财务共享服务中心的建设研究-以S集团为例

PAGE财务共享服务中心的建设研究——以S集团为例中文摘要财务共享中心在我国发展的时间不算长，为了适应现时代的企业发展潮流，各个大型企业集团纷纷开始建立有自己公司特色的、符合公司发展战略的财务共享服务中心。建立财务共享中心成功的企业有不少，苏宁云商集团就是其中的一员。苏宁云商集团这十几年的发展速度很快，在多领域进行了业务拓展，公司规模扩张的同时，财务管理的难度日益增大。这篇文章选取了苏宁云商为案例研究的对象，对其财务共享中心的建设及发展方面进行研究，并从中指出不足的地方，提出相对应的优化对策。促进财务共享中心给集团提供更优质的服务，完善财务共享中心的运作流程是本文的最终目的。关键词：苏宁云商集团;财务共享服务中心;流程再造

目录TOC\o"1-2"\h\u144151绪论 111492财务共享中心及其相关理论 1138612.1规模经济理论 1218972.2流程再造理论 1136872.3标准化理论 225142.4平衡记分卡理论 2258562.5扁平化理论 2278142.6资源配置理论 2256812.7内部市场理论 27453财务共享中心模式 3169063.1传统的财务管理模式 3288873.2财务共享中心模式 3105124S集团财务共享中心的建设 5222664.1评估阶段 572134.2构建实施阶段 6101614.3优化阶段 10235515S集团财务共享中心存在的主要问题 10168845.1信息系统欠缺及时性有效性 10125855.2财务操作与实际业务分离 10172135.3人员流动大，部门组织稳定性低 11258775.4税务风险不确定性大 11209296S集团财务共享中心主要问题的优化建议 11178736.1加强流程优化 11269696.2运用云计算技术推进移动办公进程 11137706.3加大管理会计信息化的发展，加强人才培养与人员稳定性 11186356.4加强与税务机构的交流 1237036.5增设特殊情况紧急预案 12190346.6确定好原始凭证的税务发票归属地，并且加大电子发票的应用 125418参考文献 132495后记 15PAGE151绪论二十世纪八十年代初，福特公司在欧洲建立了FSSC（FinancialSharedServiceCenter，财务共享服务中心，以下简称FSSC），福特是最先建立FSSC的公司。紧接着财务共享中心模式在发达国家飞速成长。相比而言，我国财务共享中心起步相对晚，在实践的探索方面要走的路还很长。高水平企业管理的表现之一就是利用财务共享服务中心的规模效应来实现多方收益。传统财务管理模式注重以集中核算来提高效率、降低运营成本，而当前的FSSC模式是以加强财务管控为核心，使业务财务达到深度融合。在这种大环境下，本文以苏宁云商集团股份有限公司（以下简称S集团）FSSC的建设过程为例进行研究具有一定的现实意义。从中既能在研究过程中发现S集团财务共享服务中心的可圈可点之处，又能找出其不足之处作为其他企业建设财务共享中心的经验借鉴。低发展水平、快发展速度是我国国内大部分企业所处的阶段状况，这就要求许多企业内部管理水平需与时俱进，才能跟上经济飞速发展的步伐。由于财务共享中心模式运用于各行各业，各企业自身情况都有所不同是企业之间的差异冲突在所难免的原因之一，这就更加得把财务共享中心的理论更新放在重要位子上。本文参考了国内、国外财务共享中心相关的文献，并且结合国内现有的互联网技术、大数据分析，对未来企业财务管理研究的维度，现代企业财务管理模式升级都具有重要研究价值。当前财务共享中心在我国仍然处于建设探索阶段，理论研究能更好的为实践提供实施依据。2财务共享中心及其相关理论流程再造的基础无疑是信息技术，形成结构规范统一的会计记录，将企业会计核算与财务管理集中到一个业务单元，使得数据能够高度集中，实现信息共享，从而为企业经营管理和战略决策提高效率降低成本的财务共享中心管理模式。2.1规模经济理论规模经济又叫规模效应，是指由于扩大生产规模使得平均成本下降，带来利润增长的一种从属于经济学范畴的定义。集团企业实施财务共享使得各分支机构的财务职能部门集中到共享中心来，通过对财务会计核算、报告的整合、分工，使得相应的固定成本得到释放，单位成本降低，也使整体财务工作效率提升，实现规模效应。FSSC模式规模效应具体体现在一下两点：（1）分工专业化、自动化，财务信息处理速度加快，财务信息实时共享。（2）财务信息批量操作，降低单位成本。2.2流程再造理论流程就是不同的部门发挥自己的职能相互配合完成一整套的业务操作。流程再造理论的核心是通过流程再造把传统的业务流程按照专业分工原则重新整合、细化，重新设计后的流程专业化程度更高，可设置相对独立部门和人员专门负责某模块运作。这些业务流程拥有更多提升空间，而这些提升的可能性往往会被管理者们所忽视，没有得到及时的改善，所以学者们想通过流程再造理论来阐释共享服务的流程再造意义。2.3标准化理论标准化理论是指在社会实务中，颁布相应的规章制度等，对具有相同或相似过程的工作进行一致化管理，以维护社会秩序。标准化管理既是企业的管理思想，也是财务共享中心的管理思想。财务共享中心是在标准化的理论基础上，将相同类型或具有相似流程的财务工作流程再造，实现相同类型的财务工作具有相同的流程，然后进行一致化、流水化操作，在一定的范围内，实现企业成本的降低、效率的提高。同时，财务共享中心实行规范化管理，流程一致可以减少操作过程中的错误和舞弊，提高内部财务的透明度和数据的共享性。2.4平衡记分卡理论卡普兰（1993）对企业的绩效管理系统进行深入的研究分析，提出了平衡记分卡理论。平衡记分卡理论对于FSSC的作用在于企业可以运用平衡计分卡制定绩效考核，从四个维度根据企业需要设置不同的考核点，这不仅可以用来制定战略性绩效，还可以用来评估员工的工作状态。2.5扁平化理论S集团通过流程再造，删减了很多部门的设置，精简了工作人员。中间层级的减少就是扁平化的体现，层级减少，上传下达速度加快，对于S集团这种大型线上零售企业长期效益是很明显的。不仅减少了因层级多传达信息发配货物速度滞后，带来用户体验感差的风险，而且员工的自主发挥空间也变大。组织时间、空间成本的明显降低，公司有更多的钱投入到企业经营的别的地方，比如配送体系的升级维护、售后服务的优化等。2.6资源配置理论共享服务的特点：一是金融共享服务集中分散资源与冗余机构的整合，重新配置提高资源利用效率；二是FSSC将人员从规范化、流程化的业务中解放出来，有利于员工将更多精力集中在核心业务上。资源配置的目的就是在有限的资源给到所需的部门或单元，不仅避免了资源搁置浪费又充分利用了资源的有需供给。2.7内部市场理论内部市场理论指的是，将外部市场运行体系纳入到公司内部组织管理中去，在市场引导的前提上构建一种层级系统，实现公司内部资源整合，形成竞争优势，进一步提升管理绩效。公司对内部资源配置坚持以市场和客户需求为导向，公司内部各部门形成一种伴有竞争性质的协调合作关系，对公司来说是个良性循环发展方向。3财务共享中心模式3.1传统的财务管理模式传统的财务管理模式是建立在传统经济发展的基础上的。它远远不能满足大数据、移动、智能、云计算和物联网快速发展的需要。传统的财务管理模式由于传统管理理念和模式的陈旧，存在以下缺点和局限性：（1）无法跟上互联网时代的工作方法和管理理念。在财务管理方面，网络办公突破了生活空间的局限性。FSSC使人们能够更快、更方便地通过空间进行连接。（2）企业分支机构会计信息失真情况难以有效控制。对于大型企业集团来讲，由于集团公司不能提前、及时进行控制和监督，无法及时发现和解决分子公司经营过程中的问题，甚至是违法违纪问题，给公司合法经营带来了巨大风险。（3）不能准确及时地了解企业分支机构的经营情况。传统财务管理是一种静态管理模式，管理决策的信息，往往是经过处理后所有分支的信息，其要传达往往需要一定的时间，但集团经营活动是一个动态的过程，传统财务管理的静态特点无法满足集团因时制宜的战略要求。3.2财务共享中心模式3.2.1现行的财务共享中心模式财务共享中心分布模式目前有单点模式和多点模式两种。单点模式是指在一个地方对财务信息进行集中处理。正如中兴通讯，其全球财务共享中心就设立在西安；多点模式是指多个地方对财务信息进行处理。例如华为技术，其共享中心就分布在马来西亚、毛里求斯等多地。单点模式和多点模式都各自有缺点和优点，关键是找到适合企业集团自身业务特点的模式。（1）单点模式目前，国内使用共享中心运营模式的企业集团倾向于采用单点模式。它把FSSC和行政总部设在同一个城市，这样有利于确保行政总部的管理意图可以及时传递到共享中心，共享中心可以提供更及时的数据分析报告。（2）多点模式目前，采用多点模式的企业集团通常把FSSC都放在发展中国家，例如华为的共享中心就分布在中国、阿根廷、罗马尼亚、马来西亚、毛里求斯。按照服务区域分工，华为马来西亚共享中心就负责了亚太片区各个子公司的总账、应收、应付、资产等业务；财务共享服务中心的运营模式也分为内部服务模式、市场化服务模式两种：（1）内部服务模式：企业内部客户对服务供应商有选择权，既可以选择FSSC来提供服务，也可以拒绝FSSC的服务而选择外包给第三方或者内部解决。共享服务中心与内部客户进行内部结算，业务单元注重FSSC提供服务的成本及质量。（2）市场化服务模式：FSSC不仅对企业内部提供服务，也面向外部提供服务，是一个参与市场竞争的独立经营实体。其使用高度统一的服务流程给企业内部或者外部提供服务。市场化服务模式注重本身的盈利。讲到这里，不得不强调会计集中核算和财务共享中心还是有差异的，具体差异见下表2-1：表2-1会计集中核算与财务共享服务的差异会计集中核算财务共享服务一种企业战略一种商业经营注重集中控制、降低成本降低成本、提高效率、标准化、资源整合原流程、标准不变一致的标准、系统、流程、模式简单集中关注流程优化、流程再造向管理层负责以顾客需求为中心事务处理者流程提供者业务单元无选择权客户有选择权业务单元不参与监督客户可以参与服务质量的监督一般设在总部地点选择与总部无关3.2.2未来的财务共享服务中心模式在人工智能、大数据等技术蓬勃发展的今天，企业对能为企业的经营决策提供支持的FSSC有极大需求，这就是智能决策支持型财务共享服务模式。在基于财务数据、技术支持、财务信息高度流通的前提下，智能决策支持型FSSC模式将会是一种主动参与公司经营管理，对公司战略方向上提供决策支持的新型FSSC模式，这是未来FSSC模式与现行的FSSC模式最大的区别。财务共享中心的运营模式在未来有更多可能性，是建立在电子发票、电子银行承兑汇票的广泛应用的基础，机器人自动化（RPA）、图像识别（OCR）、人工智能(AI)、区块链（stockchain）等技术的发展之上的。在未来，FSSC将不再集中在物理位置，而是分散在不同的地方，甚至有可能消除企业之间的障碍，并在实际意义上实现更广泛的共享。3.2.3传统的财务管理模式与财务共享服务中心模式的比较分析传统的财务管理模式是以法人主体或会计主体为管理单元，主要是对企业运营和财务情况的核算和有效反映，该模式缺乏协同和有效的资源配置，容易使资源无法物尽其用，成本费用偏高，效益得不到有效提升。与此同时，FSSC模式有如下四方面的优势：（1）降低成本，提高运营效率。FSSC模式通过流程再造实现业务核算的集中，分工专业化使得财务信息处理的速度加快，不同部门人员在不同程度上精简，企业既提升效率有降低了人工成本。（2）加强财务管控，降低财务风险。传统的财务管理模式受地理位置影响相对分散，久而久之母公司对下面的子公司的管控力度减小，很多弊端逐渐浮现。FSSC模式在建设过程中将一些同类业务进行合并，地理位置对财务信息的传达不再受影响，母公司对子公司的管控力度加大，集团的财务风险指数也随之降低。（3）加速企业财务能力的提升。FSSC模式的确立导致企业对基础财务人员的需求减少，各公司在财务转型的同时相应加强了对财务人员的培养。财务人员知识水平和财务技能的提升和企业财务转型建设是相辅相成的。（4）强化内部管理，提升决策支持。一个企业内部管理的好坏取决于企业日常价值创造活动中管理层的决策能否很快下达到基础工作人员，以及基础工作人员的意见能否及时反馈给管理层，内部管理做到全员的快速反应。FSSC模式的一个突出特点是将基础核算和资金支付水平较低的增值业务整合共享，使得业务流程得到统一，确保信息能够及时、准确地推送到决策机构，建立一个强有力的决策支持体系。另一方面，在加强财务基础管理的同时，要使财务分析和财务决策更加有效渗透到企业集团中最小的业务单元，开放自上而下或自下而上的控制渠道，增强整体分析评价能力将在集团战略决策中进一步发挥强有力的支撑作用。4S集团财务共享中心的建设FSSC是否能达到理论上的运营效率，在建设过程中是直接可以体现的。FSSC的建设过程一般需要经历三个阶段,即评估阶段、构建实施阶段和优化阶段。企业构建共享中心，首先进行可行性分析即评估阶段，在符合企业发展现状和成本效益原则的前提下，可考虑构建。构建中，优先进行选址。其次，在地址确定后，要对企业的组织结构和业务流程进行优化设计。组织结构和流程优化可能在企业进行财务集中时就已部分实施了，这是一个贯穿始终的过程。最后，设计科学合理的绩效管理系统。绩效管理是共享中心发挥作用的保障。经过以上各个步骤，最终完成财务共享中心的建立。方案的总体思路如下：4.1评估阶段4.1.1S集团基本情况概述1990年，S集团在南京正式设立。2004年，S集团在深圳证券交易所上市。2010年，S集团进行传略转变，从传统线下销售为主体向互联网零售的转变发展。2012年，S集团推出了“沃尔玛+亚马逊”的创新合作模式。2013年，S集团以云商新模式面世。2017年，S集团进一步拟全资收购天天快递，为集团物流建设打下坚实基础。随着公司规模和业务范围的扩大，S集团2007年开始推进财务管理模式转型。4.1.2S集团FSSC建设的可行性分析第一，公司战略目标可行性。企业战略是指制定战略规划和设定目标并去实施以实现股东利益最大化和公司利益最大化。当企业面对不同的市场条件时，需要制定不同的战略发展目标。同时FSSC的建立必须与企业的战略目标相适应才能使其作用最大化。FSSC的目标也会相对企业的需求有所偏重，其偏重目标大致如下表4-1呈现：表4-1FSSC的不同偏重目标偏重成本偏重服务偏重管控追求成本降低追求优质服务重视集中管控业务集中在一个地点业务集中在当地关键控制流程集中基础服务附加服务关键服务标准服务（会计核算）个性服务降低风险服务S集团在发展过程中产品种类越来越多，随之分店及分支机构也越来越庞大，使得最初采用的分散财务管理模式监管难度加大，巨额人力成本以及人员财务数据整合效率不能满足日渐庞大的财务数据。因而S集团在FSSC构建目标上偏重成本。S集团在建设FSSC过程中整合了3000多名来自不同区的财务人员，在分配主要负责任务后，按照一定的流程要求完成专门的工作任务。第二，企业环境可行性。S集团内部基于降低成本、提升服务质量和标准化管理需要，外部基于各大企业分别引进FSSC模式来适应市场化需求和提升企业竞争力，由此可见S集团建设FSSC模式的条件非常成熟，可行性高。第三，成本效益可行性。财务共享中心的创造利益主要体现在：精简和规范操作，解放更多的员工去专注于核心业务的企业，可以为日常的运营决策和成本分析提供更好的支持。更能使整个集团的财务管控工作得到充分加强，例如总部一个变价指令，可以立马在几千家门店实现指令。第四，流程再造可行性。FSSC的流程再造并不是做简单减法那么简单，而是要做一个整体考虑，如何在流程优化过程中删减不必要的繁琐程序，增添提升企业整体运营效率的程序，比如增加信息交换过程和可视化程序等。4.2构建实施阶段4.2.1FSSC的选址FSSC的建立将对业务效率和成本节约产生重大影响，因此，需要综合多方面的因素。FSSC的地址选择需要考虑成本效益、薪资待遇、地理环境和特殊政策等。财务共享中心地址一般有两种选择：一是遵循大多数企业建设在集团总部或者某个分部，二是选择在一个新的城市。企业选择在集团或分公司建设FSSC，可以大大节约成本，加强管理和控制。如果建在一个全新的城市，它将有助于重建一个独立的企业文化，但成本可能高于前者。总之，距离、人力资源、税收法律环境、社会环境、自然环境都会对FSSC的选址产生影响。科学选址相关说明表参见表4-2。表4-2科学选址相关说明表影响因素相关说明距离与总部和各分支机构的距离，尤其是与集团总部的距离人力资源人力资源成本，主要是考虑工资水平2、人才数量，是否有重点大学或者专业性大学自然环境时要考虑当地是否有不可抗力因素工作人员能否适应当地的气候环境等社会环境基础设施是否健全交通通讯条件税收和法律环境当地是否有税收优和新法规另外，决定使用共享中心的企业集团通常拥有更大的业务范围、更多的分支机构和相对稳定的运营。FSSC将不可避免地影响到已经成熟和稳定的财务机构，如果选址不当，这可能会造成公司巨大的损失，比如熟练财务人才的大量流失。同时，鉴于FSSC人员流动率相对较高，这些中心的地点选择决定了在工作人员严重损失的情况下能否及时补充公司所需技能、薪资比较适合的财务人员的能力。4.2.2S集团组织机构2016年，S集团贯彻“云商”新模式，设定了5大管理总部、3大经营集群、60个大区，具体组织结构见下图4-1：图4-1S集团组织结构图4.2.3业务流程再造业务流程再造保证了信息系统运行的与时俱进，通过对业务操作方面的实时监测与优化来降低流程中的不足与资源损耗情况。财务业务流程是FSSC运行过程的媒介，是非常值得重视的重大环节。拥有高水平、专业化的业务流程对企业的财务高效运行起了奠基石的作用。S集团FSSC在业务流程再造后财务信息处理处于高标准化阶段。费用报销流程、应收（应付）账款流程、固定资产流程及总账流程是S集团再塑造的四个业务流程。以下进行浅述：（1）费用报销流程。S集团费用报销流程为了突破地域、时间的限制，而采用了SOA自助式报销系统。此报销系统的落实能够使员工不用循环往复的跑趟进行费用报销，避免工作时间的浪费。员工只需要通过扫描发票，上传发票，然后等待系统的审核，一旦审核通过，就会由关联银行把钱转到员工账号中。这个过程使得单据传递提速，报销的效率也随之快速提升。该流程运用系统如图4-2所示。图4-2S集团FSSC费用报销业务流程（2）应收账款流程。苏宁这么多年门店优势积累多，顾客买东西，交易都是一手支付一手取货。相对于自身线下优势积累多，线上优势就显得很不足，其线上服务流程与线上经营更加成熟的京东、淘宝等还是有一定差距。以前应收账款处理欠妥，经常有坏账出现，现在在应收账款流程得到优化以后，这种情况就少了很多。应收账款流程运用系统如图4-3列示。图4-3S集团FSSC应收账款业务流程（3）固定资产流程。零售企业固定资产种类比较繁多，S集团以前的固定资产处理流程不是很妥当导致集团固定资产处置过程中造成不必要的损失和浪费。现下，对固定资产流程进行优化将大大改善这一现象。具体的过程及系统程序如图4-4中所示。图4-4S集团固定资产业务流程（4）总账流程。而在会计处理业务流程中起到关键作用的是，总账流程在财务处理操作过程中起到的是关键性作用。图4-5为总账流程逻辑图。图4-5总账流程逻辑图4.2.4信息系统S集团的信息系统建体现的是“全程供应链”。其实通俗的描述就是企业与供应商，企业与客户，客户与客户，都是从开始到结束都参与其中。S集团的信息系统包括企业资源计划系统（SAP）、资产管理系统、网络报销系统（SOA）、档案管理系统、资金管理系统（FMS）、票据影像系统（DCMIPO）等。（1）企业资源计划系统（SAP）。由于S集团经营规模扩张迅速并且有不断夸张之势，集团旧的系统ERP系统远远不能满足现规模的复杂业务处理。因此S集团引进了SAP系统。SAP系统在预算管理模块采用的是分段下达的模式，为控制预算做了提前预设，减少了反复核算过程，降低核算过程的时间成本和人工成本。（2）网络报销系统（SOA）。网络报销系统以原始单据为基础，跑起来传统财务中建立会计报销凭证的过程，并且和SAP系统相结合，为原始单据电子化提供系统支持。高度的系统集成性大大缩短了费用报销流程。S集团通过使用网络报销系统节省了时间，缩短了报销业务流程，此举可以大大提升员工满意度。（3）资金管理系统（FMS）。S集团的资金管理系统通过业务处理平台、资金结算平台、投资平台、接口平台、基础管理平台、银企直连平台这6大平台，用于处理外部系统的各种业务，比如收付款业务。与此同时，FMS通过与其他系统一起运行，可以高效处理企业日常活动中的各项相关业务。4.3优化阶段在FSSC建立之后，进入建设过程的最后一个阶段：优化阶段。优化阶段应该设计相应科学合理的绩效管理，对员工的工作进行合理的评价，营造一个井然有序、积极向上的工作环境，是FSSC建设的重要部分。S集团的绩效管理评价体系包含了个人绩效和公司内部的组织绩效。（1）个人绩效，是指公司通过运用一定的方法，对个人在一个周期内的表现进行评价。改绩效评价体系的建立能够提高员工工作的积极性和认真程度，能够让员工职责更加细化，工作结果向标准化、一致化发展，这与FSSC的建设原则一致。（2）组织绩效，是在充分结合财务共享服务自身特点的基础上，通过财务维度、客户维度、流程维度、创新维度等四个指标，对FSSC运营管理达到全面评估的目的。S集团的FSSC初期主要是服务于特定的单位，更多考虑的是作为成本中心来定位。5S集团财务共享中心存在的主要问题5.1信息系统欠缺及时性有效性财务信息必须通过提交申请、员工审核、领导批准等一系列传递流程之后才被财务共享服务中心进行审核处理，虽然这个过程确保了财务信息质量方面，但是无法应对突发财务状况。一系列繁琐的提交审核过程有极大可能在突发财务状况发生时会阻碍信息传递，执行力也随之降低。我们以S集团应收账款来举例说明：S集团配送货物给顾客必须是在应收账款和预收账款记账核销之后。集团每天业务量大，某些订单难免会有所推迟核销，系统因记账时间过长无法及时确认接收发货指令。发货时间时常有推迟情况，久而久之会很大程度降低顾客购买体验。5.2财务操作与实际业务分离在S集团财务共享服务模式中，我们可以看出流程操作与业务层面有一定的分离性，S集团通过流程再造将一些不必要的繁琐重复的业务操作简化成统一标准的业务操作，这些流程优化操作功能定位主要是由公司财务人员打造的。财务人员虽然精通公司财务处理，但是他们身处财务部，对公司实际业务比如销售模块的具体情况是缺乏了解的，这就造成流程优化的业务操作信息面不广泛。S集团的FSSC架构主要为票据中心、账表中心、核算中心与管理人力资源及运营的管理直属部门，处理财务业务的单一性极大可能导致财务数据业务脱离业务实质，并且缺少对管理层数据的支持。S集团FSSC的局限性以费用报销这个流程为例：公司费用报销必须有负责人先进行预算申请，得到批复才能进行下一步业务落实。但是预算资金往往会受地区因素、气候因素、政策因素等影响，经常会有实际费用超出预算的情况。超出预算就必须再次提交相关领导审批，重复进行报销流程。这既影响工作效率，又消磨员工耐心和工作积极性。5.3人员流动大，部门组织稳定性低由于S集团大部分的财务业务都集中在FSSC的原因，繁琐重复机械式的工作，和大量的财务信息处理，导致员工出现心里压力大和工作疲软现象增多。加上S集团每年都招收大量的应届毕业生，整个工作团队都呈现年轻化，年轻人对机械式的操作更容易产生厌倦。与此同时，由于职业发展前景相近，同一个部门工作人员的竞升压力大，员工离职率居高不下。5.4税务风险不确定性大S集团分支机构庞大，呈现的是多区域化经营，虽然FSSC可以帮助减轻财务人员重复性基础财务操作，让财务工作人员有精力去产出对企业更具价值的东西。但由于与税务机构缺乏税务交流的情况，对相应的政策改变很难及时反馈，就容易造成信息滞后带来的决策失误。6S集团财务共享中心主要问题的优化建议6.1加强流程优化流程优化无形中给企业增速降本，是企业财务共享过程中的重要基石。集团可以建立一个数据中心，运用大数据分析模式，处理其他三个中心完成的所有财务数据与信息，如分析客户信用程度以减少运营风险方面，可以通过在应收应付流程中对客户的业务行为进行有效数据统计，以客户的财务数据分析其运营情况与信用程度，可以判断其履行约定的能力。6.2运用云计算技术推进移动办公进程云计算技术越来越成熟，之所以引进云计算技术成为众多企业的选择，是因为云服务可以第一时间满足各地公司财务需求，提供高效率服务。完备的系统体系有利于整理在各个系统内运行、传递的流程及关系，将原独立运作的财务系统与业务系统协同化，避免了财务信息与业务处理信息的分离运作，信息数据由此得到快速整合，进一步稳定系统运行，加快管理会计信息化发展。6.3加大管理会计信息化的发展，加强人才培养与人员稳定性从分工专门化转变培养管理型会计人员，是企业FSSC建设后续需要提上日程的东西。虽然在FSSC的帮助下，财务人员减轻了机械重复式的业务操作，但伴随减少了财务人员接触各种财务方面的机会，每天被固定分配在一个岗位上做着日复一日的事对于财务人员的发展是不利的。FSSC的建立成功有利于加强管理会计信息化发展，也促使企业财务人员的升级转型。6.4加强与税务机构的交流财税历来不分家，两者关系紧密，公司要想长久盈利与税务部门的交流必不可少。鼓励加强公司于税务部门交流，及时了解税务政策变动，对S集团的战略部署大有裨益。6.5增设特殊情况紧急预案在FSSC过程中不可避免特殊情况或者不可抗拒情况的发生，增设紧急预案能一定程度上避免FSSC的整个流程的暂停搁置，对公司的日常运营损失的减少有很大的保障。6.6确定好原始凭证的税务发票归属地，并且加大电子发票的应用S集团是一个大型零售连锁企业，每日的业务发票量巨大，原始凭证堆积如山。确定好原始凭证的税务发票归属地可以提高财务处理效率，不用重复核对确认。纸质发票在保存过程中难保会有遗失或损毁的情况，发票关系到财务的做账，大量推广乃至全部覆盖电子发票使用可有效减少意外发生，发票电子化是企业财务信息处理的必经的过程。

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