内训队伍建设的方法

内训队伍建设的办法拥有一支优秀的内训师队伍更有助于增进公司内部沟通、推动公司文化建设和知识管理。因此，越来越多的公司将组建内训师队伍作为公司培训体系的重要构成部分。但诸多公司的内训师队伍建设并没有获得预期效果，究其因素，就在于未能有效解决下列几个核心问题。与否需要建立内训师队伍并不是全部行业、全部公司都需要建立内训师队伍，小型公司，特别是通用性较高的行业，不需要或只需要少量公司内训师。而如果公司规模庞大、分支机构众多、原则化规定高、行业特性明显，就有必要建立一支内训师队伍了。从发展阶段看，处在创业期和成长久的公司对内训师的需求相对较低，而成熟期的公司需求较高。能够说，内训师的重要性和培训内容的独特性成正比，公司需要的培训内容越具体、越特殊，内训师就越含有不可替代的作用。内训师需要含有哪些素质一种优秀的内训师必须高度认同本公司文化，含有良好的沟通能力、强烈的分享意愿、扎实的专业知识、较强的实际操作技能和丰富的有关工作经验。另外，还需含有较强的学习能力、知识呈现和分享技巧，涉及如何进行课程设计、如何制作课件、如何讲授等，全部这些都需要通过接受专门的培训师训练(TrainingTheTrainer，简称TTT)来培养和提高。因此，必须建立严格的内训师认证培养流程。同时，为了确保内训师的授课质量，内训师队伍的建设还必须以课程体系为核心，每门课程都必须通过认证后方可正式讲授。从这个意义上讲，内训师更应当称为某门课程的认证讲师。某些公司在将内部的主题专家(SubjectMatteredExpert，指能完毕一项专业的工作、任务或在组织中拥有某种特殊技能，可呈现高工作绩效的人)吸取为内训师时，将所考察的素质归纳以下(如表1所示)。实践中，某些大型公司运用内部技术比武等机会将体现突出的优秀员工直接吸纳为内训师。笔者认为，这种做法有失偏颇，由于它只关注了业务技能，却无视了其它素质的考察，加之没有提供对应的培训师技能技巧培训，成果不仅影响培训效果，也减少了内训师对培训工作的热情。另外一种经常碰到的问题是，有的员工业务上很突出，专业技能很杰出，却不能有效地将这些知识和技能传授给别人，或不懂得该讲些什么内容，或不擅长体现，甚至通过TTT培训也很难变化。针对这种状况，能够找一种从事同类工作、沟通能力较好、善于体现的内训师和他合作开发并讲授课程，充足挖掘其经验和技能，实现隐性知识的有效呈现和分享;另外一种方法，就是尽量细化培训需求到一种个很具体的知识或技能点上，让其明确该讲授哪些内容。需要多少内训师所需内训师的多少，应当根据培训课程和培训工作量的实际需求拟定，实际操作时能够岗位分层分类为基础，根据公司发展需要和实际技能欠缺状况拟定，以照顾到不同部门、不同岗位。并且，每门课程要同时配备几名认证讲师，并且有一名首席讲师，以课程组的形式进行课程开发，既充足运用集体智慧，确保课程质量，也增加课程安排时内训师选择的灵活性。固然，人数的多少还要考虑培训师梯队建设的需要。总的来说，公司规模是影响内训师数量的重要因素，另外，公司培训体系的完善程度对内训师数量的拟定也有影响。根据xx年《中国公司培训报告》调查发现，公司规模越大，培训体系越完善，内训师的平均人数就越多，具体如表2所示。哪些人适合做内训师中高层管理者是内训师的首要后备选择。首先，中高层管理者担任内训师，通过登台授课，言传身教，能够传递公司文化和价值观，塑造主动分享的学习型文化，这既是建立内训师队伍的重要基础工作，也是培训体系建立的一种重要内容。另首先，中高层管理者是公司的中坚力量，实战经验丰富，对行业发展状况和本公司整体状况都很理解，能够结合管理实践向员工传递有效且极具操作性的经验，使隐性知识显性化，在公司内部实现有效转移。特别是高层管理人员，通过从事内训工作，不仅能宣导公司战略目的与经营理念，还能通过与员工的亲密接触，倾听到一线员工的声音，更加好地理解公司实际状况。再次，辅导下属成长是管理者的一项重要职责，而登台授课是培养下属的一种重要方式。同时，中高层管理者特别是老总亲自担任内训师，有助于树立良好的行为楷模，有助于对其它内训师的培养、督导和激励，更加好地支持内训师队伍的建设。在杰克·韦尔奇担任通用电气公司(GE)*的间，他在被奉为公司内部大学“样板”的GE克罗顿维尔管理学院与将近1.8万名经理人员进行过直接沟通。从某种意义上说，韦尔奇靠着这样的培训与遍及全球的公司经理们沟通，理解他们的工作和市场信息，传达自己的目的和理念。这是GE的一种管理手段，克罗顿维尔管理学院的授课教师中大概85%都是GE的高层管理者。韦尔奇认为，如果运用得好的话，“学员们教给我的与我教给他们的同样多，我成为一种助推器，协助全部人互相取长补短。”内训师的另一种重要是基层优秀员工，涉及各部门的业务骨干、技术专家和操作能手。据一项有关内训师人选的问卷调查显示，约二分之一的受访公司倾向于选择内部从事有关工作且体现优秀的基层员工来担任内训师。因素在于优秀员工对岗位技能和操作流程非常娴熟、工作态度主动、责任感强，能起到良好的楷模与示范作用，并且能结合实际工作中的问题进行透彻解说，从而提高培训效果。而对优秀员工本身而言，从事培训不仅能够全方面提高本身能力，并且也是完善个人职业生涯、向高层次职位晋升的有效途径。实际操作中，可对日常绩效体现优秀的员工严格按内训师甄选原则和流程进行选拔，对初步合格者进行TTT培训，再结合其实际工作领域，在严格认证的基础上将其吸纳为内训师。如何促使中高层管理者担任内训师从我国公司的实践看，中高层管理者往往工作非常繁忙，甚至由于其它种种因素，没时间或者不乐意登台授课，这种状况在国有公司体现特别明显。为此，能够规定中高层管理者必须担任内训师，将为下属及其它同事授课作为管理者的岗位职责之一，同时将其培训工作状况纳入绩效考核的范畴，还可将担任内训师作为职位晋升的前提条件，从制度上确保中高层管理者必须担任内训师。固然，具体的培训时间安排需纳入培训年度计划，方便中高层管理者提前做好工作安排。在宝洁公司，每一名管理者都必须做内训师，否则会影响本身在公司的发展。宝洁的内部讲师没有课酬，但是内部培训师报名选拔的场面却异常火爆，一种重要因素就在于宝洁的绩效考核中，有50%的分数培训等组织奉献评定，当讲师无疑是重要的加分因素，而即使是想跳槽的员工，掌握一门宝洁课程对其个人发展也很有利。如何使用内训师从使用方式看，绝大多数公司将内训师和外部培训师结合起来使用，也就是“内训为主，外训为辅”。与公司特性亲密有关的专用知识和专用操作技能适合采用内训，例如保险公司业务员的“话术”培训，由于专业性行业性比较强，因此普通采用内训。而前沿理论、流程改造，以及个人通用技能和智力开发，则适合采用外训。另外，对于某些好的外部培训课程，也可派内部讲师参加学习，在通过课程认证程序后将其成功地转化为内部课程，既可减少培训成本，又能实现培训学习的目的。根据宝洁公司的经验，知识管理也要符合“二八原理”，20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识于组织内部，这样的知识构造能充足确保知识的及时更新和实际效果。太多的外部培训会影响到公司内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭;而80%的知识应内部的知识体系，这些知识在组织内部不停传输、实践和更新，才干形成组织真正的核心竞争力。从内训师的应用范畴来看，重要考虑岗位层级。越是基层员工越应采用内训，越是高层领导越应采用外训。从培训实践看，有的公司重要针对基层员工和新员工的业务知识和专业技能，有的公司则涉及面比较广，还涉及中高层管理人员的内部研讨、全员公司文化建设培训等。总的来说，根据前述《中国公司培训报告》，我国公司实际选择内训师进行培训的比例较低(见表3)。即使加上实战高管，也只有42%，与80%的比例尚有相称大的差距。这也正阐明，内训师队伍建设任重而道远。如何解决内训师本职工作和培训工作的关系普通来说，培训只是内训师的兼职工作，与其本职工作的关系能够遵照“分开管理、双重管理”的原则解决：1.本职工作由其所在部门管理，培训管理部门无需干涉，并通过提前制订培训计划避免两者时间上可能发生冲突。2.对其所兼任的培训工作，培训管理部门应及时、经常地予以适宜的指导和监督，并负责与其所在部门做好协调，确保培训的顺利进行。3.在课程开发和具体的培训实施上，培训管理部门要尽量确保培训师的相对独立性，以确保课程符合实际状况，并在必要时予以支持和协助。4.培训的效果评定由培训管理部门亲自操作，具体方式涉及：审核试讲、课题、课件等;定时抽查;满意度调查;年度考核等等。至于评定内容，能够参考表4，并可对各个项目设立不同的权重。如何做好内训师的职业发展首先，可为内训师设计对应的职业发展通道。将内训师由高到低分为几个等级，例如四级、三级、二级和一级培训师，各级别规定对应的资格原则，并结合内训师的等级划分制度做好内训师的升降和裁减工作，在一定程度上激励其不停提高培训技能，为成为更高级别的讲师而努力。另首先，为内训师优先提供各类培训机会，既提高内训师本身的含金量，也促使其更加好地传递和分享知识、经验和技能;人才选拔或员工晋升时，优先考虑体现突出的内训师等等。再次，加强现场授课技巧的跟踪辅导。每次授课，在工作允许的前提下，该门课程的课程组其它组员都要参加听课，并在课程结束后当场评价培训效果，予以培训技能技巧方面的专业反馈。培训管理部门也同时根据学员现场评定，提出改善建议。固然，还可根据需要配备专业的培训指导顾问，定时进行现场指导。另外，为了拓宽内训师的职业发展空间，还可支持其获得国家乃至国际承认的公司培训师资格证书。以中信银行*中心为例，为增进内训师的职业发展，首先，为内训师创立沟通与交流平台。在网上组织“讲师QQ论坛”，让全国各地的讲师在线互动交流，自由分享自己的授课经历，上传个人研发的PPT课件和培训案例，回帖人则纷纷响应，提出各自的见解和见解，形成互动分享的学习氛围，同时成立讲师俱乐部，为内训师提供更为广阔的学习空间，强化内训师队伍的凝聚力。另首先，激励内训师不停学习，拓宽视野。内训师可根据课程需要，向培训中心申报购置对应的书籍，同时主动组织内训师去华为大学、腾讯学院、平安大学等公司大学考察，与高层管理人员对话等。另外，该中心还规定，在员工考核和晋升方面，各部门必须优先考虑内部讲师。由于各部门一把手都是中心正式聘任的特约讲师，对业务讲师有着培养和督导的职能，因此很容易赢得他们的支持。如何提高内训师的主动性内训师基本上都是业务和管理骨干，拥有极为丰富的业务、管理和专业经验，这些都值得在公司内部加以沉淀、固化和分享，实现知识、技能和经验的低成本复制。但由于他们日常工作繁忙，需要运用业余时间来开发乃至讲授课程，甚至影响其本职工作的顺利完毕。因此，如何激励他们主动主动地从事内训工作，是内训师管理的一种重点。首先，要参考外部培训师的课酬行情，并结合公司的实际薪酬水平，根据内训师级别的不同设立不同的学时津贴原则，同时设立课程考核系数，以体现培训效果的差别。固然，还要考虑是工作时间内授课还是其它时间授课，两者的学时津贴应当有所差别。例如，某公司内训师管理方法规定，根据内训师等级设立学时费：实习培训师无授课费，初级培训师每小时30元，中级培训师每小时50元，高级培训师每小时80元，并根据每次课程评定成果兑现。评定为优秀的，乘以1.1系数;评定为良好的，乘以1.0系数;评定为普通的，乘以0.8系数;评定为较差的，不兑现授课费。另首先，要增强内训师的荣誉感。其实在公司内部做讲师，拿多少课酬是次要的，讲师更多的是图名或教学的乐趣。可由总裁亲自颁发