采购常识大全（专业）

[全]采购常识大全（专业）一、为什么会卖不如会买?

采购支出通常占销货收入53%，当采购支出直接原料降低，若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%；管销费用必须降低17%；若利润比率想要维持不变，则销货收入必须增加34%。二、优秀的采购人员应具备哪些品德？

公正与诚实；临财不苟得；敬业精神；虚心与耐心；三、优秀的采购人员应具备哪些才能？

成本意识与价值分析能力；预测能力；表达能力；专业知识；四、为什么有些企业或机构采用分段式采购作业？

分段作业具有以下优点：每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，可减少错误的机会，并提高办事效率。一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆脏一气，否则勾串不易。五、为什么采购工作必须拟订策略？策略之拟订，是基于外在环境分析及企业自我评估的结果，另外从采购力量与供应力量的抗衡，自可找出机会点或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，而其也将成为采购人员执行工作的行动方针。六、哪些物料值得拟订采购策略？

对企业产销活动及成本发生重大影响的物料，须拟订采购策略。七、当买方占优势时，应采购何种采购策略？

通常会采购压制策略。将采购数量分散给几个供应商。适当施加压力迫使卖方降低。应以采购现货为宜。除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系。要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存货。不必自行设厂制造。应加以研究采用替代品的可行性。迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。请卖方承担物品运送或储存的责任。八、当卖方占优势时，应采取何种采购策略？

采取灵活多变策略，所需数量需向一家厂商采购。不主动与供应商洽谈价格，设法与供应商签订长期合约；积极寻求新的供应商，应保有安全存量；买方应设法做到自给自足应积极寻求替代品，着手工程研究来获取较低的采购成本，自行前往供应商处提货。九、当买卖双方势均力敌时，应采取何种采购策略？

采取平衡策略交货正常则应保持现况，若有厂商发生延迟交货或数量不足，则在寻求其他厂商承诺后，才谨慎转移数量；买方可寻机会要求卖方降价。买方可以兼取现货及合约采购。择优选用新的供应商，替代比较不利的来源。应保持相当存货以为缓冲；若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造；但若双方关系日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。引介替代品造成优势。由于价格工程投入不菲，因此价值工程必须因势制宜。视其买方是否较卖方谁有优势？而要求卖方FOB还是C&F。十、现用现购适用于哪些状况？按订货生产的企业。

供应来源畅旺不断。价格看跌的物品。易腐蚀的物品。财力不足的企业。十一、预购备用适用于哪些状况？生产稳定的企业；存量管制的物品；耐久性物品且储存空间小者；固定购入成本。十二、什么是投机采购？适用于哪些状况？

所谓“投机采购”即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。通常适用于下列三种状况：物品价格的看涨；预期来源的短缺；财力雄厚的企业。十三、什么是长期合约采购？有何优缺点？

所谓“长期合约采购”即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。其优点：期约交货，来源稳定；量值巨大，交易条件较佳；法律保障，各蒙其利。其缺点：价格协商不易，合约形同虚设；合约数量固定，难以配合市场调；依赖成性，采购功能降低。十四、什么是多家供应？有何优缺点？

所谓“多家供应”即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。其优点：卖方竞争，使卖方产生危机意识；来源分散，不虞中断；市场情报较多，有利于掌握趋势；较易获取产品专业知识。其缺点：分散采购，损失数量折扣；买卖双方缺乏依存关系；增加交货管理的负担。十五、多家供应适用于哪些状况？

多家供应较适合下列状况：主要原料或物品的需用数量庞大；卖方无法独力供应；规格标准化的物品。十六、什么是独家供应？适用于哪些状况？

所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：买卖双方利害与共；来源管制或独占市场；精密复杂试制品；产品生命周期短，及经常需要变更设计；产品需具有独特性。十七、什么是联合采购？有何优缺点？

所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。联合采购优点：统筹供需，建立产销秩序；价格优惠；促进同业合作，达成经济外交。联合采购缺点：采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章；采购时机与条件未必能配合个别需求；造成联合垄断。十八、联合采购适用于哪些状况？会遭遇哪些问题？

联合采购适用于：进口管制下发生的紧急采购；卖方市场，买主势单力薄。联合采购面临下列问题：数量分配不均；报价方式混乱；付款能力不一；提货工作缓慢。十九、如何寻找供应商？寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。寻找供应商由下列各种途径来进行：利用现有的资料，从建立合格厂商的档案或名册中甄选；公开招标；透过同业介绍；新闻专业刊物；公会或采购专业顾问公司；参加产品展示会。二十、是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。二十一、评选厂商有哪些客观标准？

评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。二十二、为什么合格厂商尚须加以分类、分级？

合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。二十三、询价的对象是否愈多愈好？

原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选和让供方竞争激烈，降低成本。二十四、为什么供应商必须提供成本分析表？由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠，若能借重供应商的成本分析(CostAnalysis)，或许可以事半功倍。二十五、成本分析若由卖方提供，对议价有何不便？

成本分析使用的报表通常有两种方式：由各报价厂商自行提供；由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。二十六、为什么需要进行价格分析？

价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。进行价格分析将可获得下列效益：事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者；将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作；培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照“总价”来谈判的缺失。二十七、议价应从报价较高或较低的厂商开始？

经过报价分析与审查，将3～7厂商的报价按高低次序排列(比价)，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。经过这两次议价，“底价”就可能浮现出来。二十八、采购人员如何善用上级主管的议价能力？

供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话。二十九、对于组合式的产品，应采取何种议价技巧？应以“化整为零”的议价技巧：请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价；依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限；另请其它专业厂商(不能提供完整产品者)就单项组件提出报价；从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来；将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和订为将来成交价格的下限；依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。三十、为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？造成众多劣质厂商：当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。造成报复可能：当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。三十一、为什么买方不可轻易表露购买意愿？买方采取“欲擒故纵”的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势；买方还可采取“若即若离”的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示；若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。三十二、对供应商的报价不敢贸然议价时应如何处理？

请供应商公开成本资料，然后加上合理的利润来计算价格。就成本而言，须将成本逐项查对，最主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减；就利润而言，由于各行各业的情形不尽相同，因此很难有一定的标准，另外还得看交易金额大小而定，供应商利润通常会随交易金额的扩大而降低。三十三、为什么供应商经常不能如期交货？超过产能或制造能力不足；转包不善；缺乏责任感；制造过程或品质不良；材料欠缺；报价错误或价格太低。三十四、造成交货延迟的原因有哪些是买方的责任？购运时间不足；规格临时变更；生产计划不正确；紧急订购；选错订购对象；催货不积极；未能及时供