成本管理课件

成本概念与成本习性

成本的含义马克思政治经济学下的成本概念新古典经济学下的成本概念新制度经济学下的成本概念会计学下的成本概念（1）狭义（2）广义成本分类一、相关的成本术语（一）成本对象（二）成本动因与成本习性（三）成本归集与成本分配成本分类二、直接成本（DirectCost）与间接成本（IndirectCost）成本按照是否能直接计入特定的成本对象，分为直接成本和间接成本。直接成本是指与特定成本对象直接相关、能够经济而又方便地进行追溯的成本。而间接成本或称间接费用，是指通过成本分摊的方法将成本间接分配给成本对象的成本。成本分类三、产品成本（ProductCost）与期间成本（PeriodCost）成本按费用发生与产品之间有无关系分为产品成本和期间成本一般在成本归集计算时常常采用这种分类。产品成本是与产品的生产直接相关的成本，它包括产品生产中所耗费的直接材料费、直接人工费和直接制造费用等。期间成本经常也被称为期间费用，它是企业生产经营过程中所发生的，但与产品生产环节没有关系的费用，一般包括管理费用、财务费用和营业费用等。成本分类四、变动成本（VariableCost）与固定成本（FixedCost）变动成本是指在一定条件下，成本总额随成本动因的变动成比例变动的成本。固定成本是指在一定的业务量内，尽管成本动因发生变化，其成本总量仍然保持不变的成本。财务会计、管理会计与成本管理财务会计与管理会计成本管理应该是介于财务会计和管理会计之间的。财务会计从历史的角度看问题，关注过去发生的事情。相反，管理会计强调未来，它除了提供历史报告外，还提供预算和其他预测信息。成本管理中成本核算的结果要用于资产计价和收益确定，并且成本的形成、积累和结转的整个程序要纳入以复式记账为基础的财务会计框架中，因此，成本核算部分被公认为财务会计的七种专业方法之一。而根据成本数据所进行的成本计划、成本控制、成本考核等内部，又是为企业管理当局内部决策提供依据并对内部人员进行业绩评价，显然属于管理会计的范畴。第一节成本管理的基本原理一、成本管理的对象一般意义上，成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同的。二、成本管理的目标（一）总体目标（二）具体目标1.成本核算的目标2.成本控制的目标三、成本管理的原则（一）统一管理与分散管理相结合的原则（二）技术与经济相结合的原则（三）专业管理与全员参与相结合的原则（四）成本最低化原则（五）全面成本管理原则四、成本管理的意义（一）通过成本管理活动可以降低产品成本（二）通过成本管理活动，可以提高企业成本核算水平和成本信息的准确性（三）通过成本管理活动，可以促进改善企业的经营管理并提高企业的管理水平（四）通过成本管理活动，可以提高企业的经济效益（五）通过成本管理活动，可以提高企业的竞争能力（六）通过成本管理活动，可以提高企业员工的成本意识第二节成本管理系统及影响因素一、成本管理系统的组成（一）成本计划（二）成本核算（三）成本控制（四）成本考核二、成本管理系统的影响因素（一）外部环境：经济因素（综合体现为企业面对的竞争情况）、技术因素、文化因素（二）内部环境因素：企业的生产经营规模、生产方式、组织结构、企业文化（三）竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略竞争战略对成本管理的影响成本领先战略差异化战略战略规划重要性弱强资本支出评价标准更多地强调财务数据，如成本等更多地强调非财务数据，如市场占有率等预算体系预算的作用控制工具短期的计划工具预算的修改比较难比较容易成本考核中标准成本的作用比较重要不重要弹性预算对控制成本的重要性比较大比较小完成预算的重要性比较大比较小控制内容控制结果控制过程向上级非正式报告的内容及频率对政策性事项的报告较少，对营运性事项的报告较多对政策性事项的报告较多，对营运性事项的报告较少激励制定奖金在薪酬中的比例比较低比较高奖金发放标准强调财务指标强调非财务指标奖金确定方式比较客观比较主观第三节成本管理的工作组织一、成本管理的机构二、成本管理人员三、成本管理制度（1）关于成本定额、成本计划编制的制度；（2）关于成本控制的制度；（3）关于成本核算的制度；（4）关于成本考核的制度；（5）企业内部价格制定和结算的制度；（6）其他有关成本管理的规定。第四节成本管理的发展历程一、成本管理萌芽阶段1.这一阶段成本计量的目的主要是为了提供完成财务会计记录和报告所必需的期末存货数据，业主尚未利用成本数据进行产品估价和进行生产管理。2.当时的人们对成本构成要素和成本习性的认识不足。3.这个阶段的成本计算过程通常是一个简单的数据积累过程，并不反映生产过程中发生的价值转移，即单纯的成本核算阶段。二、标准成本管理阶段1.成本记录与会计账户体系的一体化，创立了成本会计，成本记录与会计账户的一体化经过了漫长的反复争论的发展过程，最终被广泛接纳。2.间接费用被计入成本，从而使收入与成本更好地配比。

3.标准成本的应用，使企业的成本管理从核算发展到管理控制。三、责任成本管理阶段1.这一阶段的成本管理在强化控制职能的同时，开始行使预测、决策职能。2.以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含企业管理全过程的、全面的成本管理体系，即全面成本管理。3.变动成本法的应用。第一节成本核算概述一、成本核算的要求（一）做好成本核算的基础工作（二）正确划分各种成本费用的界限（三）适应生产特点和管理要求，采用适当的产品成本核算方法二、成本核算的程序（一）确定成本核算对象（二）设置成本项目并设置产品成本账（三）归集和分配要素费用并登记产品成本账（四）在完工产品与在产品之间分配生产费用（五）结转完工产品成本第二节成本的归集与分配一、要素费用的归集与分配（一）要素费用的含义和内容1.外购材料、燃料和动力2.职工薪酬3.折旧费和摊销费4.税金5.利息支出6.其他支出（二）产品成本项目1.直接材料2.直接人工3.制造费用4.废品损失（三）材料费用的归集与分配某种产品材料定额耗用量（或定额费用）=该种产品实际产量×单位产品材料消耗定额（或材料费用定额）材料费用分配率=所用材料实际总耗量（或总成本）÷各种产品材料定额消耗量（或定额成本）之和某种产品应分配的材料费用=该产品的材料定额消耗量（或定额费用）×材料费用分配率（四）人工费用的归集与分配计时工资制：工资费用分配率=生产工人工资总额÷各种产品实用（或定额）工时之和计件工资制：可直接计入各有关产品成本明细账的“直接人工”成本项目二、辅助生产成本的归集与分配辅助生产费用的归集和分配，是通过“辅助生产成本”账户进行的。（一）辅助生产成本的归集（二）辅助生产费用的分配1.直接分配法2.交互分配法3.代数分配法4.按计划成本分配法直接分配法费用分配率=待分配的辅助生产费用÷辅助生产部门以外各受益单位耗用劳务量之和某一受益单位应分配的辅助生产费用=该受益单位耗用劳务量×费用分配率交互分配法（1）（对内）交互分配：某辅助生产费用交互分配率=待分配的辅助生产费用÷该辅助生产部门耗用的劳务量该辅助生产费用交互分配额=该辅助生产部门对内劳务量×该辅助生产费用交互分配率交互分配后辅助生产费用=交互分配前的费用+交互分配转入费用－交互分配转出费用（2）对外分配：某辅助生产费用对外分配率=该辅助生产部门交互分配后辅助生产费用÷该辅助生产部门对外提供的劳务总量辅助生产部门外部某一受益单位应负担的辅助生产费用=该受益单位接受的劳务量×该辅助生产费用对外分配率代数分配法（1）将辅助生产车间产品或劳务的单位成本设为未知数，并根据各辅助生产车间相互提供的劳务数量，求解联立方程，计算出辅助生产车间产品或劳务的单位成本。（2）再根据各受益单位（包括辅助生产车间）耗用的数量和单位成本计算分配辅助生产费用。按计划成本分配法（1）按计划成本分配：某受益单位应负担的辅助生产费用的计划成本=该受益单位接受的劳务量×该辅助生产费用计划单位成本（2）成本差异的计算：某辅助生产成本差异=该辅助生产车间实际发生的费用－按计划单位成本分配出去的计划成本合计辅助生产车间实际发生的费用=计划成本分配前已归集的费用＋计划成本分配转入费用三、制造费用的归集与分配（一）制造费用的内容（1）间接用于产品生产的费用（2）直接用于产品生产的直接生产费用（3）车间用于组织和管理生产的费用（二）制造费用的归集（三）制造费用的分配制造费用的分配1.生产工人工时比例法制造费用分配率=制造费用总额÷产品生产工时总数某种产品分配的制造费用=该种产品生产工时×制造费用分配率2.生产工人工资比例法制造费用分配率=制造费用总额÷各种产品生产工人工资总额某种产品分配的制造费用=该种产品的生产工人工资×制造费用分配率制造费用的分配3.机器工时比例法制造费用分配率=制造费用总额÷各种产品耗用机器工时总数某种产品分配的制造费用=该种产品耗用的机器工时×制造费用分配率4.按年度计划分配率分配法年度计划分配率=年度制造费用计划总额÷年度各种产品计划产量的定额工时总数某月某种产品应负担的制造费用=该月该种产品实际产量的定额工时数×年度计划分配率四、废品损失的核算（一）废品损失的涵义废品损失，是指在生产过程中发现的、入库后发现不可修复废品的生产成本以及可修复废品的修复费用，扣除回收的残料价值和应收赔款以后的净损失。这里所说的损失只包括发生废品造成的企业直接损失，至于因产生废品给企业带来的间接损失，如延误交货合同而发生的违约赔偿，减少销售量造成的利润减少等均不计算在废品损失内。（二）废品核算的组织工作（三）可修复废品损失的归集和分配（四）不可修复废品损失的归集和分配1．按废品所耗实际费用计算2.按废品所耗定额费用计算第三节在产品和产成品成本的核算月初在产品成本+本月生产费用=本月完工产品成本+月末在产品成本一、在产品数量核算及清查二、在产品成本的核算在产品成本的核算（一）不计算在产品成本法本月完工产品成本=本月生产费用（二）在产品按年初固定成本计价法本月完工产品成本=本月生产费用本月完工产品成本=月初在产品成本＋本月生产费用－月末盘点确认的在产品成本在产品成本的核算（三）在产品按所耗原材料费用计价法本月完工产品成本=月初在产品成本（只有材料费用）＋本月生产费用－月末在产品成本（只有材料费用）（四）在产品按完工产品成本计算法在产品可以视同完工产品，按两者的数量比例分配直接材料费用和直接人工费用、制造费用等各项加工费用在产品成本的核算（五）约当产量法月末在产品约当产量＝在产品数量×在产品完工程度费用分配率（单位成本）＝（月初在产品成本+本月生产费用）÷（完工产品产量+月末在产品约当产量）完工产品总成本＝完工产品产量×费用分配率月末在产品成本＝月末在产品约当产量×费用分配率（或：月末在产品成本＝月初在产品成本＋本月生产费用－完工产品成本）约当产量法测定的产品完工程度的方法一般有两种：（1）平均计算完工率，即一律按50%作为各工序在产品的完工程度。（2）各工序分别测算完工率。可以按照各工序的累计工时定额占完产品工时定额的比率计算，事前确定各工序在产品的完工率。计算公式如下：某工序在产品完工率＝（前面各工序工时定额之和+本工序工时定额×50%）÷产品工时定额在产品成本的核算（六）在产品按定额成本计价法在产品直接材料定额成本＝在产品数量×材料消耗定额×材料计划单价在产品直接人工定额成本＝在产品数量×工时定额×计划小时工资率在产品制造费用定额成本＝在产品数量×工时定额×计划小时费用率在产品成本的核算（七）定额比例法费用分配率＝（月初在产品费用＋本月生产费用）÷（完工产品定额原材料费用或定额工时＋月末在产品定额原材料费用或定额工时）或者：费用分配率＝（月初在产品费用＋本月生产费用）÷（月初在产品定额原材料费用或定额工时＋本月投入原材料定额费用或定额工时）第一节产品成本核算方法概述一、企业产品及生产特点（一）按工艺过程的特点划分1.简单生产2.复杂生产（二）按生产组织的特点划分1.大量生产2.成批生产3.单件生产二、企业的生产特点对成本核算方法的影响1.成本对象2.成本计算期3.在产品的成本计算产品成本核算一般方法的特点产品成本核算方法成本对象成本计算期生产费用在完工产品和在产品之间的分配品种法每种产品定期于月末核算一般不需要分配，大量大批复杂生产企业采用该法时需要进行分配分批法每批产品不定期核算一般不需要分配分步法每种产品及其所经过的加工步骤定期于月末核算需要进行分配第二节产品成本核算的品种法一、品种法的特点与适用范围（一）品种法的概念和适用范围品种法是以产品的品种为成本计算对象，归集生产费用，计算产品成本的一种方法。它主要适用于大量大批的简单生产，如发电、采掘等企业。（二）品种法的主要特点（三）品种法核算的基本程序1．按产品品种开设基本生产成本明细账。2．根据各项生产费用发生的原始凭证和其他有关资料，分配各种要素费用，编制要素费用分配表。3．根据辅助生产成本明细账所归集的全月费用，编制辅助生产费用分配表，并根据分配结果，登记有关明细账。4．根据制造费用明细账归集的全月费用，编制制造费用分配表，并登记各种基本生产成本明细账。5．将基本生产成本明细账所归集的全部费用，在完工产品与月末在产品之间进行分配，计算出月末完工产品成本和在产品成本。三、品种法的延伸——分类法（一）分类法的特点与适用范围产品成本计算的分类法，就是在产品品种、规格繁多的企业，为了简化成本计算工作而采用的一种成本计算方法。但这种方法的使用需要有一定的条件，即产品品种、规格虽然繁多，但这些产品可以按照一定的标准分类，否则无法采用分类法。三、品种法的延伸——分类法

（二）分类法的成本核算程序1．根据产品结构、使用原材料、工艺过程基本相同的原则，将各品种、规格产品划分产品类别。2．以产品类别为成本核算对象，设置基本生产成本明细账，按各成本项目汇集生产费用，计算各类产品总成本。3．采用适当方法将各类产品总成本在类内各品种、规格产品之间进行分配，计算类内各产品总成本和单位成本。三、品种法的延伸——分类法计算类内各产品成本的方法，常用的有系数分配法和定额比例法。系数分配法：（1）综合系数：产品单位系数=某品种或规格产品的分配标准（定额成本、售价等）÷标准品种或规格产品的分配标准（定额成本、售价等）（2）单项系数：直接材料系数=某品种或规格产品的直接材料分配标准（如定额成本）÷标准品种或规格产品的直接材料分配标准（如定额成本）直接人工（或其他成本项目）系数=某品种或规格产品的直接人工（或其他成本项目）分配标准（如定额工时）÷标准品种或规格产品的直接人工（或其他成本项目）分配标准（如定额工时）定额比例法：将按类别汇集的生产费用先在完工产品和月末在产品之间用定额消耗量或定额成本比例进行分配，计算类内完工产品总成本和在产品成本；然后再用定额比例分配类内各种规格产品的实际成本。四、联产品与副产品的成本核算（一）联产品的成本计算联产品是利用同一种材料，在同一个生产过程中，同时生产出来的几种使用价值不同的产品。（二）副产品的成本计算副产品指在生产主要产品的过程中，附带生产的一些非主要产品。它不是企业生产的主要产品，但这些副产品尚有一定价值和用途，能满足某些方面的需要。第三节产品成本核算的分批法一、分批法特点与适用范围（一）分批法的概念和适用范围分批法是按照产品批次或订单作为成本计算对象来归集生产费用并计算产品成本的一种方法，又称订单法。这种方法一般适用于小批单件的复杂生产，例如重型机械、船舶、精密仪器、专用工具模具和专用设备的制造。

（二）分批法的主要特点1.成本计算对象：产品的批次（单件生产为件），或者按订单计算产品成本2.成本计算期：分批法计算产品成本，一般在订单完工后才计算，所以成本计算是非定期的，成本计算期和生产周期一致而和会计核算报告期不一致3.费用在完工产品与在产品之间的分配：只有费用在各种产品之间的分配问题，而不存在费用在完工产品和在产品之间的分配问题

（三）分批法成本计算的基本程序1.按订单开设基本生产成本明细账2.归集和分配生产费用的程序归集和分配生产费用的程序（1）各张订单、各批产品所直接耗用的各种材料、费用，都要在有关的原始凭证上填明订单号及生产通知单号，以便费用整理、归集计入各成本明细账，即直接费用直接归集批次基本生产成本明细账，间接费用要填明其用途和费用发生地点。（2）辅助生产成本、各车间制造费用、管理部门有关的费用要按原始凭证填明的发生地点、费用明细项目，通过材料、工资等分配表汇总登入辅助生产成本、制造费用、管理费用明细账内。（3）结算各辅助生产成本，编制辅助生产费用分配表。（4）加计各车间制造费用明细账，算出总数，按照规定的方法分配计入有关的成本明细账。（5）单件、小批生产一般不单独计算废品损失。（6）月终各车间要将各订单在本车间发生的费用报送会计部门进行核对。（7）会计部门收到车间送来的完工通知单，要检查该成本明细账及有关凭证，检查是否将有关直接、间接费用全部记入账，有无漏记或误记，多余退库金额是否已扣除。（8）根据产品成本明细账和原始凭证的资料，编制产品成本计算表。三、简化的分批法全部产品累计间接费用分配率=全部产品累计间接费用÷全部产品累计工时某批完工产品应负担的间接费用=该批完工产品累计工时×全部产品累计间接费用分配率四、分批法的延伸——分批零件法分批零件法属于分批法类型的成本计算方法。它是对每批零件、部件、产成品的投产分别计算成本，按照零件、部件、产成品生产的批次来归集生产费用，分批计算成本，所以是分批法的延伸。这一方法适用于成批、大批生产的装配式复杂生产的企业。成批生产具有下列特点：1.企业不再按照客户的订单组织生产，而是按照自己所规定的产品品种、规格、数量分批生产，各种品种、规格的生产是成批轮番交叉进行。2.产品中标准件、通用件越来越多，零件、部件可以装配到各种不同的产成品，还可以单独出售，所以零件、部件要有库存准备。第四节产品成本核算的分步法一、分步法特点与适用范围（一）分步法的概念和适用范围分步法是按照产品的生产步骤和产品品种汇集生产费用、计算产品成本的一种方法，它适用于大量大批复杂生产，例如冶金、纺织、造纸，以及大量大批生产的机械制造等。（二）分步法的主要特点

1．成本计算对象：是各个加工步骤的各种或各类产品，按每个加工步骤的各种或各类产品设置产品基本生产成本明细账2．成本计算期的确定：成本计算是定期的，成本计算期与生产周期不一致，而与会计报告期一致3．月末产品成本明细账中归集费用的处理：按加工步骤归集在产品成本明细账中的生产费用，大多要采用适当的分配方法在完工产品与月末在产品之间进行分配，计算各产品、各生产步骤的完工产品成本和月末在产品成本，然后按照产品品种结转各步骤的完工产品成本，计算每种产品的产成品成本。

二、逐步结转分步法（一）逐步结转分步法概述逐步结转分步法，也称为计算半成品成本的分步法。它是按照产品的加工顺序，首先计算第一个加工步骤的半成品成本，然后结转给第二个加工步骤；第二个加工步骤把第一步骤转来的半成品成本加上本步骤发生的费用，计算求得第二个加工步骤的半成品成本；再结转给第三个加工步骤，依此顺序结转累计，一直到最后一个加工步骤才能计算出产成品的成本。这种方法广泛适用于大量大批复杂生产企业，各步骤生产出的半成品主要是转给下一步骤继续加工，最后加工成本企业产成品。（二）分项逐步结转分步法分项结转法是指各步骤所耗的半成品成本分成本项目反映。上一步骤的半成品成本，按照成本项目逐一转到下一步骤成本计算单上的“对口”成本项目中。如果半成品通过半成品库收发，那么在自制半成品明细账中登记半成品成本时，也应按照成本项目分别登记。总之，半成品成本无论处于哪个生产步骤，都是分成本项目反映的。（三）综合逐步结转分步法综合结转法是指各步骤所耗上步骤完工的半成品成本，不分成本项目，以一个总数记入该步骤成本计算单中的“直接材料”或专设的“半成品”项目。综合结转可以按照半成品的实际成本结转，也可以按照半成品的计划成本结转。（三）综合逐步结转分步法1．按实际成本综合结转2．综合逐步结转分步法的成本还原所谓成本还原，就是将产成品成本中以综合项目反映的自制半成品成本，逐步分解为以原始的成本项目表现的成本。这时，就要从最后一个步骤起进行成本还原，直至还原到第一个步骤。3．按计划成本综合结转法成本还原的两种方法（1）按各步骤耗用半成品的总成本占上一步骤完工半成品总成本的比重还原。先确定产成品成本中半成品综合成本占上一步骤本月所产该种半成品总成本的比例，然后以该比例分别乘以上一步骤本月所产该种半成品各成本项目的成本，即可将耗用半成品的综合成本进行分解、还原。（2）按半成品各成本项目占全部成本的比重还原。采用这种方法，首先要确定各步骤完工产品的成本结构，即各成本项目占全部成本的比重；然后将产成品成本中的半成品综合成本乘上前一步骤该种半成品的各成本项目的比重，就可以把综合成本进行分解三、平行结转分步法平行结转分步法，也称为不计算半成品成本法。该种方法主要适用于大量多步骤装配式生产的企业。某步骤应计入产成品成本的份额=产成品数量×单位产成品耗用该步骤半成品数量×该步骤单位半成品费用该步骤单位半成品费用=（该步骤月初在产品费用+该步骤本月生产费用）÷该步骤约当产量该步骤约当数量=最终完工产品数量+本步骤月末在产品约当产量+本步骤以后各步期末在产品数量平行结转分步法的优缺点平行结转分步法的优点：由于各步骤只计算本步骤直接发生的费用，因而可以同时计算成本，不必互相结转、互相等待，有利于加速成本的计算工作，同时还可以避免上步骤成本水平高低对下步骤成本的影响；平行汇总计算产成品的成本，不必计算和结转半成品成本，从而简化了核算工作；能直接提供原始成本项目反映的产品成本资料，不需要进行成本还原。平行结转分步法的缺点：各步骤的产品成本，不包括所耗半成品费用，因而不能全面地反映各该步骤的生产耗费水平(第一步骤除外)，不利于这些步骤进行成本分析；由于各步骤的半成品成本不随半成品实物转移而同步转移，各步骤的半成品实物虽已向下一步骤转移，但在没有最后完工之前其金额仍保留在原步骤的账上，这种在产品成本与它的实物相分离、使用价值核算与实物核算相脱节的情况，不利于在产品的实物管理和资金管理。第一节预算概述一、预算、全面预算与预算管理的内涵二、预算的功能三、预算体系的构成四、预算管理的循环一、预算、全面预算与预算管理的内涵（一）预算的内涵预算（budget）通常是企业为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。你得到的是你所期望得到的东西。得到超过你期望的东西，如果可能的话，也是极少发生的。

HaroldS.Geneen，ITT的缔造者和前CEO

（二）全面预算的内涵全面预算就是根据公司战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括日常业务预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务预算三大类内容。经营预算是明确所有的日常经营活动如销售、采购、生产等需要多少资源以及如何获得和使用这些资源的计划，如销售预算、采购预算、生产预算等。资本预算是公司对将要着手的长期工程（如厂房、研究开发）和将要引进的固定资产（如生产设备）等的投资和筹资计划，如研究与开发预算、固定资产投资预算、银行借款预算等。财务预算是一系列专门反映公司未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。它具体包括预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等内容。（三）预算管理的内涵预算管理是指公司围绕预算而展开的一系列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个方面。预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，具有全面控制的约束力，不局限于事前控制和事后控制，也不局限于财务部门。它告诉我们，要将公司视为一个整体，在股东价值最大化目标的指导下从事生产经营活动。预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制手段，更是一种管理理念。它告诉我们，要实现股东价值最大化目标，就需要先制定“游戏规则”；使各部门明确自身在公司股东价值创造活动中的目标，就需要以是否增加股东价值作为进行经营决策和财务决策的标准。二、预算的功能（一）确立目标预算是企业战略目标进一步的分解与细化，是企业预算责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。这样，就可以使各个部门从价值上了解本部门的经济活动与企业整体目标之间的关系。

比如一个企业在利润目标确定的前提下，可以测算出需要降低的成本目标，进而可以测算出材料成本降低的目标，假设是在上年实际结果的基础上需要下降10%，此时可以通过会议讨论的形式将这10%材料成本下降的任务再分解落实到生产部门、技术部门和采购部门，如图5-1所示：图5-1材料成本降低目标的分解与落实（二）整合资源一个企业的资源有限是客观存在的现实，因此在实现企业战略目标的过程中，长期目标与短期目标之间、整体目标和部门目标之间、企业内部不同部门之间不可避免地存在冲突，企业需要站在整体的角度和战略的高度，利用一种工具围绕既定目标有效地整合资金、技术、物质、市场渠道等各种资源。实践证明，预算就是这样一种工具。通过预算，可以把企业各方面的工作纳入统一计划，促使内部各部门的预算相互协调，环环紧扣，达到平衡，在保证企业整体目标的前提下，组织各自的业务活动。图5-2预算与资源整合（三）控制业务控制是预算最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。尤其是通过预算执行结果反馈以及与预算目标的差异分析，有助于发现经营和管理的薄弱环节并纠正不利差异，从而改进工作，实现目标。

如果属于预算内项目，且符合预算目标要求，则费用可以报销，资金可以拨付，会计核算可以进行；如果属于超预算或预算外，则需要重新进行审批（如图5-3所示）。这样就对经营活动起到了有效的控制作用，使企业股东价值最大化目标的实现具有了保障。图5-3预算与费用控制（四）评价业绩以价值创造为导向，以财务预算为中心，逐层分解形成的企业预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门工作成绩的基本尺度。实质上，预算系统具有“抑恶扬善”的功能，即抑制偏离企业创造股东价值目标的“恶”行，褒扬为实现企业创造股东价值目标而努力的“善”为。各项预算控制指标和预算控制标准为企业提供了评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据。

定期或不定期检查考评各部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况，并将预算执行的实际结果与预先设置的预算目标进行比较，确保企业整体目标的实现，是企业管理的核心。当然，需要注意的是，应该将预算执行者的业绩评价结果与其薪酬奖励相挂钩，否则对其而言预算的执行既无动力，也无压力，其结果是流于形式。三、预算体系的构成一个企业的全面预算体系从内容上看可以按多种划分标准进行不同的分类，主要包括以下类型：（一）从预算层级角度区分从预算层级角度看，包括企业集团预算、子公司或事业部预算、部门预算和项目预算等。企业预算的层级是与企业的组织层级相对应的。在一个企业集团中，战略目标往往是自上而下逐层进行分解细化，包括企业集团目标、子公司或事业部目标、部门目标和项目目标；而预算也往往是由下往上逐层进行汇总编制的，先编制项目预算、部门预算，而后形成子公司或事业部预算，在此基础上形成企业集团整体预算。（二）从预算内容角度区分从预算内容角度看，包括经营预算、资本预算和财务预算等。经营预算也称为业务预算，是反映与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动内容的预算，具体包括销售预算、采购预算和生产预算等，同时包括管理费用预算。资本预算也叫做特种决策预算，主要涉及投资和筹资的预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等，同时还包括与此相关的资金筹措预算。财务预算是从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，是指与财务状况、经营成果和企业现金收支有关的各项预算，因此也叫做总预算，主要是指预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等。（三）从预算责任角度区分从企业预算责任角度区分，可将预算区分为投资中心预算、利润中心预算、成本中心预算和费用中心预算。成本中心只需对其发生的成本或费用负责，因此主要围绕所需承担的成本或费用降低目标而编制成本预算或费用预算，比如生产车间除了编制生产预算以外，还需要编制成本预算；利润中心不仅需要对其产生的收入负责，更需要对其承担的利润目标负责，因此不仅需要编制经营预算，而且还需要编制利润预算；投资中心不仅需要对所实现的利润目标和所运用的资产效率负责，而且还需要考虑所投入的资本及其投资回报效益。因此不仅需要编制经营预算，还需要编制资本预算，当然财务预算的编制也是顺理成章的事情。（四）从预算时间角度区分从预算时间角度区分，预算可分为期间预算和项目预算。期间预算是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预算，以涉及的时期长短为标准，又可以分为长期、中期和短期预算项目预算是针对特定问题的未来活动预算，它是不受层级、不受时间限制的预算，例如可否实行合并的预算、新产品开发预算等。四、预算管理的循环预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算控制（包括预算执行和预算分析）、预算考评（包括预算评价和预算激励）等环节，从而构成了一个完整的循环，如图5-4所示。图5-4预算控制系统（一）预算目标确定战略计划是管理控制系统的起点，预算目标是预算控制的起点。因此，预算目标确定是预算控制系统起点，预算目标是预算编制的基本依据。按照企业的组织结构层次，预算目标可以分为预算总目标与各层级责任预算目标，在整个预算体系中，企业预算总目标居于最高统驭地位，它以企业战略目标为出发点，是企业战略规划的具体体现。企业在不同时期的战略取向不同，具体的战略规划也不相同，因此，预算目标亦不相同。（二）预算编制预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程，或者说是预算控制标准的确定过程。预算编制是预算管理循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。预算编制的过程是一个参与、协调的过程。预算编制过程的参与，即允许预算执行者对预算编制发表意见，而不是将预算强加给执行者们，这样一方面能够大大降低管理者与预算执行者之间的信息不对称，另一方面使预算执行者产生责任感并激发其创造性。（三）预算控制预算控制是指预算执行过程的控制与预算执行结果的报告分析。预算执行即预算的具体实施，它是预算目标能否实现的关键，因此它在预算管理循环中处于核心环节。预算的有效执行离不开预算协调、预算调整、预算监控以及仲裁，它们是预算执行过程中必不可少的环节，是预算有效运行的必要保证。（四）预算考评预算考评包括预算评价和预算激励两个方面。预算评价是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行评价，是管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算管理循环的有效运行离不开激励：预算的编制和控制需要激励制度提供动力和压力，预算评价作用的发挥取决于预算执行结果与执行者的激励相挂钩，本次循环激励效果会影响下一循环预算目标的确定。中国企业通常存在的预算问题及其解决中国企业通常存在的预算问题表现在以下方面：1．预算的意识。认为预算与公司战略的关系不大，缺乏明确手段对公司战略目标和战略规划进行细化；认为预算仅仅是财务部门的事情，是为了控制别的部门费用的发生；认为由于市场因素变化无常因此预算编制可能流于形式。2．预算的组织。缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清。财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务部门和其他职能参与配合较少。预算部门与业务、职能部门间协作不畅，相互扯皮。3．预算的目标。预算目标的制定以主观经验判断为主，缺乏科学的定量分析；预算目标的制定与公司战略目标不一致，缺乏上下级的沟通协调。4．预算的编制。预算的编制没有以预算控制指标和预算控制标准作为依据，完全是靠“拍脑袋”出来的，导致项目与项目、表与表之间缺乏逻辑性；缺乏足够的系统支持，预算编制完全手工操作，工作量大且效率不高。5．预算的控制。没有建立相应的预算反馈制度，重编制轻执行；没有以预算作为依据，支出审批时不能区分预算内和预算外不同情况，财务部门无法起到有效的监督作用；分析预算执行情况，仅做差异分析，而没有因素分析，难以明确预算差异产生的原因；预算随意调整或不做任何调整。6.预算的考评。缺乏有效的评价、考核和激励措施。没有将预算考评纳入经营管理者的考核体系，使预算失去硬约束。中国企业要有效解决以上问题，成功实施预算管理，关键取决于以下方面：1．高层持续重视与参与；2．预算模型符合企业实际情况；3．基础数据相对准确和完整；4．先进科学的信息系统的支持；5．全员的参与和认同；6．预算考评结果与经营管理者薪酬相挂钩。第二节预算的编制一、预算的编制程序二、预算的编制方法三、预算的编制原理一、预算的编制程序预算编制的程序事实上就是预算体系的形成。预算编制程序视企业不同情况、不同预算模式分为自上而下、自下而上和上下结合三种类型，如表5-1所示：组织类型产品单一型企业集团集权型企业资本控股型企业集团分权型企业产业经营型企业集团集权与分权相结合企业管理控制模式战略规划型财务控制型战略控制型预算编制程序自上而下式自下而上式上下结合式优点防止本位主义，有利于实现整体目标有利于发挥部门的主观能动性既可以防止本位主义，又有利于发挥部门的主观能动性缺点不利于部门主观能动性的发挥可能导致严重的本位主义，影响到企业整体目标的实现过度的讨价还价可能削弱预算编制的战略性和严肃性，同时降低预算编制的效率（一）自上而下式预算编制程序自上而下式预算编制程序是一种最传统的预算管理程序，其预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业外部环境和内部条件而提出，并向各分部或子公司下达执行。这种方式与战略规划型的母子控制模式相对应，属于集中型预算模式，比较适用于集权制企业。预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程

——彼得·德鲁克

（二）自下而上式预算编制程序自下而上式预算编制程序强调预算来自于各分部或子公司的预测，各分部或子公司才是预算编制的真正主体，企业总部对预算只具有最终审批权。自下而上式更多地适用于资本型的控股集团，也即财务控制型的母子管理关系，属于分散型预算模式，更多地适用于分权制企业。自下而上式特点是：预算来自于下级，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。（三）上下结合式预算编制程序

顾名思义，上下结合式博采上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。上下结合式预算编制程序与战略控制型母子管理关系相对应，它是现代企业预算管理最为可取的一种方式。一方面是因为通过上下结合达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行；另一方面是通过上下结合避免单纯自上而下和自下而上的各种不足。二、预算的编制方法预算编制可以采用多种方法，不同类型的预算编制方法各有利弊，企业可以根据实际情况和实际需要加以选择，如表5-2所示。划分依据编制方法优点缺点按其业务量基础的数量特征不同固定预算容易操作，工作量小第一，过于机械呆板；第二，可比性差。弹性预算第一，预算范围宽；第一，很难正确划分变动成本和固定成本；第二，可比性强。第二，如果采用手工编制，预算编制工作量大。划分依据编制方法优点缺点按其出发点的特征不同增量预算容易理解，便于操作第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后；第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。第三，不利于企业未来的发展。零基预算（1）不受现有费用项目限制；带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间。（2）能够调动各方面降低费用的积极性；（3）有助于企业未来发展。划分依据编制方法优点缺点按其预算期的时间特征不同定期预算使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。第一、盲目性；第二、滞后性；第三、间断性。滚动预算（1）透明度高；预算工作量较大（2）及时性强；（3）连续性、完整性和稳定性突出。（一）固定预算方法与弹性预算方法根据预算编制所依据的业务量的数量特征，可分为固定预算方法和弹性预算方法两大类。固定预算也叫静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的方法。它是不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变化而编制的预算，是最基本的预算编制方法。弹性预算又称变动预算或滑动预算，是指在编制预算时，考虑到计划期间业务量可能发生的变化，以业务量、成本和利润之间的逻辑关系，按照多个业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此而使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适用性。(二)增量预算方法与零基预算方法成本费用预算根据预算编制的出发点特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。增量预算方法是以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。增量预算的基本原理如图5－5所示：零基预算方法是指对任何一个预算期、任何一种预算费用项目的开支都不是从原有的基础出发，即根本不考虑基期的费用开支水平，而是一切以零为起点，从零开始考虑各费用项目的必要性和合理性，从而确定预算收支，编制预算。零基预算的基本原理如图5－6所示：零基预算方法打破了传统的预算编制观念，不再以历史资料为基础进行调整，而是一切以零为基础，以各项成本费用是否必要和合理为出发点。（三）定期预算方法与滚动预算方法预算编制方法根据预算编制的出发点特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。定期预算方法是在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。滚动预算方法也称为连续预算或永续预算，是在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。下面以爱立信公司为例简单介绍下定期预算和滚动预算在企业中的运用：多年来，爱立信都一直在运用传统的定期预算编制方法，即从5月份开始做计划，8月份形成初步方案，10月或11月份形成正式方案，12月份将正式方案提交董事会。到了20世纪90年代初期，公司高级管理人员开始意识到这种传统预算方法已经不能适应快速发展的电讯市场了，解决问题的办法就是打破预算和预测的年度周期，爱立信改革的第一步就是进行“滚动预算”，主要是针对特定的市场，如移动电话市场，预测各项财务指标。爱立信采用的是混合滚动方式，即预算期头三个月逐月编制详细预算，其余月份分别按季度编制粗略预算，如图5－7所示。这种滚动方法使公司获得了更多的灵活性，而且由于数字经常更新，使生产与计划管理流程有了更大的互动性，也使员工有了较多的参与性，而以前一年只有一次。三、预算的编制原理与全面预算内容相对应，全面预算的编制表格需要按经营预算、资本预算和财务预算三大类型进行相应设计。具体而言，与经营预算内容相对应，经营预算的编制表格需要按销售预算、采购预算、生产预算和其他预算进行相应设计；与资本预算内容相对应，资本预算的编制表格需要按投资预算和筹资预算进行相应设计。财务预算是在经营预算和资本预算的基础上编制而成的。它们之间的联系如图5－8：（一）经营预算表格1.销售收入预算销售收入预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售收入而编制的一种日常业务预算。2.销售回款预算销售回款预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售收入现金回款而编制的一种日常业务预算。3.销售费用预算销售费用预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售费用而编制的一种日常业务预算。4.生产量预算生产量预算是指为规划一定预算期内预计生产量水平而编制的一种日常业务预算。5.直接材料预算直接材料预算是指为规划一定预算期因组织生产活动预计发生的直接材料需要量而编制的一种日常业务预算。6.直接人工预算直接材料预算是指为规划一定预算期因组织生产活动预计发生的人工成本水平而编制的一种日常业务预算。7.制造费用预算制造费用是指为规划一定预算期除直接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生产费用水平而编制的一种日常业务预算。当以变动成本法为基础编制制造费用预算时，可按变动性制造费用和固定性制造费用两部门内容分别编制。8.产品成本预算产品成本预算是指为规划一定预算期内生产成本和销售成本等内容而编制的一种日常业务预算。9.材料采购预算材料采购预算是指为规划一定预算期内因组织材料采购活动预计发生的采购数量和采购成本等内容而编制的一种日常业务预算。10.管理费用预算管理费用预算是指为规划一定预算期内因管理企业预计发生的各项费用水平而编制的一种日常业务预算。（二）资本预算表格1.投资预算投资预算是与项目投资决策密切相关的特种决策预算2.银行借款预算银行借款预算是反映预算期公司通过银行筹措资金的特种决策预算。3.财务费用预算财务费用是指反映预算期银行借款预算是反映企业通过银行渠道获得贷款资金的筹资决策预算。

（三）财务预算表格1.现金收支预算现金收支预算亦称现金预算，它是以经营预算和资本预算为基础所编制的反映现金收支情况的预算2.预计利润表预计利润表用于综合反映企业整个预算期间所取得的经营成果。预计利润表是财务预算中的一个重要环节，也是编制预计资产负债表的基础。构成预计利润表的收支项目主要来自两个方面：一是企业生产经营管理活动的收支；二是企业财务活动的收支。除了这两个主要的方面以外，还要包括一些营业外的收支。3.预计资产负债表预计资产负债表用于总括反映企业未来预算期期末财务状况，是为企业在预算期末预计的财务状况而编制的预算。企业管理当局可以据此了解企业未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止企业不良财务状况的出现。预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基础上，根据经营预算、资本预算和现金收支预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。预计资产负债表的内容、格式与实际的资产负债表相同，预计资产负债表是根据预算期的经营预算和资本预算编制的，当然也需要参考预计利润表和现金收支预算。第三节责任会计一、责任中心及其主要特点二、内部转移价格你评价什么，你就得到什么。

——罗伯特·S·卡普兰一、责任中心及其主要特点责任中心就是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部（责任）单位。按权责范围及业务活动的特点不同，责任中心可以划分为成本中心、利润中心和投资中心。（一）成本中心成本中心（costcenter）是对成本和费用承担责任的责任中心，它不会形成可以用货币计量的收入，因而不需要对收入、利润或投资负责。成本中心一般包括负责产品生产、劳务提供部门以及给与一定费用指标的管理部门，如企业中的生产车间、行政管理部门等。按照成本中心控制对象的特点，可将成本中心分为技术性成本中心和酌量性成本中心。前者又称标准成本中心，是指把生产实物产品而发生的各种技术性成本作为控制对象的成本中心。后者又叫费用中心，是指把为组织生产经营而发生的酌量性成本或经营费用作为控制对象的成本中心。成本中心相对于其他责任中心有其自身的特点，主要表现在：1.成本中心只考评成本费用。成本中心一般不具备经营权和销售权，其经济活动的结果不会形成可以用货币计量的收入，有的成本中心可能有少量的收入，但整体上讲，其产出与投入之间不存在紧密的对应关系，因而，这些收入不作为主要的考核内容，也不必计算这些货币收入。概括地讲，成本中心只以货币形式计量投入，不以货币形式计量产出。2.成本中心只对可控成本承担责任。成本费用依其责任主体是否可控制分为可控成本与不可控成本。凡是责任中心能够控制其发生及其数量的成本称为可控成本；凡是责任中心不能控制其发生及其数量的成本称为不可控成本。具体来说，可控成本必须同时具备以下四个条件：一是可以预计。即成本中心能够事先知道将发生哪些成本以及在何时发生；二是可以计量。即成本中心能够对发生的成本进行计量；三是可以施加影响。即成本中心能够通过自身的行为来控制成本的发生的时间和金额；四是可以落实责任。即成本中心能够将有关成本的控制责任分解落实，并进行考核评价。凡不能同时具备上述四个条件的成本通常为不可控成本。3.成本中心只对责任成本进行考评。属于某成本中心的各项可控成本之和即构成该成本中心的责任成本。从考评的角度看，成本中心工作成绩的好坏，应以可控成本作为主要依据，不可控成本核算只有参考意义。在确定责任中心的成本责任时，应尽可能使责任中心发生的成本为可控成本。成本中心的考评指标主要采用相对指标和比较指标，包括成本（费用）变动额和变动率两个指标，其计算公式是：（二）利润中心利润中心（profitcenter）是指对利润负责的责任中心。利润中心被同时赋予生产和销售职能，其自主权也得以显著增加，该中心的管理人员能够决定生产什么、如何生产、成本的高低、价格的高低、销售的办法等。由于利润是收入与成本费用之间的差额，因此利润中心既要对成本负责，又要对收入负责。与成本中心相比，利润中心往往具有较大的权力与责任，通常处于企业内部的较高层次，如分公司、分厂、分店等。当然，利润中心没有权力决定该中心资产投资的水平。利润中心有两种形式：1.自然利润中心。这种利润中心虽然是企业内部的一个责任单位，但它既可向企业内部其他单位提供产品或劳务，又可像一个独立经营的企业那样，直接向企业外界市场销售产品或提供劳务。2.人为利润中心。这种利润中心仅对本企业内部各单位提供产品或劳务，不直接对外销售，取得的是企业“内部销售收入”。成为人为利润中心的条件，一是能够为其他责任中心提供产品或劳务，二是能够为该中心的产品或劳务确定合理的内部转移价格。（三）投资中心投资中心（investmentcenter）是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心必定同时也是利润中心。它与利润中心的区别主要有两点：一是权力不同，利润中心没有投资决策权，它只是在企业投资形成后进行具体的经营；而投资中心则不仅在产品生产和销售商享有较大的自主权，而且能够相对独立地运用所掌握的资产，有权处置固定资产，改变现有的生产能力。二是考核办法不同，考核利润中心业绩时，只考虑绝对指标，即不联系投资多少或占用资产的多少，不进行投入产出的比较；相反，考核投资中心业绩时，必须将所获的利润与所占用的资产进行比较。根据投资中心生产经营活动的特点，通常以投资利润率和剩余收益作为评价和考核投资中心经营成果的主要指标。1.投资利润率。投资利润率（returnoninvestment,ROI）是指经营利润与经营资产之比，其基本公式如下：投资利润率的优点在于：一是能反映投资中心的综合获利能力，提高投资利润率应该通过扩大销售收入、降低成本费用、加速资产周转、减少资产投入等途径；二是具有横向可比性，因为剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素；三是投资利润率可以作为评价投资方案的依据，有利于资源的优化配置；四是促使投资中心提高资产效率，减少不合理资产占用现象。投资利润率最大的缺点在于会导致投资中心产生本位主义，就是只顾本身利益而放弃对整个企业有利的投资机会。2.剩余收益。剩余收益（residualincome）是一个绝对指标，是指投资中心获得的利润和扣减其规定的投资收益后的余额。其计算公式如下：以“剩余收益”作为评价和考核经营成果的尺度，与投资利润率相比有两个明显的优点：（1）可以从绝对额的角度进行分析，消除利用投资利润率进行业绩评价所带来的错误信号。投资利润率可能会掩盖某些投资中心的实际业绩，并使人们忽视对业绩进行绝对金额的评价。（2）避免了投资中心狭隘的本位主义倾向，使部门目标和企业整体目标趋于一致。剩余收益指标避免了投资中心单纯追求投资利润率而放弃一些对企业整体有利的投资机会。以剩余收益作为衡量投资中心工作成果的尺度，投资中心将会尽量提高剩余收益，也就是说只要有利于增加剩余收益绝对额，投资行为就是可取得，这样就使部门目标和企业整体目标趋于一致。二、内部转移价格制定转移价格的目的有两个：防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩考核；作为一种价格引导下级部门采取明智的经营决策，从而确保企业整体利益最大化。但这两个目的在通常情况下是相互矛盾的，很难找到理想的转移价格来兼顾业绩考核和进行经营决策，而只能根据企业的具体情况折中，并选择基本满意的解决办法。（一）市场价格市场价格是根据产品或劳务的市场价格作为基础的价格。采用市场价格，一般假定各责任中心处于独立自主的状态，可以自由决定从外部或内部进行购销，同时产品或劳务有客观的市价可采用。以正常的市场价格作为内部转移价格有一个显著的优点，就是供需双方的部门都能按照市场价格买进或卖出它们所供和所需的产品，可以节省谈判成本。直接以市场价格作为内部转移价格的主要困难在于，部门间提供的中间产品常常很难确定它们的市场价格，而且市场价格往往变动较大，或市场价格没有代表性。（二）协商价格协商价格也可称为议价，使企业内部各责任中心以正常的市场价格为基础，通过定期共同协商所确定的为双方所接受的价格。采用协商价格的前提是责任中心转移的产品应有在非竞争市场买卖的可能性，在这种市场内买卖双方有权自行决定是否买卖这种中间产品。协商价格的上限是市价，下限是单位变动成本，具体价格应由各相关责任中心在这一范围内协商议定。当产品或劳务没有适当的市价时，也只能采取议价方式来确定。通过各相关责任中心的讨价还价，形成企业内部的模拟“公允价值”，作为计价的基础。（三）双重价格双重价格是指针对责任中心各方面分别采用不同的内部转移价格所制定的价格。如对产品（半成品）的供应方，可按协商的市场价格计价；对使用方则按供应方的产品（半成品）的单位变动成本计价。其差额最终进行会计调整。之所以这样的区别对待，是为了使产品（半成品）接受单位能正确地进行经营决策，避免因内部定价高于外界市场价格，接受单位向外界进货，而不从内部“购买”，使企业内部产品“半成品”供应单位的部分生产能力由此而闲置起来，无法充分利用的情况出现，对企业整体盈利能力造成不良的影响；同时也有利于提高供应单位在生产经营中充分发挥主动性、积极性。这一方法可以既可较好满足供应方和使用方的不同需要，也能激励双方在经营上充分发挥主动性和积极性。这种方法只有在任何单一内部转移价格均无法达到目标一致性及激励目的，中间产品有外部市场，生产（供应）单位生产能力不受限制且变动成本低于市场价格的情况下，才会行之有效，并对企业有利。（四）成本转移价格成本转移价格就是以产品或劳务的成本为基础制定的内部转移价格。由于成本的概念不同，成本转移价格也有多种不同的形式：1.完全成本（实际成本）。其成本资料时根据财务报告的要求编制的，具有现成可用的特点，因此不必为制定转移价格而增加任何费用。但是以完全成本作为转移价格，将使产品（半成品）的“销售”单位得不到任何利润。所有利润都将表现在“购买”单位的帐上。同时，由于“销售”部门的成本已完全地转移给“购买”部门，因此对提供部门经理而言缺乏降低成本的动力。而对“购买”单位来说，由于提供部门的成本无论高低都将会转移给它，因此它就要承担不受它控制而由其他部门造成的工作效率上的责任。2.标准（预算）成本。为了弥补采用完全成本的缺陷，人们认为可以采用某种形式的“标准（预算）成本”。“标准（预算）成本”可以极大地减少低效率问题，有利于明确经济责任，便于正确评价各自得工作成果。但是，无论是以实际完全成本还是以“标准（预算）成本”作为转移价格，它们对短期决策来说，都会遇到这一问题：“销售”单位的固定成本在“购买”单位将作为变动成本处理，由此决定了它们不能很好地解决“目标一致性”问题。3.变动成本。它是以产品（半成品）或劳务的变动成本作为内部转移价格，这种方式能够揭示成本与产量的关系，便于考核各责任中心的业绩，也利于经营决策。不足之处是产品（半成品）或劳务中不包含固定成本，不能反映生产率变化对固定成本的影响，不利于调动各责任中心提高产量的积极性。一、成本控制及其分类成本控制是根据预定的成本目标，对企业生产经营过程中的劳动耗费，进行约束和控制，发现偏差，纠正偏差，以实现预定的成本目标，促进成本不断降低。按照成本控制的范围，成本控制可以分为狭义的成本控制和广义的成本控制。广义的成本控制是全过程、全方位的成本控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。绝对成本控制和相对成本控制。

第一节成本控制概述成本控制的原则成本效益原则可控性原则全面性原则例外管理原则分级控制原则责、权、利相结合的原则成本控制的程序下期改进参考事中记录实际成本计算成本差异反馈成本信息事前制定目标成本编制成本预算分解成本指标事后成本差异汇总分析成本差异考核奖惩提出改进措施第二节价值工程成本控制一、价值工程的含义

价值工程（ValueEngineering，VE）：是以功能分析为核心，如何以尽可能低的成本实现用户所需要的必要功能的一种经济技术方法。

价值（V）＝功能（F）成本（C）功能：产品所起的作用或者所负担的职能。基本功能和辅助功能使用功能和美术功能必要功能和不必要功能成本：为实现某产品的必要功能，在其整个生产和使用过程中所发生的成本（产品生命周期成本）价值：是功能与成本的函数提高价值的途径二、价值工程的程序资料收集VE全过程收集资料选择对象功能分析成本分析价值分析创新方案方案评价试验实施总结评定它是什么它是干啥用的它的成本是多少它的价值是多少有无其他办法新方案成本多少能满足用户需求吗准备阶段分析阶段创新阶段实施阶段准备阶段——资料收集用户方面的情报本企业的基本情况技术方面的资料成本方面的资料准备阶段——选择对象从设计角度从生产角度从销售角度从成本角度

价值系数Vi≈1，说明评价对象的功能比重与其在成本中所占的比重基本相当，反映了评价对象的设计与制造是合理的。价值系数Vi<1，即功能评价系数小于成本系数，说明该评价对象在功能上的重要性程度低于它在成本中所占的比重。价值系数Vi>1，说明该评价对象的功能重要程度高于它在成本中所占的比重。某评价对象的价值系数Vi该评价对象的功能评价系数Fi评价对象的成本系数（Ci）＝

一、标准成本制度概述

（一）标准成本的含义与分类标准成本制度：是以根据健全的生产、工程、技术测定等科学方法制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行比较，揭示和分析成本差异，并对成本差异进行账务处理的一种成本控制制度。标准成本制度是成本中心业绩评价的基础。理想标准成本正常标准成本基本标准成本第三节标准成本控制（二）标准成本制度的内容标准成本制度的主要内容包括标准成本的制定、成本差异计算与分析、成本差异的账务处理三部分。其中，标准成本的制定属于成本的前馈控制，成本差异计算与分析属于成本的反馈控制，成本差异的账务处理则是成本的日常核算功能。因此，标准成本制度实现了对成本前馈控制、反馈控制及核算功能的有机结合。（三）标准成本制度的步骤1.根据健全的生产、工程、技术测定等科学方法制定单位产品标准成本；2.根据每种产品的实际产量和单位标准成本计算每种产品的标准成本；3.汇总计算每种产品的实际成本；4.计算每种产品标准成本与实际成本的差异；5.分析每种产品差异产生的原因；6.对每种产品的标准成本及其差异进行账务处理；7.向每种产品成本的负责人及其领导提供成本报告。（四）标准成本制度的作用（A）1.有利于简化成本核算。在标准成本制度下，企业对各项成本差异单独设置账户进行归集，在期末一次性调整，从而大大简化了日常成本核算的工作。与此同时，由于标准成本和成本差异分别列示，企业日常的成本核算可以免受实际业务的干扰。2.有利于对各标准成本中心进行业绩评价。标准成本制度将标准成本中心的划分为不同的级别（制造业的级别是工厂、车间、工段、班组等），每一级别的标准成本中心都能揭示出标准成本差异，这样可以对每一级别的标准成本中心及其成员的业绩进行合理的评价与考核。（四）标准成本制度的作用（B）3.有利于进行成本控制。由于根据科学方法制定的标准成本既剔除了过去存在的浪费和不合理支出，又考虑了未来发展趋势和应采取的措施，因此标准成本在作为事前成本控制主要手段的同时，成为事中成本控制的主要依据。标准成本制度可以合理配置企业资源，促进企业成本优化目标的实现。4.有利于进行经营决策。一方面，体现了成本要素合理配置的标准成本，既可以作为确定产品价格的依据，又可以作为企业进行本量利分析的原始数据资料；另一方面，标准成本制度便于企业管理当局根据成本差异分析情况，做出采取新工艺、新操作、新技术的决策以控制成本。二、标准成本概述（一）标准成本的制定所谓标准成本，是依据体现企业已经达到的生产技术水平和有效经营管理的各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法）等科学方法确定的按照成本项目反映的应当发生的单位产品成本目标。标准成本是用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。一方面，标准成本剔除了不应该发生的浪费和不合理支出，另一方面标准成本考虑了未来发展趋势和应采取的措施，因此标准成本能够体现企业的目标和要求。标准成本一般是由会计部门会同采购部门、技术部门和其他相关的经营管理部门，在对企业生产经营的具体条件进行分析、研究和技术测定的基础上采用科学的方法共同制定的。标准成本指单位产品的标准成本，亦称“价格标准”或“成本标准”，它是根据单位产品的标准消耗量和标准单价计算出来的。标准成本=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价（二）标准成本的种类1．理想标准成本。它是以现有技术、设备和经营管理达到最优状态为基础确定的最低水平的成本。理想标准成本制定的依据，是材料无浪费、设备无事故、产品无废品、工时全有效的最优生产条件和理想生产要素价格。其中，设备无事故是指理论上可能达到的设备利用程度，只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备等时间，而不考虑产品销售不佳、生产技术故障等造成的影响；工时全有效是指最熟练的工人在岗全力以赴工作；理想生产要素价格是指原材料、劳动力等生产要素在计划期计划期间最低的价格水平。理想标准成本的主要用途在于提供一个完美无缺的目标以揭示实际成本下降的潜力，这意味着即使全体职工共同努力也常常无法达到理想标准成本，因此这种成本不宜作为现实考核的依据。它是以正常的技术、设备和经营管理水平为基础，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、生产要素预计价格和预计的生产经营能力利用程度制定的标准成本。与理想标准成本相比，这种标准成本在制定时考虑了生产经营中一般难以避免的损耗和低效率。因此，正常标准成本大于理想标准成本，它是经过一定努力可以达到的成本，因而可以调动职工的积极性。正常标准成本的采用是有条件的，即国内外政治经济形势稳定、企业生产经营比较平稳。2．正常标准成本正常标准成本特点（1）客观性和科学性。正常标准成本是用科学方法根据客观实验和过去实践经充分研究后制定出来的。（2）现实性。正常标准成本排除了各种偶然性和意外情况，又保留了目前条件下难以避免的损失，代表正常情况下的消耗水平。（3）激励性。正常标准成本是应该发生的成本，可以作为评价业绩的尺度，成为督促职工努力争取的目标。（4）稳定性。正常标准成本可以在工艺技术水平和管理有效性水平变化不大时持续使用，不需要经常修订。3．现实标准成本现实标准成本是在正常标准成本基础上，根据现行期间最可能或应该发生的生产要素价格、生产经营效率和生产经营能力利用程度而制定的标准成本。该成本是期望可以达到的标准成本，即，它是一种经过努力可以达到的既先进又合理，切实可行且接近现实的成本。由于现实标准成本包含了企业在目前的生产经营条件下还不能避免的某些不应有的低效率、无法避免的失误和过量的消耗，因此在数量上该成本大于正常标准成本。在这三种标准成本中，理想标准成本小于正常标准成本，而正常标准成本又小于现实标准成本。（三）标准成本的一般公式产品标准成本的制定通常按完全成本法成本项目进行，主要有直接材料、直接人工和制造费用三个项目。制定标准成本，通常首先确定直接材料和直接人工标准成本；其次制定制造费用标准成本；最后确定单位产品的标准成本。无论是哪一个成本项目，在制定时都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘即为每个成本项目的标准成本，各个成本项目的标准成本汇总后得出单位产品的标准成本。用量标准包括单位产品消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，吸收标准执行部门与相关职工参加。价格标准包括原材料单价、小时工