的迪斯尼乐园1992年初，耗资44亿美元、位于巴黎市郊马恩河谷镇的巴黎迪斯尼乐园〔最初为欧洲迪斯尼，两年后更名〕开张1999年11月2日，迪斯尼公司和香港特区政府就在港兴建迪斯尼主题公园达成协议。迪斯尼乐园首期工程“神奇王国〞于2005年建成开放，占地126公顷。迪斯尼乐园的东京模式与巴黎模式选址东京的理由：经济增长与生活方式的变化进入方式：技术转让〔方案、设计和效劳培训〕，收取转让费10%的门票收入和5%的园内销售日方东方乐园投资1500亿日元兴建亚洲第一游乐园，世界上最大的迪斯尼乐园。面积比美国外乡的两个迪斯尼乐园还要大运营方式：精确移植美国化〔日方意见〕结果：意想不到的成功,游客1千万人次、人均支出30美元、游乐支出3550万美元东京模式巴黎模式考察了欧洲200多个地点之后选择了巴黎进入方式：合资〔39%股权〕总投资44亿美元法方的承诺：游客不低于盈亏点〔1200万人〕，花费3.5亿美元把连接欧洲各地的巴黎铁路延伸到主题公园；低价出售4800英亩土地；提供22%的资金贷款运营方式：外乡化结果：意想不到的失败－当年亏损9亿美元、股票下跌、解雇员工950名巴黎迪斯尼乐园失败的原因逗留时间客房效劳游客估计运输设施投入餐厅设计停车场1.1定义企业的运营系统在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能运营的一定种类产品/效劳的最大数量。1对运营能力的理解影响运营能力的因素：要被生产的产品〔或提供效劳〕要输入的一定数量的资源是在一定的技术组织条件下运营产品/效劳的能力是一种综合能力是在一定时期内所运营的产品数量

某空调器厂生产三种不同型号的空调：豪华型、标准型和经济型。豪华型空调的装配时间为1.5小时，标准型空调的装配时间为1小时，经济型空调的装配时间为0.75小时。工厂装配时间每周可提供800工时的装配时间。如果豪华型、标准型、经济型空调的需求比例为2：3：2，那么每周生产空调的数量等于：800/7.5×7=746.722如果豪华型、标准型、经济型空调的需求比例变为1：2：4那么每周生产空调的数量等于：800/6.5×7=861.5运营能力的分类设计能力企业进行新建、扩建或方案改造时，设计任务书和技术设计文件中规定的产品运营能力。查定能力原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的产出能力。方案能力方案年度实际可以到达的产出能力。1.2能力单位产品即运营能力的大小是以某种产品的产出量来表示的具体产品代表产品假定产品运营能力的投入资源单位使用常用资源单位数来表示运营能力，例如医院的床位数、工厂的生产工时销售额单位

代表产品：产品结构与工艺方面具有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。A产品折合成C产品：50×20/40=25折合C产品产量为：25+75+125+50=275品种年计划产量单位台时定额A5020B10030C12540D2580用产品衡量：代表产品法假定产品〔虚拟产品〕：是一种实际并不存在的产品，是按各种具体产品产量比重构成的假想产品。品种年计划产量单位台时定额A5020B10030C12540D2580用产品衡量：假定产品法品种年计划产量单位台时定额A5020B10030C12540D2580产品产量比重依次为：2/12、4/12、5/12、1/12单位产品台时定额为：20×2/12+30×4/12+40×5/12+80×1/12=36.67各品种折合假定产品产量：A：50×20/36.67＝27B：100×30/36.67＝82C:125×40/36.67＝136;D:25×80/36.67＝55按假定产品得出的产品年产量：27＋82＋136＋55＝300假定产品法用投入资源单位衡量：台时数设备运营能力=设备有效工作小时数/单位台时定额设备年有效工作小时数=全年工作日数×每天工作小时数×〔1-设备停修率〕1.3运营能力管理的影响因素人员能力某产品的运营能力=生产该产品的工人劳动时间总量×单位时间的产量劳动时间总量=在岗人员数量×人均劳动时间在岗人员数=在编人员数×平均出勤率设备能力某产品的运营能力=生产该产品的设备的全部开动时间×设备生产率设备开动时间=可开动设备数量×单台设备平均运转时间可开动设备数量=完好的设备数量×设备平均开动率完好的设备数量=同类型的全部设备数量×设备平均完好率1.3运营能力管理的影响因素管理能力有效运营能力=运营能力×生产利用率与管理能力有关的因素通常包括：工作态度、组织能力和管理效率等。1.4最正确运作水平〔BestOperationCapacity〕最正确运作水平是指生产系统的设计运营能力，即当产品单位生产本钱最小时的输出产量。

这种最佳运作水平是针对技术而言的吗？1.5规模经济规模经济：单位产品的运营本钱随运营规模变动而变动的特性。经济规模：单位产品的运营本钱随运营规模增大而减少。什么原因导致了经济规模？生产运行中规模经济的应用规模↑—产量↑—单位产品分摊的固定费用↓—本钱↓增大生产批量(ProductionLotSize)，减少设备调整时间(SetupTime)和费用提高劳力和设备的专业化程度，降低本钱.生产规模的扩大，使累计产量有较快的提高，从而增强经验曲线效应反规模经济效应〔规模不经济〕

规模扩大有其增加经济效益的一面，但也有其不利之处，即反规模经济效应(ScaleofDiseconomy)，主要表现：规模扩大意味生产更集中于一处，增加原料、成品、运输费用；规模↑→机构庞大↑→需要更多协调；经营风险随之扩大；为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价。1.6经验曲线学习效应：当一个人或一个组织重复地做某一个产品时，做单位产品所需要的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后趋于稳定。1.6.1根本假设生产第n+1个产品所需的直接劳动时间少于第n个。当累积生产数量增加时，所需直接劳动时间按照一个递减的效率减少。时间的减少服从指数分布。1.6.2学习曲线的一般公式例：生产第一台产品的工时为10000小时，学习率为80%，求第8台产品的工时。1.6.3学习率确实定1.6.4一批产品加工时间确实定当产量足够大时，可假设Hm

为连续函数例题：拖船生产一家韩国公司生产第一艘拖船花费了125000个工时，你将从这家公司为你所在的大湖公司购置包括这艘拖船在内的数艘拖船。第二艘和第三艘拖船已经被该公司以85%的学习率造出。人工本钱为每小时40美元，你作为采购员将为第四艘拖船付多少钱？一共需要等待多长时间才能够获得全部产品？经验曲线的运用领域内部的：劳动力预测、作业方案、确定本钱和预算外部的：供给链谈判战略的：公司和产业绩效的评估，包括本钱和价格内部：确定工时和所需要物料的供给速度外部：确定购置价格战略：确定产量-本钱变化经验曲线的使用领域萨伯特潜水艇公司〔SUB〕的业主Nemo上尉感到非常困感。他有1份生产11条潜艇的合同,并已生产了4条。他发现主管生产的经理，年轻的Overick先生，在生产了4条潜艇后，抽调了一些工人到鱼雷艇装配线上工作。例如，生产第1条潜艇需225个工人，每人工作1周，工作时间为40小时，生产第2条潜艇需要的人少了45个。欧里克已经告诉他们“这还仅仅是开始〞，并且说生产目前合同中的最后1条潜艇他将只用100名工人。欧里克的方案是基于学习曲线的，但他对人数的削减是不是做得有些过份了？

简单的指数曲线可知学习比例：180÷225=80%学习比例为80%的第11个单位的经验曲线系数为0.462900.4629×225=104.15名工人1.6.5使用学习曲线应注意的问题曲线斜率的差异性根底数据的准确性人员、设计或工序的改进对学习曲线的影响车间文化、可利用资源以及工序变化对学习曲线的影响2运营能力方案运营能力方案的根本问题需要何种运营能力需要多大的运营能力什么时候需要这种运营能力2.1运营能力方案的时间类别长期能力方案一年以上，厂房、设备等，高层领导的批准与参与关注：总体能力、投资中期能力方案月度或季度、招聘、解聘、新工具、小设备、外协等关注：以最优方式满足预期需求，涉及库存、劳力等短期能力方案短于1个月的方案、日程方案或周方案、加班、人员调动等关注：设备与人力资源的结合，如何完成每天工作量2.2产能平衡问题

2.2.1维持产能平衡对产能平衡的传统理解：生产系统第一阶段的输出量恰好等于第二阶段的输入量；而第二阶段的输出量有完全提供给第三阶段的输入。事实上不可能完全到达的理想状态2.2.2产能不平衡的原因生产过程本身是动态的每一阶段的最正确运作水平不一定相同市场对产品需求经常变化2.2.3解决生产系统产能不平衡的方法增加瓶颈环节的运营能力加班、外包、租用设备，运营能力共享在瓶颈环节前设置缓冲库存2.3增加运营能力的三种策略能力缓冲=运营能力-平均需求增加运营能力的三种策略与能力缓冲的数量有关。能力超前的积极策略能力滞后的消极策略能力同步的中间策略2.3.1积极策略

在增长运营能力的时候，始终让运营能力保持一个正的缓冲。2.3.2消极策略是保证生产充分利用的策略，在这种情况下，问哦保证运营能力最大化的使用，运营能力的始终保持一个负增长。2.3.3中间策略缺少运营能力造成的损失和运营能力过剩的本钱大致相当。2.4运营能力的增加频率运营能力的扩大应考虑运营能力升级过于频繁和运营能力升级过于缓慢造成的两种本钱。频繁升级：旧设备的拆卸与安装，对工人的培训费用；对新设备的投资；设备更换期间，生产不能正常进行造成的时机损失。升级缓慢：运营能力的闲置，无形损耗2.5改变运营能力的方法中期策略新工装改变库存水平外包新聘或解聘员工短期策略超时或减时降低废品兼职员工原材料质量生产规模的改变技术改造长期策略大型成套设备引进2.6确定运营能力的方法

——根据预测运营能力的需求做能力规划运用预测技术，预计产品线上各种产品组的需求量计算满足与测量所需要的设备和人力数当实际具有的人力设备不能满足预测所需要的设备数和人力数时，对方案期内的人力及设备做出规划〔增长方式和增长频率〕。评价运营能力利用指标例：某食品公司生产两种口味的食品A和B，A与B分别都采用了瓶装和袋装两种形式，现在管理部门要做出后5年的能力资源需求方案。第一年所需要的设备和工人人数设备165000÷140000=1.2〔只〕工人：2×1.2=2.4，以此类推1时间2地点