企业文化整合

公司文化整合公司文化整合概述公司文化整合就是指故意识地对公司内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整顿整顿，并将其结合为一种有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。\o"公司文化"公司文化要实现从无序到有序，必须通过故意识地\o"整合"整合。即使完全自由放任的文化整合过程是能够实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应公司的发展，甚至不利于公司发展。也就是说，公司文化整合首先是对公司内部不同文化或文化因素的一体化整顿和结合，形成统一的文化主张和文化体系。而从另一角度来看，一种成熟的公司系统不仅应有完善的\o"组织构造"组织构造，并且应有较为深厚的组织文化。文化渗入于我们整个公司系统中，它对公司系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。文化无处不在，既以微观的形式存在于较小的群体之中，又以宏观的形式浓缩于社会文化和民族文化之中，没有文化，我们便一事无成。我们对当代公司组织象征方面的研究是极为不够的，情感是维系组织最强有力的纽带，公司也是由文化维系的不可分割的组织，公司人的直觉、传统和信念是重要的选择基础，这些都与文化息息有关。公司文化整合，就是突出文化对公司系统整合的重要作用，使文化向公司系统的管理机构内渗入，向生产和经营行为中渗入，并向\o"经济"经济领域辐射其影响，形成一种含有强势的精神力量，既维系着公司组织，又影响着公司人的行为活动。因此，公司文化整合又是通过公司文化来对公司全部活动的整合过程。公司文化整合的过程，是公司群体的共同意识、共同价值观调节、再造的过程。公司的文化与组织、技术、管理整合相比，是隐性的且根植于员工头脑中，实现其整合较困难。对公司文化整合可理解为对多个公司人群的文化观念系统在不同的层次、水平、层级的整顿与结合，公司文化和公司生产经营方面的互相作用并形成一致的价值认同。\o"摩尔根"摩尔根、\o"泰勒"泰勒以及其别人所主张的文化进化，是一种基于多个文化具体特点之上的渐进式分类法。而文化整合的概念，只是在研究不同复杂程度的文化时所使用的一种办法论，它不是有关进化的结论，而是对几个文化类型的整合，文化是在不停的整合中实现进化和变迁的。公司文化整合既是一种文化变迁的过程，也是文化再造和\o"文化创新"文化创新的过程。公司文化整合需要运用一定的办法和按照一定的程序进行。\o"戴尔"戴尔和肯尼迪在他们著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性——是我们认为是终解决问题的方法”。\o"劳伦斯·米勒"劳伦斯·米勒在《美国的公司精神》一书中提出：“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了变化公司的文化，必须要有实例、训练、批示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度”。公司文化整合有两种不同的状况：同一公司内部文化内容各要素的整合；同一时空中不同公司文化之间的整合。前一种的文化整合事实上是指当公司处在普通的平稳发展期时，占据主导地位的主流文化弥散、渗入到公司的多个\o"亚文化"亚文化中。当公司处在转型、变革等激烈变迁期时，由于原有的主流文化受到挑战，多个外来文化、本公司传统文化、当代文化交错在一起，互相碰撞和冲突。这时的文化整合是不同文化之间的互相适应、协调，并在此基础上，通过选择、综合适宜的文化成分，进行文化创新，形成新的主流文化。也就是说，公司文化整合分为公司内部文化内容和要素之间的整合和公司（上下游公司、\o"兼并"兼并与被兼并公司）之间文化的整合。公司文化整合过程，需要全体员工共同的参加，需要各分坚持宽容的精神，加强理解的意识，进行发明的活动。但在操作上，则规定公司文化建设者付出更多的劳动，承当更多的责任。这是由文化的实际状态决定的，同时也是公司发展对文化的更高规定。“有序——无序——有序”是人类社会和文化变迁的一种模式。\o"控制论"控制论认为，生物和人类社会内部系统是一种有序状态和无序状态不停更迭变化的过程，从而构成生命和人类社会的不停进化。公司的发展也是这样，有序的公司组织是统一、均衡、和谐、稳定的组织，而无序公司组织则相反。有序公司组织可分为低层次的有序和高层次的有序两类。公司的发展趋势总是由低层次的有序向高层次的有序过渡。在过渡时期，将会出现无序或半无序状态，必须通过整合才有可能顺利进入高层次的有序状态。公司文化整合就是实现一种公司从无序到有序的文化梳理过程。一种公司通过大规模的改革或创新活动之后，也必须通过整合，才干提高到更高的水平。只有通过整合的文化，才会含有顽强的生命力，才干抵制不良外来文化的冲击，才干长久保持自己的特色。通过整合，使公司和文化体系各部门关系和谐，达成健康发展的状态。公司文化整合的内容公司文化的整合是公司在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程，这一过程涉及对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合重要涉及个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面（精神文化、\o"制度文化"制度文化、行为文化和物质文化）文化的贯穿一致、七个文化要素（公司环境、\o"核心价值观"核心价值观、领导者风格、英雄人物、\o"文化网络"文化网络、故事传说、礼仪庆典）的互动融合、母子（或分）公司的文化协调共荣；对外文化整合重要涉及对所兼并公司的文化整合、对上下游公司的文化整合和对其它优秀公司的文化因子的吸纳整合。文化是人之造物，但文化作为有着长久稳定性的意识形式，公司文化扎根于公司人的生存方式本身。从实践哲学的角度看，文化整合的过程是一种实践的过程。1.个体意识与群体意识均一化在心理学上，意识普通是指人们的自觉的心理活动，即人对客观现实的自觉反映。公司群体意识是一种组织意识，它是公司员工对\o"公司目的"公司目的的认定和实现目的所含有的信念和意识，以及对公司的情感和\o"归属感"归属感。公司群体是一种人群结合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一种整合的过程。群体意识是以共同价值观的认定和实现为核心内容，伴之以归属感等情感。公司群体意识是在平等互利、共同协商的基础上，各个公司人意识之间共同作用的成果，公司员工的群体意识是由不同层面的员工群体之间互动作用的成果。公司文化整合，试图将各个公司人的个体意识与公司群体意识融为一体，形成一种公司意识，构造一种核心价值观得到公司全部员工承认的群体意识。从实践来看，每一种新员工进入公司员工群体，都在自觉或不自觉地受到公司员工群体意识的整合。所谓自觉，就是公司人力资源部在接受新员工加盟时，故意识对新加盟者进行\o"公司文化培训"公司文化培训，让其首先接受公司文化，也即公司的群体意识，新加盟者也就自觉地接受公司群体意识。所谓不自觉，就是新加盟者在加盟后来，受公司员工群体意识的潜移默化、耳濡目染，不自觉地接受了这些意识。这两个过程都能够说是一种群体意识对个体意识的整合过程，只但是前者带有引导性、自觉性整合；后者是无引导、不自觉整合。2.主文化与亚文化相容整合故意识地运用主文化去整合亚文化，使亚文化为主文化服务，这是公司文化故意识整合的重要内容和任务。在一种公司文化共同体中，非决策层、非管理层、普通员工之中总是孕育着一种自发的亚文化群体，公司的主文化对这类文化的宽容、容忍态度，吸取、同化程度，\o"激励"激励、开发程度，在很大的程度上就成了衡量公司文化开明程度、合理和完善程度、公司文化共同体的生命力和活力问题。主文化对亚文化的整合，不是对亚文化的排斥、变化、消亡，而是对亚文化发展方向的关注、对亚文化功效的引导和运用，避免亚文化成为影响公司发展的不健康文化。对亚文化发展方向的关注，重要是避免公司中出现派别文化、内耗文化、拆台文化，也涉及吹捧文化、谗言文化、看风使舵文化、迎合文化、欺上瞒下文化等。由于这些亚文化的存在、发展和蔓延，甚至成为了公司文化中的主潮流，那将会不停侵蚀公司原来所倡导的主文化，最后将会腐蚀整个公司机体，致使公司走向灭亡。对亚文化功效的引导和运用，亚文化的存在是客观必然，我们首先要避免亚文化朝着不健康的方向发展，另首先就是要主动地去开发亚文化正向功效，在保持亚文化健康的前提下，运用健康的亚文化之主动向上功效，为主文化的补充和丰富，两者的相容整合，使得公司文化丰富多彩。3.四个层面文化贯穿一致和七个文化要素互动融合精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合，重要是强调精神文化的核心性，精神文化的拟定和实质性内容，决定了其它三者的性质，精神文化的混乱，必然会造成其它三者的混乱。整合公司文化首先要梳理和整合精神层面的文化，然后再运用精神层面的文化取整合其它三个层面的文化，而不能够倒过来。但是现实中，不少公司确实倒过来运作的，固然整合的效果是不抱负的。公司环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典等七要素之间的互动融合，在适应公司经营环境的前提下，根据领导者风格，围绕核心价值观，建立文化网络，塑造英雄人物，编撰和传输公司文化故事，策划和设计公司礼仪和\o"庆典活动"庆典活动，用生动的形式体现公司文化之实质，形成公司文化各要素之间的互动作用，使公司文化形成一种有机整体。公司环境是一种基本前提，领导风格直接影响到公司英雄人物、故事传说和礼仪庆典的风格，甚至影响到公司文化网络的形式，公司英雄人物、故事传说和礼仪庆典等一定要体现\o"公司价值观"公司价值观和公司的重要精神与理念，文化网络是一种传输公司文化的管道，因此，这七个要素之间是互动融合的。4.母子公司文化协调共荣首先，我们看看\o"母公司"母公司与\o"分公司"分公司之间的文化整合。母公司与分公司之间是一种独立的法人，属于一种公司，两者的文化，在很大的程度上类似于主文化与亚文化之间的关系，但是又不同于它们。如果母分公司与分公司在同一地区、或同属一种行业、或者分公司与母公司在一起，两者之间的文化没有什么差别，母分公司文化整合就是主文化与亚文化之间的整合。如果母公司与分公司之间不在同一地区，甚至不是一种行业，其文化整合就较为复杂，首先要体现母公司文化主流，另首先又要形成分公司独到的文化品位。这种文化整合是介于主亚文化整合模式和母子公司文化整合模式之间的一种文化整合模式。即在保持核心价值观一致的状况下，具体文化建设要结合分公司的具体状况，允许分公司有自己的文化个性和特色。另首先是母子公司文化整合。\o"子公司"子公司是母公司出资兴办的含有独立法人的公司，以资本纽带将两个公司联系在一起，这是必然的事实。那么，文化有无联系，我们多次进一步这样的公司，发现各不相似，如果子公司是母公司的\o"全资子公司"全资子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化对子公司的文化含有决定性影响。但是，这样的母子公司文化关系，与总公司与分公司的文化关系在很大程度上存在着差别。总公司与分公司是一种公司，母子公司已经是两个公司，因此，公司文化的整合已经变成了一种公司对另一种公司的精神控制，这种控制是通过产权关系、影响董事会组员，来影响子公司文化的。5.兼并中的公司文化整合在公司兼并实践中，与公司兼并同时而来的往往是两种公司文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一种公司都有其公司文化，购并中的\o"文化冲突"文化冲突是难以避免的。公司兼并不仅仅是两家公司之间的经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合经常是公司兼并成功与否的核心问题。90年代初，日本大公司进军\o"好莱坞"好莱坞真可谓气势如虹，然而，仅仅六个月就铩羽而归。究其因素，资金雄厚的日本人正是输在了文化整合上。公司办到了美国的环境里，日本人却没有融入美国文化中，最后只能撤出好莱坞。而\o"海尔集团"海尔集团兼并\o"青岛红星电器公司"青岛红星电器公司，因重视了\o"文化整合"文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已经写入了\o"哈佛商学院"哈佛商学院的案例库。兼并不是“一签（字）了之”，而是一种过程。兼并后的文化整合就是其中的一种重要内容和环节。不同的公司有不同的文化。公司兼并，必然会引发两种不同文化的碰撞。在以优兼劣的案例中，优势公司通过长久激烈\o"市场竞争"市场竞争的锻炼，普通都形成了含有本身特点的涉及\o"公司精神"公司精神、\o"经营理念"经营理念、价值观念等内容的完整的优秀的公司文化，而劣势公司的公司文化普通则含有消极、滞后、零碎的特点。如果兼并方能够自觉地用自己优秀的公司文化去战胜和消解被兼并方的消极的公司文化，将会使公司产生一种新的生机和活力，并带来能够预期的\o"经济效益"经济效益。反之，如果兼并方对自己优秀的公司文化不善运用，反而会被被兼并方的消极落后的公司文化所“同化”，那最后可能造成兼并的失败。当两个公司之间发生兼并时，不同公司文化的撞击很容易造成\o"合并"合并后的公司陷入一片混乱之中，进入一种“死亡循环”。因此，兼并公司与被兼并公司的之间的文化整合，含有特别重要的意义。6.上下游公司文化的整合这种公司文化的整合，含有相称大的难度。重要是指本公司比较成熟的公司文化，向上游影响并整合供应商的文化，向下游影响并整合经销商或客户的文化。在\o"市场经济"市场经济和买方经济状况下，向上游的文化整合的难度，要不大于向下游厂商进行文化整合的难度。首先本公司的文化必须是一种强势的文化，对上游公司产生一种采购中的文化压力，对下游公司产生一种文化的感染力，固然，交换位置也成立。现实中已有不少公司，在运用公司文化整合\o"产业链"产业链，使得本公司在产业链中，含有核心文化地位。如有的公司对供应商和下游厂商进行文化培训，向上游让他们懂得本公司对上游提供的产品和服务有什么规定，向下游让顾客或经销商明白公司的文化是如何渗入到公司的产品和服务中，并体现着公司文化精神。上下游公司文化的整合，更多地推动了一种行业文化的丰富和发展。公司文化整合的原则公司文化的整合应当根据公司发展的具体状况，从实际出发，制订文化整合的目的和方法，运用多个办法，对公司文化内容和文化因素进行系统化整顿，建立以价值观为核心的文化体系，引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式，从而形成公司的向心力和凝聚力。并通过文化整合，解决公司文化中的文化混乱、文化冲突和文化建设的盲目性和滞后问题，使公司文化获得良性发展。因此，我们在进行公司文化整合时，必须遵照对的的原则。1.坚持文化宽容的原则在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此，不同文化的人们之间才干互相尊重，才干互相对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。不同文化间的宽容，需要公司人间互相尊重，在人格上实现平等。人们常以“领导、上司”来形容管理者，这表明管理者与员工双方在心理上处在不同态势：管理者处在高势，员工处在低势。管理者应避免由于这种心理态势而带来的不良影响。管理者与员工间的宽容，还需要倡导一种相对自由的民主的态度。与消极管理的思想相反，这种态度是让员工有自己思考、选择、判断的自由，但管理者应适时地予以指导，以确保员工选择、判断的对的性。加强理解意识，即规定管理者与员工间达成认同，追求平等的对话。这首先强调管理者与员工间在观念上要互相认同，从而才有可能在管理者与员工间的具体工作过程中进行合作，使互有关系达成和谐的境界。因此，还需要强调管理者与员工间的“合作”精神。理解的实现，还需要重视管理者与员工间情感上的\o"沟通"沟通。因此，能够通过加强管理者与员工间非正式交往，使管理者与员工间实现内在体验的真实交流。在这种宽容精神的引导下，进行文化整合，才干够收到应有的整合效果。2.坚持扬弃的原则\o"公司文化建设"公司文化建设是一种漫长的过程，决不是一朝一夕的事情。每一种公司都有自己不同的创业和发展的轨迹，并形成了不同时期的特色文化。要认真调查研究公司变革与发展的历史和现状，认真分析比较公司传统文化与当代公司文化矛盾的焦点和特点，继承传统文化的精髓，抛弃其糟粕，注入当代先进文化的新鲜血液，铸就富于生命力、适应时代发展需要的公司文化。要对公司文化实态进行充足的分析和研究，终究哪些文化因子是真正的本公司文化的实质性内核，这些内核新的因子对公司发展起推动作用，还是起妨碍作用。或者哪些是起推动作用的文化因子，哪些是对公司发展起妨碍作用的因子，辨识清晰了这些，才干够进行整顿整顿，弘扬其优秀成分，引入新鲜的文化要素，抛弃其糟粕的部分，并对文化体系进行建设性地构筑。公司文化的整合要注意以民族传统文化为基础，民族文化是一种国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和。在公司文化整合时，要注意吸取以中华民族文化中的优秀成分，保持民族文化精髓在公司文化中运用和延伸，形成一种新型的、含有民族特色的、主动向上并符合公司发展的公司文化。3.坚持共性与个性相结合的原则哲学原理告诉我们，共性寓于个性之中，个性是共性的融入和延伸。在公司文化建设中，由于制度、文化传统等因素，我国公司普遍缺少公司文化的个性建设，公司文化雷同的现象较为普遍，起码是在文化标语上的雷同，赶时髦，追潮流的现象比比皆是，而西方国家的公司则比较重视个性塑造，这可能是中西方文化背景的差别所致，同时也阐明了我国公司文化发展的不成熟性。公司文化整合中要对的解决共性和个性的