9.组织学习与组织创新

授课：许宪国组织结构与设计组织学习与组织创新

一个很热门的词：学习型组织导入第五项修练一本很热门的书：学习型组织理论是美国麻省理工学院教授彼得•圣吉，在总结了他的老师佛瑞斯特的理论后发展而成的一种管理理论。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。1994年推出《第五项修炼：实践篇》

第五项修炼自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考五项修炼自我超越强调员工向自我极限挑战,实现内心深处最想实现的愿望,它是建立学习型组织的精神基础。其重要方法是保持创造性张力,根据不断变化的情况调整愿望,使愿望与现状之间始终保持一定的差距,激发员工全身心投入并不断进行创造与超越。

五项修炼指组织成员的心理素质和思维方式,影响着人们如何看世界、对待事物的态度;而组织内部共有的心智模式则会影响组织的行为与发展。改善心智模式五项修炼要求组织的全体成员拥有一个衷心的共同目标、价值观和使命感,共同愿景对学习型组织至关重要,它能为学习提供焦点和能量,把组织成员凝聚在一起,为了共同的目标而开展创造性学习。

建立共同愿景五项修炼团队学习只有会学习的团队才可能发展为善于学习的组织,当团队真正开始学习时,能够使团队成员超越自我,克服防备心理,学会如何相互学习与工作,并形成有效的共同思维,使团队整体产生更加出色的成果。

五项修炼运用系统的观点看待组织发展及其在学习型组织中的核心地位,引导人们从局部思考到综观整体,从看事物的表面到洞察其变化背后的结构,从静态的分析到认识各种因素的相互影响,进而寻找到高杠杆解,产生以小搏大的作用,解决组织面临的各种困境,使组织达到一种动态的平衡。系统思考五项修炼第一项修炼：自我超越自我超越的修炼，是以厘清我们真心向往的事情为起点，通过学习拓展自身的能力，从而突破极限、实现自己最高的愿望。自我超越的修炼命运流程图：观念行为习惯品格命运命运在自己手中创造高峰黄金时期曲线02855

年龄（岁）人数世界科学家第一项发明61％在25岁以前30岁/28岁发表共产党宣言马克思/恩格斯

26岁提出狭义相对论爱因斯坦30岁/34岁提出“宇称不守恒”定律李政道/杨振宁

29岁发明留声机、电灯爱迪声

22岁环球航行《物种起源》达尔文

22岁发明微积分牛顿第二项修炼——改善心智模式心智模式——一张隐藏的心灵地图深植于我们心中的各种图象、假设、故事日积月累后决定了我们对世界的看法“心智模式决定着

我们所看到的东西”

——《五项修炼·实践篇》1、心智模式三个特点：（1）心智模式，根深蒂固于每个人心中（2）大多数人，自我感觉良好（3）人无完人，心智模式都有缺陷之处关于心智模式如何用四条直线把9个点连接起来？这张图中有几个正方形？心智模式的形成一方面代表——

成熟、老练、高效率；另一方面代表——

封闭、保守、无创新。2、怎样改善心智模式1、必须学会首先把镜子转向自己2、必须学会有效地表达自己的想法3、必须学会开放心灵容纳别人的想法——学会聆听3、现代人心智模式“三要求”AQ逆境商EQ情商IQ智商气度沟通3“Q”

EQ五要素1、了解自己2、管理自己3、控制自己4、理解别人5、管理人际关系AQ的三个层次知难而退半途而废攀登者知难而进直至成功高低AQ学习目标组织学习的概念组织学习的类型

组织学习的模型返回知识点技能点营造组织学习力。前言瑞万斯(Revans)指出：一个有机体要想生存下来，其学习的速度(L)必须等于或大于其环境变化(C)的速度：L≥C。彼得.圣吉：“未来唯一持入的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快!”因而我们更处于一个学习的时代。

“学习是由经验引起的相对持久的行为变化”。有如下三点需要把握：（1）学习必须导致主体产生某种行为变化。（2）这种变化是能相对持久地保持的。（3）这种变化是由个体与环境的相互作用而产生的，即后天习得的。

一、“组织学习”的相关概念（一）个人学习与学习力模型1.什么是个人学习？2、个人学习力模型学习态度生理基础学习能力学习力，简单说就是学习能力，是指个体吸收知识和运用知识并改变工作和生活状态的能力。(二)组织学习的概念通过理解和获得更丰富知识来提高行为能力的过程；对过去行为进行反思，从而形成指导行为的组织规范；是通过信息处理而改变潜在行为的过程；是组织成员积极主动地利用有关资料与信息来规划自己行为，以提高组织持续适应能力的过程。组织学习包括个人、团队和全组织的学习，但它更注重组织层面的学习。(三)个人学习与组织学习的关系个人学习是组织学习的基础；要提升组织学习力，首先必须提升组织中每一个成员的学习力。组织学习成效并非组织上个人学习成效的加和，它可以远远超越个人学习的效果，但也可能大大低于后者。组织不只是被动地接受个人学习的影响，相反，它可以生动地影响其成员的学习。为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？是一个组织立足环境的变化，在吸收、传播、共享、转化、反思、提炼、应用和创新知识的整个过程所表现出来的能力。

(四)组织学习力从个人学习力的三个方面来分析组织学习力：组织学习能力组织的“学习态度”组织的“生理基础”依赖于整个组织的价值观、学习信仰、愿景、战略等，简言之，就是组织所信奉的学习文化。与一个组织自身发展的成熟度、组织内部的结构、组织采用的技术(特别是信息技术)，以及领导者和全体员工的素质等密切相关。在学习型组织中，学习已经成了生活不可分割的一部分。在其中一群人以极不寻常的方式在一起工作，他们彼此信任，互补长短，为共同的大目标全力以赴，并不断扩展创造未来的能力；每个人得以在工作中活出人生的意义，实现共同愿景”（彼得圣吉，1990）。(五)学习型组织与组织学习定义二、“组织学习”的类型(一)按学习内容划分(1)获得知识和洞察力；(2)习惯与技能的学习；(3)情绪化和习得焦虑（心智模式）。(1)“单环学习”(2)“双环学习”(3)“再学习”或“次级学习”即“知道如何做”，是一种维持学习，主要是用来发现并纠正错误；即“知道为何这样做”，是对自己(个体或组织)行为的正确与否进行反思，实质上就是改变认知模式；是学习如何检查自己的学习并进行探索式学习的过程，有人分别称之为适应性学习、重构性学习和过程学习。(二)按学习型式划分(三)按学习层次划分(四)按学习策略划分(五)按学习目的划分(1)个体学习(2)团队学习(3)组织学习(4)组织间的学习(1)探索式学习(2)开发式学习(1)维持学习，即学会处理日常工作、制定短期工作计划的一种学习形式(2)危机学习，即依靠应变策略来处理危机和动荡的一种学习形式(3)期望学习，即对问题或未来形势进行预测的一种策略学习“组织学习”的类型组织学习的理论框架学习类型系统层面学习的技术过程学习的社会过程鉴别、创新扩散整合贯彻克服障碍单循环双循环再学习认知文化适应行动学习个人小组组织组织之间三、如何营造组织学习力——“组织学习”的模型自我超越改变心智模式建立共同愿景团队学习系统思考系统视角中的组织学习模型彼得·圣吉－－五项修炼走出枯井“学习型”组织的五项修炼一头驴不小心掉进井里，它伸长脖子哀鸣着向井外求救。不一会，驴子的主人听到声音，他立即喊来附近的邻居，商量着如何把驴子弄上来，但大家想了好半天还是一筹莫展。最后，有人说，反正驴子也老了，救填填土把驴子卖掉吧，况且这口枯井迟早要填上的。主人默认了。1于是人们拿起铲子开始填井。当第一铲泥土落到枯井中的时候，驴子叫的十分恐怖——它显然明白了主人的意图。又一铲泥土落到枯井中，驴子这时出乎意料的安静了。此后，人们发现每铲泥土打在他背上，驴子都在做一件令人惊奇的事情：他努力抖落那些打在他背上的泥土，踩在脚下，把自己垫得高一点。人们不断把泥土往枯井里铲，驴子也不断抖落打在他背上的泥土，就这样，驴子终于慢慢的升到了枯井口，在旁人惊奇的目光中，一步一步地走出了枯井。自我超越任何事情都不会使我们陷入绝境，在遇到一个问题的同时，我们就会产生一种解决这种问题的能力，当我们受到刺激去应用我们的能力时，我们的能力就会产生变化，并得以提升。个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源猴子与孙子从前，有个在树荫下卖草帽的人，叫卖得十分疲惫，靠着树干打起盹来。等他醒来的时候，发现身边的一堆帽子不见了，抬头一看，树上有很多猴子，而每只猴子头上都戴着一顶草帽他想到，猴子喜欢模仿人的动作，他就试着举起左手，果然猴子也跟着他举手；他拍拍手，猴子也跟着拍手，于是他赶紧把头上的帽子拿下来，丢到地上；猴子也学着他，纷纷将帽子丢到了地上。2卖帽子的高高兴兴地捡起帽子。回家以后，他将这件事情告诉了他的儿子和孙子。很多年后，他的孙子在卖草帽的途中，也和爷爷一样，在大树下睡着了，而帽子也同样地被猴子拿走了。孙子想到爷爷曾经告诉他的方法。于是他脱下帽子，丢到地上。可是，猴子竟然没有跟着他做，直瞪着他，看个不停。不久，猴王出现了，把孙子丢在地上的帽子捡了起来，还用力地对着孙子的后脑勺打了一巴掌，说：“你以为只有你有爷爷呀！”改变心智模式

过去成功的经验，极有可能成为今天失败的原因。组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。看到什么父亲带着三个儿子去草原上猎杀野兔。到达目的地，一切都准备就绪，开始行动之前，父亲问孩子们：“你们看到什么？”老大回答说：“我看到一望无际的草原、蓝天、白云、我们手中的猎枪和奔跑的野兔。”父亲摇摇头说：“不对。”老二回答说：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、奔跑的野兔和绿色的草原。”父亲又摇摇头说：“不对。”

最小的儿子回答说：“我只看到了野兔。”这时，父亲满意的点着头说：“你答对了。”3建立共同愿景漫无目标或目标过多会阻碍我们的前进，有了明确的目标，才能为行动指出正确的方向，才能在迈向成功的道路上少走弯路。愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。愿景的三个层次

组织大愿景

团队小愿景

个人愿景落网之鸟猎人在湖边布下罗网，许多鸟儿落网了，然而这些鸟很大，带着网飞走了。猎人跟在鸟儿后面跑，农夫看到说：“你要跑到哪里去呀，你能用一双腿追上鸟儿吗？”猎人回答：“如果只有一只鸟，我是没办法把它捉住的，但像现在这样，我是十拿九稳的。”后来证明果然如此，那些鸟儿各自要朝自己的方向飞回去，一只要去森林，一只要去沼泽，一只要去田野，到头来就一起连网掉到了地上，猎人便把他们捉住了。4团队学习除非人与人之间存在着清楚的共同目标和互信，使双方能够确信个人一时牺牲可以创造后来的共同利益，否则人们本能上总会首先追求自身的眼前利益，结果是集体的悲剧。团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。但是许多团队：个人智商都很高，120以上团队智商却很低，62过去现在组织取胜主要靠开发人力资源主要靠开发廉价物质资源关键依靠一、二个领导人整个团队智商80以上从事创造活动不存在任何困难

智商80以上占总数的88％以上中下智力临界智力智力不足中上智力优秀非常优秀中智46％16％8％16％10％60708090110120130140100最新研究表明：合作性团队中员工表现出来的平均绩效

比竞争性或独立性工作的员工的平均绩效

高60%任何一个组织的成功，

背后一定有一群同心协力的人。

团队学习目的：使团体智商>个人智商使个人成长速度更快关键：深度汇谈（Dialogue）即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考障碍：自我防卫团队学习是发展团队整体搭配与实现共同目标能力的过程未整体搭配整体搭配的团队整体搭配不好的团队哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：

大部分管理团体都会在压力面前出现智障。为了保护自己——不提没把握的问题为了维护团结——不提分歧性的问题为了不使人难堪——不提质疑性的问题为了使大家接受——只作折中性结论共识有两种：1向下聚焦型：找出个人观点中的共同部分；2向上发展型：以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西。团队学习的目标：

取得更高层次的共识鼠灾有一个人家里老鼠成灾，变养了猫，老鼠果真全被消灭了。这个人想：既然老鼠没有了，再每天喂猫就不划算了。猫忍不逃走了。没过几天，那个人家里的老鼠又成了灾。5系统思考

群体危机最根本的症结在于：我们片面而局部的思考方式，及由其产生的行动；它造成目前切割而破碎的世界，使我们丧失群己一体感。透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。系统思考共同愿景自我超越团队学习改善心智模式系统思考向上张力基础传统组织固有的三个基本问题：1）分工——

制造隔离带，把组织分割成相互独立、经常是相互冲突的领域；2）竞争——

相互封闭，削弱合作；3）反应性——

只注重解决问题，而不是创新。系统思考修炼企业亏损倒闭是突然间发生的吗？环境污染是一天就造成的吗？交通是一下子变得堵塞的吗？大气是一下子变暖的吗？婚姻是忽然间解体的吗？健康是突然变坏的吗？系统思考修炼——心灵的转换A、从看部分转为看整体；B、从把人们看作无助的反应者转为改变现实的主动参与者；C、从对现况只作反应，转为创造未来。最后，学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

技术过程视角中的组织学习模型这一模型是从围绕着信息的鉴别、扩散、整合、行动的角度提出的。他们将组织看作具有扫描、解释和学习功能，并且把组织的整体学习过程表达为：扫描、解释及学习。

达菲特和威克模型拓展达菲特和威克模型扫描是指对环境实行监视获得相关数据。解释是指根据对环境的理解去扫描事物从而形成概念的过程，也就是说组织可以根据自身的需要及其原有的认知结构，对自外界潮水般涌来的刺激加以筛选，并赋予特定的含义，再进行存储，从而形成“组织记忆”(形成概念)。学习是指产生有关组织行为与环境之间的相互作用关系的知识以及在这些知识的基础之上所采取的行动。信息获得信息扩散共同解释

适应性学习

学习边界创造性学习组织记忆斯拉托模型案例G集团是5年前在S市成立的大型家具集团，经过几年的高速发展，已经在该市建立了几家规模较大的家具大卖场。集团成立的初期，集团领导人通过对S市家具市场的详尽的分析，得出结论：S市中高档家具市场基本处于空白，市面上家具大多为中低档商品，且大多数家具的样式、风格较为落后，远远不符合国际新潮流，而将来的发展趋势也必将是跟上国际潮流。因此G集团决定与香港某著名家具集团合作，进军中高档家具市场，大量引进当今国际流行的家具软式并辅之以强大的广告攻势，一时间在S市引起不小的轰动几年之间，大规模的家具大卖场开了一家又一家，势如中天。但在成功后不久，公司开始走下坡路，其主要原因是s市的家具市场经过几年的培育，已经日趋成熟，有越来越多的商家看到了其中巨大的利润，纷纷闻风而动，一方面以G集团为标杆，全面学习其成功经验，另一方面针对顾客的消费需求多元化的趋势调整策略，在同一卖场中高中低档商品同时具备，给消费者最大的选择空间。而反观G集团在整个S市家具市场的竞争呈白热化的时候，却渐渐陷入行业老大的光环中无法自拔，对于外界市场变化的信息也不再敏锐，对直接和潜在的竞争对手的动态也不屑一顾，这样直接导致的后果就是其原有的市场份额被竞争对手不断蚕食，销售额是逐年下降的趋势。此外作为公司“组织记忆”的重要组成部分——顾客与客户购买信息，却被置于电脑中长期得不到补充和更新，当然也就无从为领导的决策而服务了。在这个案例中，G的发展可谓适应性学习的典型。在发展的初期，G积极地捕捉外部信息（扫描）。并且立足于市场信息是可解释的前提下，深入市场去发现。寻找搜集各种信息(解释)，从而得出正确的判断，为G日后的崛起奠定了坚实的基础。几年之后，由于行业老大的光环在头上，G渐渐开始满足现状，不再积极地去寻求市与信息和竞争对手的变化，同时，对于公司的组织记忆也没有给予高度的重视，使成功的经验无法得到及时得共享。终于导致走下坡路的结局。案例分析学习类型视角中的组织学习模型发现发明执行推广1、早期的阿基里斯模型阿基里斯和舍恩又嵌入了单环学习与双环学习单环学习双环学习再学习指的是在这一形态中，组织学习只发生在发现错误和纠正错误的过程中。在错误得到了纠正之后，组织依旧执行当前的政策和目标。在这一形态中，组织不仅可以检测和改正错误，还进一步对现存的规范、程序、政策和目标质疑和调整。又称反思性学习。它包括有意识地学习怎样学习以及努力寻找提高单环学习和双环学习效率的途径。1.单环学习、双环学习和反思（P110）2.组织学习的失误（单环、双环学习失误，p118-122）2312314单环学习、双环学习示意图说明：1、感知、监测环境的变化2、将所获取的信息与企业规范与目标进行比较3、对行动进行改进4、思考企业规范与目标的正确性单环学习与双环学习也可以用如下模型图来表示行动和问题背后的心智模式问题行动对策结果评估有效检视反思无效(单环学习)(双环学习)其一，不能反映组织学习的全过程——缺少了反馈环节

没有反馈的学习是盲目的

其二，模型不能反映组织学习是一个螺旋上升的过程。

学习不仅是有反馈的螺旋过程，而且还是积累组织知识的过程。同个人学习类似，组织的每一次学习也是建立在以前学习的积累——组织知识之上的。缺陷2、改进的阿吉里斯模型知识库发明推广反馈执行发现案例分析

中国航天工业动力研究所(以下简称BIA)是中国第一个空气动力研究与实验基地，它直属于中国航天工业总公司，拥有很雄厚的技术实力和丰硕的研究成果。改革开放以来，BIA开始了从军工产品向民用产品的转型，新的民用产品包括环保设备、传感器、水翼船、气垫船等．BIA的常务副总经理是一位年轻有为的领导，在新的市场经济环境和产品转型的压力下，他深刻认识到了BIA面临的机遇与风险．BIA的优势在于拥有优秀的技术队伍，且职工多为研究人员，他们和一般企业的员工相比有更强的敬业精神．BIA的劣势是由多年的计划经济和军工厂的特性造成的，由于一直以来组织的生存都很有保障，各级领导和员工们的市场观念十分薄弱．针对自身的优势劣势．他有意识地在BIA内推动组织学习。

首先，为了提高组织成员的市场意识和领导干部的管理水平，BIA组织了各种学习班，内容涵盖了行为科学与管理科学、法律、决策科学、企业战略和国家有关市场经济的政策等。他还多次带领一些领导和员工实地参观学习一些市场开拓成绩显著、经营管理好的企业，他称之为“案例学习”，企业已进行过多次，而且每次回来后还要一起对照自身进行讨论和总结。学习班大多聘请有实践经验的企业家或在校教授主持。他的文章“肩负历史责任，实现从计划向市场的转移”也在职工中传闻。此外，BIA还多次请人设计了职工自测问卷，例如“工作集体角色自测问卷”，促进职工对自身优缺点的审视和反思。以上这些都加强了组织成员对企业转型的认识，提高了职工的素质和责任感，这些也就是改进的阿基里斯组织学习模型的第一步——“发现”，其中也不乏消除组织学习智障的举措。为了组织发展的需要及顺应市场经济的潮流，BIA出台了新的管理制度，建立了一整套管理规定和考核办法，这是组织学习的“发明”和“执行”阶段。他带领几位领导将BIA自1978年改革开放以来的所有研究项目进行了整理，总结归纳其中的经验教训，这也为新的管理制度的建立提供了依据。为了“推广”组织的学习成果，BIA的中高层领导们经常通过开会定期对学习成果进行讨论与交