财务管理 案例分析 德隆资金链断裂

营运资金管理：理论与案例一、营运资金的概念和特点广义的营运资金是指一个企业流动资产的总额，又称毛营运资金；狭义的营运资金是指企业流动资产减去流动负债后的余额，又称净营运资金。营运资金管理概述1〕流动资产的特点：投资回收期短、流动性、并存性和波动性。2〕流动负债的特点：融资速度快、弹性高、本钱低和风险大。1．正确预测营运资金的需要量2．在保证生产经营需要的前提下，力求节约使用资金3．加速营运资金周转，提高资金使用效益4．合理保持一定数量的营运资金，确保企业的短期偿债能力二、营运资金管理原那么三、营运资金的筹资策略营运资金筹集政策，主要是就如何安排临时性流动资产和永久性流动资产的资金来源而言的，一般可以区分为三种，即配合型筹资政策、激进型筹资政策和稳健型筹资政策。

1.配合型筹资政策的特点2.激进型筹资政策的特点3.稳健型筹资政策的特点四、营运资金持有政策宽松的营运资金政策紧缩的营运资金政策适中的营运资金政策德隆资金链断裂以德兴隆，是为德隆，巨人倒下，余音未断。从创业边城乌鲁木齐，到奔波政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，皆令国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，宣告了德隆神话的终结。德隆故事背后真正的主角－唐万新他曾经以开越野车猎杀野猪为人生最大快事，如今却渐渐适应了看守所里的清静生活，高墙内每日锻炼身体，看书读报学英语，还参加了北京大学考古学的函授课程。并购专家刘纪鹏认为：“评价德隆就是评价中国民营企业，它提出的还是那个老问题：成长难道永远是道坎吗？〞一位资深的财经评论家那么写道：“反思德隆就是反思我们自己，反思中国企业界的思维方式和行为模式，反思中国的管制环境和经济崛起的社会根底。〞德隆资金链断裂德隆

资金

链断裂德隆之路反思德隆德隆之路第一阶段：艰难创业路与第一桶金第二阶段：初步扩张第三阶段：战略整合第四阶段：危机爆发第一阶段：艰难创业路与第一桶金第一桶金1992年下半年，深圳股市传来通过认股抽签表的方式发行5亿元新股的消息，唐万新花钱一下请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表，这些人一排就是3天，而抽签表很快变成了德隆的大把钞票。他在西安低价收购精密合金、陕西五棉、西安金花、西安民生等十余家公司法人股，转卖至新疆和深圳两地，不到一年间即获利“5000万至7000万元〞。1993年5月，新疆金融租赁开始筹建，德隆随后参股(德隆最终于2000年新疆金融租赁的增资扩股中公开控股)。1994年间，德隆便承包了新疆金融租赁在武汉证券交易中心的席位，唐万新由此获得第一个金融管道。1994年，唐万新到上海旅游，发现上海的迪斯科歌舞厅非常火爆，遂在北京新街口开办了当时首屈一指的迪斯科歌舞厅，并迅速获得成功，据称年盈利达3000万元以上。1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本1亿元，在新疆进行农牧业开发，先后投入2亿多元在新疆各地建立起四个大型现代化农场，首期开发土地10万亩之多。。1995年，注册资本为2亿的新疆德隆国际实业总公司成立，“新疆德隆〞现身江湖。德隆在从事房地产、农牧业公司和娱乐业的同时，依然奋战于股市的一级市场、一级半市场。同年，德隆设立北美联络处，意图拓展国外业务。据称，1995年出国考察一圈后，唐万新模糊地感觉到了世界产业结构调整的一个根本规律：制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到中国台湾、香港、东南亚，又向内地传递。中国的历史性机遇就是传统制造业，但具体从事什么产业，当时思路并不清晰。第二阶段：初步扩张1996年，唐万新读到一篇文章，作者是时任君安证券研究所所长的王明夫，王提出了“走到K线背后去〞的口号，认为试图获取超额收益的投资者，需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越，“发现价值是去寻找黑马，而构造价值是去培植黑马〞。这些看法让唐万新冲动不已，如获至宝。唐万新最终选定股市庄家一途。1996年底，德隆即以金新信托名义，收购陕建信托上海宁武路证券营业部，派出“老战士〞洪强、董公元接管，唐万新那么亲自坐镇操盘。他遇到了1996年至1997年的“大牛市〞。1997年前唐氏主要是以个人名义在炒股；收购金新信托后，才演变成德隆等公司通过金融机构委托理财来炒股的形式。第二阶段：初步扩张德隆通过购置法人股的方法控制上市公司，一边继续在二级市场上炒股获利，一边摸索着向实业运营者转型。德隆相信自身认识到了中国传统产业的价值及其症结所在，决定介入并整合传统产业。1996年10月，德隆第一次在资本市场公开露面，受让了局部新疆屯河法人股，次年通过控股屯河集团而成为其第一大股东。第二阶段：初步扩张1997年5月，唐万新主持了北京达园会议。在这次会上，唐万新端出了战略“理念〞：要在股市上获巨利，须集中持有流通股票；要使上市公司与股市操作默契配合，须通过收购法人股控制上市公司。利用上市公司的平台进行产业链的收购和整合，提升公司价值，使得入主上市公司与股票炒作相得益彰，最终在股市上实现巨额利润。第二阶段：初步扩张

德隆的宏大思路：先控制上市公司注入优质资产调整产品结构通过国内外并购等形式对上市公司所处产业进行整合最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化和垄断性经营。第二阶段：初步扩张1997年6月，受让沈阳合金投资法人股；同年11月，受让湘火炬法人股；而收购的资金正是来自新疆屯河控股的新疆金融租赁公司发行的1亿元特种金融债券。这些收购奠定了德隆的产业根底，同时也是奠定其在资本市场江湖地位的关键战役，借此确立起食品业、机电业和汽车配件业的根底，而这三架马车最终也成为股市中表现最坚挺的庄股(直至2004年之前)。股不在优，有‘德’那么名；价不畏高，有‘隆’那么灵〞。据查，自1997年到2004年4月14日止，德隆实际买卖“老三股〞共使用股东账号24705个。这段时间内，新疆德隆、金新信托、德隆国际和中企东方累计买入“老三股〞金额678.36亿元。湘火炬在1997年和1998年分别推出10送2和10送9股的优厚方案，到1998年，股价超过20元，德隆湘火炬账面利润超过10亿元。

第三阶段：战略整合新疆屯河原本是新疆建设兵团旗下的水泥厂，创办于1984年，唐万新毅然决定将之向“红色产业〞转型。他先后收购和新建了9家番茄酱加工厂，从而一度成为全球第二大番茄酱生产商，浓缩番茄酱出口量占到全球贸易额的17％。同时，这一产业的开展还一时解决了新疆10万农户的就业问题。沈阳合金原本是一家镍合金专业制造企业，每年有4000多万元的销售收入、600万元的利润，是个小富即安的公司。德隆进入后，连续收购了江苏、上海、陕西等地的多家电开工具制造企业，使之成为全国最大的专业生产商和出口商。第三阶段：战略整合到2000年，合金投资〔1999年12月，沈阳合金股份更名为沈阳合金投资股份〕的总资产由1．33亿元增加到13．98亿元，增长了10倍，主营业务收入增加到8．44亿元，增长了15倍多。整合之后，谈判能力和出口效益都有明显提高.第三阶段：战略整合德隆对湘火炬的改造是唐式整合理念的经典之作。之前，这家企业只生产“火花塞〞单一品种。为此，唐万新提出了“大汽配〞战略。他先是收购了美国最大刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75％的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场的一定份额；然后控股陕西一家汽车齿轮企业，成为该专业的国内龙头企业；紧接着湘火炬接连发布公告，与东风汽车、陕汽集团、重汽集团等发生各种重组、合资行动。到2004年，湘火炬拥有50多家子公司，成为中国齿轮、火花塞、军用越野车3个行业的最大规模企业，同时还是空调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的最大出口商等等。“三驾马车〞所处的行业——番茄酱、电开工具、汽车零配件——均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域。因此，即使整合做到极致，也很难在中短期内实现可观的利润和到达很大的产业规模。在效益最好的年份，3家上市公司的净利润分别为5100万元〔新疆屯河，2002年〕、1．02亿元〔湘火炬，2002年〕、7000万元〔合金投资，2003年〕，总计不过2．4亿元，远远算不上是“效益奇迹〞。还有一个连唐万新也始料未及的事实是，由于“三驾马车〞所能奉献的利润有限，而且均处在不能够产生大量现金流的行业——一个更重要的现实是，德隆始终无法靠良好绩效在股市上获得增发的资格。所以，实业整合出现的绩效并不能支持金融扩张所需要的资金流量。而到后期，为了支撑庞大而高息的融资平台，唐万新反而被迫从实业公司中抽取资金向金融板块输血。根据有关的数据统计，这一局部的资金输送总计超过40亿元。所以，其所谓的“产融整合、双轮驱动〞效应一直停留在理论层面，从来就没有真正实现过。以2003年年底(历史最高价)与1996年年底相比较，湘火炬A、新疆屯河、合金投资的流通股数量分别增长了9.69倍、22.22倍、10.89倍，流通市值分别增长了37.34倍、26.71倍、26.70倍，顶峰期总市值高达200多亿元。这期间，深沪股市经历了几番涨跌轮回，无论牛市、熊市，“老三股〞的股价始终屹立不倒。德隆“股市第一庄〞的地位由此奠定。由于股价完全脱离企业内在价值的支持，这一游戏之得以维持，必须确保委托理财业务融资额的持续扩张。德隆体系1997年以后数年间最重要的融资平台，是金新信托。“老三股〞股价节节推高，正与金新信托在德隆主持下大规模启动委托理财相同步。此后，德隆又陆续控股新世纪租赁、中泰信托、南京国投等金融机构。“老三股〞之外，德隆还陆续炒作过祁连山、三峡水利、秦丰农业、亚华种业、人福科技、青岛双星、华北制药等上市公司的流通股。这个阶段，只要是德隆染指的公司，便能在市场上引发强烈跟风。“价不在高，有德就灵；股不在高，有隆那么名〞，“德隆系〞在中国证券市场上的“江湖地位〞到达顶峰。第四阶段：危机爆发2001年4月，香港中文大学教授郎咸平炮轰德隆(?新财富?当月刊登了郎主笔的?“德隆系〞中国独特的类家族企业敛财模式?一文)成为这一时期质疑风潮的标志。正是从这个时候起，德隆一改正往“只做不说〞的作风，开始主动地与外界“沟通〞，宣讲德隆的“产业整合〞理念。之后，德隆旗下的金新信托因此发生挤兑风波。金新信托挤兑风波成为德隆开展的重要转折。当时，唐万新不顾大多数人“听任其破产清算〞的建议，力主挽救。他认为，如果德隆不管这场挤兑危机，任凭其破产，德隆可以毫发无损，仅仅是新疆屯河会亏1亿元左右。面对“如何取舍〞的问题，德隆董事会在杭州开会辩论，唐万新考虑到金新信托毕竟是家乡(新疆)的企业，其股东有几万名自然人，如果破产，必然造成社会的不安定，因此德隆有责任防止其破产；另一方面，当时的德隆财务状况良好，负债很少，有一定的能力救援金新信托。据称，德隆从所属产业中调动资金以理财、存款等名义支持金新信托，其中旗下上市公司共计支持28亿元，非上市公司支持10亿元，德隆从此走向资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，类似挤兑风波又发生了3起，为打通多种融资渠道，德隆全面挺进金融业。德隆体系中的金融机构在2001年以前，仅有新疆金融租赁、金新信托、新世纪金融租赁和德恒证券四家，自2002年初起即增加了恒信证券、中富证券、伊斯兰信托、南京国投、昆明市商业银行、南昌市商业银行；至2004年4月危机总爆发之时，德隆体系控股及参股的金融机构已达21家，实际控股了伊斯兰信托近60%，南京大江国投、德恒证券、恒信证券100%，中富证券89.94%，健桥证券65.05%，昆明市商业银行49.23%，株洲市商业银行41.05%，南昌市商业银行31.63%。“控制金融机构——以种种方法挪用其资金——购置已被德隆拉高的股票〞。与控制金融机构数量膨胀相同步，德隆体系委托理财业务规模激增。早在2002年，中国工商银行就已经警觉到德隆系通过关联公司贷款的融资方式，有可能对银行形成重大风险。在此之后，工行总行就要求全国各地的分支机构在与德隆系发生业务时，一定要注意担保、抵押。也是从2003年7月开始，中国证券市场问题频出，“啤酒花〞等一连串危机事件的爆发，使相关金融客户危机感加重了，在诸多事件中，很多客户交叉在一起，德隆旗下的金融企业几乎无新的资金进账，挤兑现象又再次出现了。更为严重的是，从2003年8月起，全国范围内十几家银行突然对德隆采取“只收不贷〞的政策。这在一定程度上几乎断绝了德隆及所属企业的流动资金循环能力。2004年初，德隆做出决定，抛售持有的流通股套现，以应对眼前现金流紧张的局势。由于筹码绝大多数集中在德隆手中，抛售行为立即引起二级市场股价的持续下跌，引发了更为广泛的质疑。从