广船国际信息化实践中的基层干部作用

广船国际信息化实践中的基层干部作用

广船国际领导重视情况自20世纪80年代以来，广船国际开始研究计算机应用程序，并开发了小型计算机的设计和制造程序。1994年，引入了大型船舶设计系统trigo，该系统在设计领域得到了广泛应用。1997年,广船又开始了GSI-SCIMS的开发和实施,使得信息化应用覆盖了设计、生产和管理的各个环节,提高了信息系统的整体效率。目前,广船正在积极推进GSI-SCIMS二期工程的开发和实施,并已取得了较好的成果。广船国际在信息化领域能取得今天的辉煌成绩,跟公司各级领导的重视是分不开的。在信息化的认识层面上,广船国际领导很早就充分认识到,只有拥有先进的信息化手段作保证,才能有效地提高造船产量、提升建造质量、降低造船成本、缩短建造周期,才能在世界市场的战略对抗中赢得胜利。因此,在信息化实践中,广船国际管理层非常重视信息化工作,如CIMS工程就是由一把手亲自挂帅,担任领导小组组长,其他公司领导对此也有明确分工,分别承担不同工作。而在日常的信息化项目开发实施过程中,公司领导层也不同程度地参与进来,起到了督促和鼓励的作用。目前,广船国际的信息化能够做到每个五年都有规划,每个年度都有计划,事实上,在广船,公司领导层是把信息化工作当作一项战略规划来部署的。与此同时,在广船,中层管理人员对信息化工作整体上也是持支持态度的,有些管理人员甚至根据本身工作环节的需要主动提出进行信息化改造的要求,广船的许多信息系统,如物流管理系统、设计管理系统、成本管理系统等都是经管理人员提成构想和需求后实施的,而这些中层干部在项目实施过程中大部分也都能全力参与。当然由于信息化改造牵涉到一些部门的利益,也有个别管理人员观念上有所抵触,但这些人一旦切身体会到信息化的好处,也会随之改变看法,积极投入到信息化建设当中来。在信息系统应用过程中,基层人员的积极参与也是非常重要的。从广船国际多年的信息化经验来看,执行层人员还是相当配合的。例如设计系统的推广就有多达数百人的积极参与,而且目前形成了人人须用,人人会用的良好局面。再如物流管理系统实施时,物资部门专门成立了多人实施小组,参与基础数据输入和流程整理,使得系统在较短时间内得以成功实施。领导重视,确保计划系统正常运行我公司历届领导对信息化工作都十分重视和支持,公司信息化领导小组组长一直由我公司一把手担任,他们不是挂名而是真正直接地参与信息化建设和实施工作。在公司推进计算机辅助设计应用时,我公司技术副总经理每星期召开一次CAD推进会,布置、检查推进情况,排除CAD推进工作中的各种思想、体制、技术、设备问题,使我公司CAD推进得以迅速、高效进行,并走在了行业前列。在推进工时系统时,为准确收集工时返回数据,主管副总多次召开各部门一把手会议,并指定劳资部门派专人定期检查,采取相应的奖、惩办法,确保工时返回数据的正确性,为定额、计划的制定提供了合理的依据。在推进我公司计划管理系统的过程中,我公司总经理亲自抓方案,协调各部门之间的关系,做好各部门一把手的思想工作,目前,公司计划正逐步由部门应用向通过全公司内部网协调型计划体系应用推进,为公司计划由传统的调度型计划向精细型计划转变奠定了基础。我公司领导不仅对信息化建设工作的推进十分重视,还十分关心公司信息化队伍的建设,制定政策对信息技术部门和计算机技术人员给予一定的鼓励政策,对稳定我公司信息化队伍起到了很重要的支持作用。总结起来,我公司领导抓信息化建设的具体做法为:提出目标,抓规划;制定方案,抓措施;编制计划,抓落实;系统运行,抓中层;应用基础,亲自抓;系统推广,抓培训;队伍建设,给政策。在实施”数字造船”规划中,公司领导明确提出要象抓生产一样抓信息化建设工作。管理层对企业发展的认识度一把手认识度方面的评价:我对江南造船在一把手认识度方面的评价是“非常健康”,我公司一把手对企业信息化建设非常支持,把企业的信息化作为企业做大做强的必备前提及基础,把企业的信息化工作提升到了战略高度,并亲自参与信息化规划、方案及建设的决策及实施工作,经常通过正式管理渠道向企业的管理层宣讲信息化的重要性。管理层认识度方面的评价:我对江南造船在管理层认识度方面的评价也是“非常健康”,我公司大多数中高层管理者都认为信息化对于企业发展非常重要,直接影响企业的前景和未来,大家都意识到当前各大船舶企业都在大力投资建设新的造船基础设施,在可以预见的3～5年时间内,各大船企必然展开惨烈的市场竞争,未来的竞争主要是在对价格、成本的控制能力方面,因此现阶段必须借助信息化的管理工具使企业对价格、成本的控制能力得到大幅度提升并不断优化、固化。执行层认识度方面的评价:我对江南造船在执行层认识度方面的评价为“基本健康”,江南造船企业执行层对实施信息化项目积极性较高,基本能够将信息化项目落实到位。重视管理、加大对信息化的认识度大连船舶重工对企业信息化的认识应该说是比较健康的。在一把手认识度方面,公司董事长、总经理孙波多次在各种公开场合强调信息化的重要性和必要性,也提出公司与日韩国家造船企业存在着设计开发、劳动效率和信息化水平三个方面的差距。此外,他也提出公司打造“三个信息平台”——物流平台、生产计划与管理平台、办公自动化平台的口号,确定了公司近几年信息化的发展方向。在物流平台、生产计划与管理平台策划前期和实施应用过程中,孙总多次听取汇报并做具体指示和安排,对于推行过程当中存在的一些阻力和不和谐声音,他提出了“谁挡道把谁拿下”。正是有了孙总的支持与关心,才使得公司的信息化建设能够始终顺利的进行,并取得了很好的效果。在管理层认识度方面,我认为是基本健康的。绝大多数管理层领导对信息化工作都表示出理解和支持。但由于这些管理层领导都有具体分工,往往对于自己所分管的业务领域的信息化建设要求比较高,但对于企业整体信息化的要求却不完全清楚,对于如何实现以及怎样实现信息化,也往往存在着一定的认识误区:一是觉得实现了信息化,所有的工作就都可以化繁为简,效率大大提高了,如果没有达到这一目标就认为信息化工作没有做好;二是对信息化的认识不够,没有从主观上认同这项工作,对于信息化只是应付一下,认为自己所管理的业务不用实现信息化,通过手工管理也仍然可以很好的运作。实际上,信息化成功的关键就在管理层这一级,他们是业务的主要执行者,数据的正确与否,业务流程的合理与否,只有他们最有发言权,如果管理层没有积极参与、认真贯彻信息化要求的动力,就很难保证信息化实施的成功。我企业在执行层认识度方面也是比较健康的。我公司的执行层、包括具体业务工作人员,对于信息化所能够带来的强化管理、提高工作效率等好处有着直接的体验。目前存在的主要问题是他们中的一部分计算机操作水平和技能还需要进一步提高。流程再造企业对信息化的重要性认识程度较高,但实际操作起来有畏难情绪。推行信息化要求企业的整个管理环节符合信息化应用的要求,否则信息化体系建立起来也无法正常运行,而最难的工作就是对企业管理流程进行重构,一个企业运行了几十年的体系具有极大的惯性,企业管理层如果没有极大的决心,很难实现对企业管理流程的重构。而且其中还涉及到某些人员的利益问题,会受到一些利益既得者的抵制,这个问题在外资企业和民营企业里比较容易解决,或者根本算不上问题,但是在国企里就是一个极其复杂的情况。企业信息化的发展规划与建设面对市场竞争的巨大压力,企业唯有做优做强,提升综合竞争能力,方能立于不败之地。越来越多的实践表明,信息化是提升企业综合竞争力的重要途径。镇江中船设备高层对这一点高度认同,并采取了一系列的推进措施。组织上:加强领导,统一认识,成立了以行政一把手为组长的企业信息化领导小组,组成分专业的信息化工作小组,确定了信息化管理部门,统筹开展信息化工作。同时,聘请专业公司为信息化工作提供技术咨询。规划上:统筹规划,确立目标,科学系统地搞好前期规划,明确公司信息化的使命,确定信息化在实现公司目标过程中的作用,制定信息化目标;从最终形成设计、生产、管理一体化信息平台着眼,针对产品和管理项目,统一规范信息技术标准和软件,按照“总体规划,分步实施”的原则,科学地划分阶段,由易至难,逐步实现信息化目标。资金上:公司将信息化项目所需资金投入列入公司固定资产投资计划予以确保,并逐年加大,显著改变了信息化工作的物质基础。培训上:企业信息化涉及面广,业务复杂,由于各人所处“位置”不同,每个人对信息化的理解和态度也迥异,公司采用走出去(兄弟单位交流),请进来(信息化实施公司培训)的方式进行培训和教育,形成全员关心信息化的良好氛围,并造就了一支适应信息化要求的骨干队伍。建设上:公司对计算机网络基础设施进行了光纤网络改造,实施完成了CAD、CAPP、PRO/E等项目,PDM项目已进入运行维护阶段,ERP项目正在实施中。由于公司高层的推动,公司各层面对信息化的认识不断提高,工作主动性不断增强。公司有关部门结合实际提出了一批信息化课题并与信息化主管部门密切配合,先后完成了生产托盘系统、不合格品计算机网络评审系统等信息化课题。目前,企业高、中层普遍重视信息化工作,能够很好执行信息化任务,但工作主动性还需要不断加强。领导重视不够,缺乏管理意识绿洲公司领导层对于信息化在企业发展中的作用应当讲认识比较清醒。为什么说“比较清醒”呢?主要从三个方面看,第一是领导层能够主动提出和策划信息化项目,比如绿洲镇江分公司“一把手”正在策划和组织在生产管理中引进ERP系统,以作为解决目前生产管理薄弱环节的重要手段。再比如绿洲公司正在实施的协同办公项目,也是“一把手”提出设想和具体要求后开展起来的。第二是企业领导层对于信息化在企业发展中扮演的角色认识逐步清晰。“管理出效益”的概念对于船舶配套企业尤为关键,特别是处于激烈市场竞争中的企业,管理细节甚至成为降低成本的核心点,而不借助于信息系统应用,则无法实现精细管理。同时,绿洲领导层也认识到,信息化本身并不能够给企业带来直接效益,只有将领导层的管理理念融入信息化系统,才能实现管理的飞跃。第三是与此同时,企业领导层对于信息化发展的关注程度和投资力度在认识上还不一致。对于需要投入较多资金的信息化项目心存疑虑。总之,用一句话来描述企业领导层对于信息化的认识度就是:对企业信息化的必要性有切身体会,对信息化能给企业带来什么影响比较清醒,但对信息化的实施与投入尚未进行总体规划。事实上,在绿洲,企业管理层是对企业信息化认可度最高的群体,绿洲信息化应用项目大多是企业管理层从提高管理工作的实际需求出发开发和实施的。十多年来由于绿洲与欧洲多家船用设备公司合作生产,外方的工作模式和管理思想逐步影响到绿洲的工作方式和管理模式,对绿洲改进管理模式有很大促进。对于管理细化的要求逐步表现为对计算机应用系统的要求,对设计、工艺工作的工作质量和工作进度要求转变为对引进设计、工艺软件系统的要求。但从另一方面看,管理层由于面向具体业务,因此对信息化的要求比较单一,对企业信息化总体概念不关心,对信息化过程中企业基础工作的艰巨性认识不足。执行层是企业信息化应用的基础,没有在业务工作中的全员参与是不可能形成良好的企业信息化环境的。从目前看来,由于企业员工队伍趋于年轻化,职工平均文化水平得到较大提高,因此对于信息技术在各项业务中的应用普遍比较欢迎。按业务类型来看,企业设计、工艺已经全面采用CAD、CAPP技术,离开软件系统已经无法工作。财务和销售、物资管理业务已经基本取消了手工帐,依赖于计算机应用系统开展日常业务。但是,仍然有不少业务系统存在计算机系统和手工模式同时存在的状况,导致业务人员重复劳动,业务数据不够及时、准确等问题。在二种模式并存的业务单位,业务人员和管理干部必然会产生对信息系统应用的疑虑。2企业信息“技术应用水平”的健康主要的数字化铸造技术广船国际目前在完善GSI�SCIMS(一期)工程的基础上,正在继续研发GSI�SCIMS(二期)工程。在该工程的研发过程中,广船投入了大量人力和物力进行信息化基础工作,包括管理的规范化、编码和标准体系的建立、业务流程的重构和优化、集成技术的研究等等,并取得了丰富的成果。与此同时,该项目还完成了一些主要管理系统的研发和推广应用工作,包括:船舶设计管理系统的推广应用、船舶物资物流管理系统的开发和推广应用、船舶生产计划管理系统的研发、ioffice系统的扩容和升级等工作。在CAD方面,广船国际继续扩大了TRIBON系统的引进,并在原有系统平台上进行了大量基础建设和二次开发工作,包括建立大量部件标准数据库、开发接口程序和辅助功能模块等。此外还加大了船体、管路、舾装、电缆的建模覆盖面,并在目前所有船舶产品的设计中使用,使其成为“数字化造船”模式不可缺少的设计手段。在IT基础设施和信息安全方面,广船国际扩充了1000M高速光纤网络,使之覆盖到全公司范围,组建了强大的服务器集群系统以及数据光纤存储系统,并配合国家机密认证和年度评审,加强了信息安全工作。近年来,通过信息化应用系统的不断推进和实施,信息孤岛被一个个克服,目前,广船已建立起覆盖船舶设计、生产、管理的集成信息化系统,数据基本上达到了充分集成,信息化应用效率也因此上了一个新的台阶。基础平台建设情况方面基础平台建设方面:借江南造船整体搬迁的历史机遇,我企业规划、建设了具备当前最先进信息技术水平的信息化基础平台(包括万兆网络平台、完备的数据中心、完备的安全控制系统等),在基础平台建设水平方面应该评价为“非常健康”。管理软件应用方面:我企业目前在协同办公、财务、物资、人力资源、部分生产管理等方面应用了各类软件系统平台,在管理软件应用种类方面应该评价为“基本健康”。信息化整合情况:在信息化整合方面,我企业主要在财务和物资、设计和生产管理、协同办公和人力资源等方面展开了系统平台间的整合工作,效果还是不错的,目前企业正在规划设计引进一套完整的ERP系统平台,对整个企业的信息平台进行大规模的调整、整合(对标韩国先进船企),在信息化整合程度方面目前应该评价为“亚健康”。系统应用和信息化开发从1997年开始,工厂制定了信息化“九.五”发展规划,并成立了工厂信息化工作领导小组。1998年,我厂与有丰富经验的信息技术开发公司进行合作,经过充分研究、论证,新建了计算机信息中心和机房。全面更新了工厂原有网络,对工厂新老两个办公楼进行了综合布线,共设信息点138个。使工厂信息传输能力提升到100MB,可以满足工厂未来10年内信息传输要求。在厂计算机工作小组的领导下,我们在研究了国内外计算机应用开发的经验,并在全厂计算机需求调研分析的基础上,制订了我厂计算机发展的总体指导原则。我们经过反复探索,确定我厂的总体开发原则是:1、根据工厂管理发展需要和实际管理水平,在计算机开发应用上逐步提高层次,确保投资效益和投资目标切实可行。这被相关信息技术专家称为分阶段发展理论。事实上,我厂以前在这方面有过经验不足的教训,以前开发的MRPⅡ系统,因为管理水平没有达到系统应用要求,系统数据不能坚持反馈,最后致使系统瘫痪。2、注重将工厂各部门的管理模式逐步改进到与计算机技术相适应。运用信息技术强化与国际专利公司的接轨,促进我厂技术创新,机制创新,管理创新。3、根据我厂急需的程度,确定以技术、生产、采购等管理信息系统做为我厂信息化开发的重点,建设具有工厂特点的计算机信息集成系统。我厂产品的原始设计这部分工作是在专利公司进行的,我厂工作集中在生产设计、工艺开发、生产制造管理几方面,原始设计产生的数据源,是来自专利公司的CAD图纸和材料清单。对我厂来说,计算机技术开发的核心工作主要就是不断深入开发、挖掘专利公司提供的CAD、PDM数据这一宝库,尽可能发挥他们的功能。也只有这样才能与B&W、SULZER这些专利公司接轨。硬件方面,我厂的硬件平台要与专利公司保持一致,在软件上,操作系统要保持一致,信息数据要保持一致,这是效益最佳的选择。也正因为我们在这个开发方向上把握的比较准确,所以使我厂在短短几年里就完全实现了用计算机媒体光盘或磁带再或通过互联网从B&W、SULZER公司获取图纸、材料清单、部件清单等技术数据,并在我厂的工作站平台上进行自动转化翻译及修改。除此之外,几年来我们还不断拓展,深化应用功能,目前已拓展应用到计划处工艺路线编制,供应处采购管理,生产处计划管理等部门和领域。目前我厂计算机技术的应用已经初具规模,95%以上的部门已经在应用计算机技术改进和提高工作效率与质量。除计算机中心拥有PC机、工作站、大型网络服务器等设备外,还建成了全厂的局域网,全厂目前拥有PC机330多台。软件方面,根据工厂技术、生产、经营等实际需求和特点,我厂先后外购大型软件25项,并进行了二次开发应用,与此同时,我厂还自主开发应用软件19项,为各部门的工作提供了先进、高效的管理手段。下一步,我厂还要在目前已经开发成功的工程数据系统和I—DEASCAD,Unigraphics-CAD系统的基础上,进一步开发相关的接口软件,将CAD设计开发工作中生成的数据信息自动与ERP系统耦合共享,并使工厂各部门能够在网络平台上根据各自的业务需求进行数据信息处理,逐步实现技术、生产、经营、采购、质量等应用软件之间的全面信息集成。国外船舶增重的主要非织造材料,应引进国外的cims系统,日本船舶重有人提出在管理信息化方面,中国船舶企业所走的道路主要有两条:一是自主开发,如江南造船厂、沪东造船厂、广船国际等,它们大部分自行开发软件并加以应用。另一种就是引进国外管理软件,如外高桥造船、渤海船厂、中远船坞等引进了韩国的CIMS系统,南通中远川崎引进了日本川崎重工的全套软件。如此看来,大连船舶重工走的则是第三条道路,即自主开发与引进相结合的道路。早在2005年,公司就与国内著名软件企业浪潮通软合作,成功实施应用了物流系统,在采购、库存和成本核算方面实现了一体化。2008年,又开始引进韩国的CIMS系统,同时将浪潮物流系统与CIMS系统进行接口,从而既满足了生产的需要,也满足了成本核算的需要。这条道路,是其他船舶企业所没有走过的,也是一个大胆的尝试与突破。计算机网络及软件的应用镇江中船设备公司早在20世纪90年代就已使用同轴电缆进行网络连接,并开始应用用友财务软件及高华CAD等系统,但都处于单项应用状态。从2005年起,公司先后进行了光纤主干网络改造并实施了CAD/CAPP/PDM和ERP项目。基础平台方面:对计算机光纤主干网络改造后,公司建立了内(内部局域网)、外(连接Internet)两个计算机网络,已形成的网络平台具有三层交换功能,骨干网络以千兆光纤连接,百兆速率到桌面。服务器分配到不同的应用系统,达到系统安全的目的。操作系统及数据库方面采用了通用的Windows平台。光纤网络的改造为公司的信息化建设与应用打下了基础。管理软件方面:公司管理软件主要有PDM/CAPP/ERP。PDM系统中主要的工具软件有二维设计AUTOCAD软件和三维PRO/E软件。PDM系统采用Smarteam产品,通过PDM搭建起协同工作平台,实现产品相关数据的集中存储、共享和管理,保障数据的有效性,提高数据的重用率和图纸的查询效率,实现了产品数据、技术资料的标准化、规范化管理。目前PDM项目已进入运行维护阶段,艾克斯特CAPP已在公司技术工艺部门深入应用,近期准备对其进行系统功能及用户节点的扩充。公司在早期自行开发过一些生产计划、仓储管理等系统,随着近几年的高速发展,生产能力和业务流程不断变化,原有系统越来越无法适应要求,为此,公司于2006年开始实施ERP,目前ERP项目主要有物料系统、工程配置与限额管理以及存货核算等子系统在运行,下一步将加强生产计划管理和产品成本控制功能。建设数字化铸造平台沪东中华造船集团是中国船舶工业集团公司所属的造船企业,我公司卅多年的计算机技术开发应用历史伴随着我公司不断发展前进的历史。上世纪70年代至80年代初为提高船体装焊效率和质量、降低管子安装的返工率,沪东中华开发了船体建造系统和管系数控集成系统,使船体建造效率提高了30%以上,管子返工率降至7%以下,产品质量有了较大提高,为我公司承接出口船创造了良好条件。80年代到90年代初期,学习日本先进的造船技术和管理经验,我公司大力采用CAD技术,开发MIS系统,引进了IBM公司的CADAM系统和瑞典TRIBON系统,在中国造船行业中首先采用CAD技术绘制了第一张船舶设计图纸,由于图面质量较高,为我国获得了改革开发后第一份舰船军贸订单。MIS系统在人、财、物、设备管理上的全面应用也取得了较好的经济效益,为公司的现代化管理奠定了一定基础。90年代中期,为改变传统的按系统、按专业的生产模式,向以中间产品为导向、按区域/模块组织生产的现代造船模式转换,简化生产组织形式,提高生产效率,要求造船达到“壳、舾、涂一体化”和“设计、生产、管理一体化”,从而促进了CIMS的开发应用。第一期CIMS的成功实施使我公司生产经营业绩连年上升,成为国内造船界的骨干企业,在国际市场中也具有一定的影响。新世纪初,我公司将数字造船、绿色造船作为沪东中华2001—2010年工作的主旋律,并围绕这一主旋律,以集成应用为目标,努力实现数字化设计、数字化制造、数字化管理,从而全面提升生产效率、技术开发能力、管理水平,力争使公司在2010年成为世界一流的造船企业。在此期间,我公司先后被列为上海市和国家“863高科技CIMS示范应用企业和先进企业”,并连年被评为全国企业信息化500强。我公司信息化建设和管理软件应用均是自行开发为主,仅设计CAD软件以引进为主,而引进的CAD软件由于开发商的技术保密和应用环境不一样,很难和我公司管理系统集成,必须自行进行二次开发。由于造船行业的技术复杂性强、项目庞大,很难找到适合的软件开发商和咨询公司。因此,沪东中华立足于“以我为主”,借鉴、吸收国内外先进技术,自行开发建立数字化造船平台是切实可行的,并且已取得了一些阶段性成果。特别是造船三维设计软件已有突破性进展,并取得实船应用的良好效果,打破了国外三维造船设计软件的垄断地位。绿洲公司信息化基础平台建设状况大致可以从三个方面阐述,企业网络是企业业务工作的基础,绿洲公司的网络架构在逻辑上由业务内网,业务外网和涉密通讯专线等几部分组成。企业内网支持企业办公和经营业务的日常运行,外网主要支持船用产品的引进和合作生产业务,内外网络采取物理隔离措施,以确保业务数据安全。业务网络的应用安全性方面主要采用技术手段和规章制度相结合的原则进行业务网络的安全管理,配置了网络管理软件,对输入、输出进行控制。硬件上对业务网络内的PC机安排了集中输出(打印、出工程图、拷贝数据)的环境,较好地保证了应用环境的稳定性。企业业务整合是信息化建设的重点,业务整合的基础是企业信息资源的整合,目前企业采用的方法是以应用为目的,以基础数据为纽带,逐步将分散的业务系统整合起来。比如财务系统的实施将物资管理与财务核算统一到一个体系中,PDM的实施将设计数据中的材料、配套件选用与物资管理系统中的数据融为一体。企业自行开发的综合报表系统则将多个业务系统中的经济数据统一起来,尽量减少数据冗余。外高桥造船信息中心主任朱毅以各信息平台为工作重点,实现信息共享在公司已有的网络硬件、办公自动化OA、TRIBON、财务管理、人事管理等应用软件的基础上,以CIMS实施为主线,以9大模块、50多个子模块、150多个子模块功能实现为工作重点,一个系统功能覆盖主要造船管理基准、设计管理、生产策划、现场管理、物资管理、物流管理、品质管理等主要业务,数据标准统一、信息集成共享、业务流程清晰、历史船数据借鉴便捷、可大大提高信息获取处理效率的造船核心业务管理软件工具平台基本建立。构建20多体系,为公司造林管理提供基础目标管理体系、组织分工体系、造船主业务流程体系、大中小日程计划体系、数据编码体系、设计图纸信息体系、设计管理体系、WP/WO任务分解派工体系、生产工时反馈分析体系、物资采购管理体系、物流配送管理、公司资源管理体系、岗位权限设置体系等20多类体系,构建起外高桥公司比较完整、成体系的造船管理总体框架,是外高桥公司借以发展的基础。业务整合方法本项下的企业信息化应用探索项目期间,整理和梳理了:(1)总体流程:总体造船业务流程、专业业务大理,配置了网络管理软件,对输入、输出进行控制。硬件上对业务网络内的PC机安排了集中输出(打印、出工程图、拷贝数据)的环境,较好地保证了应用环境的稳定性。企业业务整合是信息化建设的重点,业务整合的基础是企业信息资源的整合,目前企业采用的方法是以应用为目的,以基础数据为纽带,逐步将分散的业务系统整合起来。比如财务系统的实施将物资管理与财务核算统一到一个体系中,PDM的实施将设计数流程(设计、物资物流、生产管理、品质)(2)生产管理:线表大日程计划、中日程计划、WP/WO编制、POP计划、工时管理流程(3)设计和设计管理:DP计划、MP计划、POR管理、设计工时管理等;(4)物资和物流:钢板管理、涂装管理、舾装管理、仓库管理;(5)品质检验:检验计划、意见管理、反馈管理、焊接实名制管理等。主导地位及业务标准不断完善公司以CIMS实施为契机,坚持引进中消化、学习中提高、应用中完善、实践中提升,注重数据的梳理、经验的积累、知识的沉淀,各实施部门和实施者克服总量提升、业务忙、人手紧、实施要求高的实际困难,坚持持续完善,在基础管理、设计管理、物资物流管理、生产管理、品质管理等方面建立了约160多类,上千万条业务标准数据,较完整地建立了外高桥的造船业务数据体系。其中很多在国内是第一次系统性地运用,填补了行业空白,完整性的业务数据为公司由粗放管理转向精益化管理,奠定了数据基础。开发系统基本全面应用项目实施过程是外高桥以CIMS系统应用为目标,在软件功能、应用部门、应用号船、应用质量等方面的不断提升,目前引进和开发系统基本全面应用,公司在建号船全部进系统管理、所有物资进系统管理。重点推行核心造业管理标准化造船企业集成管理平台实施最核心的工作是推进造船业务流程、基准、数据的标准化,根据集成平台的运行要求,结合外高桥所处发展阶段,在项目实施过程中,外高桥对覆盖造船基础管理、设计管理、采购管理、物流管理、生产管理、品质管理等核心造船业务领域的160多大类,近300小类,数千项的业务基准、5万多项编码标准、以及40多项业务规范进行了完整的梳理、完善,构建了具有外高桥特色的设计生产物资管理一体化、壳舾涂一体化、业务管理信息系统员工技能一体化的造船管理标准化体系,为业务组织、工作落实的信息共享、行为统一、效率提高奠定了扎实的基础。在做好企业自身标准化的同时,外高桥目前正逐步向供应商和物流方向推进标准统一。在船舶制造领域的应用精益化、精细化是推动外高桥管理进步的基本理念,但理念如果缺乏方法的指导和工具的支撑是难以在企业中生根结果的。外高桥借助信息化推进精益管理,找到了理论与工具的结合点,在集成管理平台实施中既注重日韩造船管理先进理念的吸纳,更注重配套方法的实践和信息化工具的同步,广泛吸收和实践精益和精细管理,如外高桥在船舶建造派工体系上引入韩国造船企业普遍采用的WP/WO作业管理体系,大大提高了管理的细度,实现了从传统分段、系统级的粗放管理向任务包、派工单的细化管理的转变,使建造过程可以按单个派工单进行作业过程的监控;设计管理上开始实践设计工时管理,设计任务可以细化跟踪每个人、每小时、每份图、每类工时,为设计负荷的科学、量化管理奠定了基础。又如钢板管理,外高桥创新性地实践了钢板的“钢板全过程跟踪系统”,借助自己开发的这个钢板管理系统,可实现对任何一张板从设计到生产最后到财务结算的全过程跟踪,开创了船舶行业钢板精益化管理的典范,得到业界的广泛赞誉。经过上线应用,外高桥已经积累了数十万条的业务数据,这些数据已成为企业宝贵的隐性资产。通过实施了一定的支持度,并提升了企业的生产效率,水信息化对办公效率提升的支持度:较大地提升了办公效率,这主要体现在我企业的综合协同办公平台较为完整地实现了企业主要信息流(包括文件流、电子邮件、传真、公告通知流等)的集中处理,大大提高了办公效率。信息化对产品创新的支持度:极大地支撑和促进了企业产品创新,主要体现在我企业的CAE/CAD/CAM开发及应用程度深、范围广,基本同世界先进船企保持同一水平。信息化对客户拓展及维护的支持度:在一定程度上支持了企业的客户拓展与维护,船舶行业的客户相对固定,同时这几年造船市场行情非常好,企业对客户关系管理方面的软件需求不大。信息化对生产效率提升的支持度:较大程度上提升了企业的生产效率,这主要体现在信息化将企业多年建模及向先进船企学习的经验都固化到了各类信息系统平台中,大大提高了企业生产的标准化、流程化程度,从而较大程度地提升了企业的船舶生产效率。信息化对供应链管理水平提升的支持度:一定程度上提升了企业的供应链管理水平,中船集团实施了物资集中采购战略,在集中采购环节逐步应用了一些信息系统平台,提升了物资采购的效率,作为中船集团的子公司,我企业内部也上线了部分合同、库存系统平台,提升了企业物资供应链的管理水平。信息化对节能降耗的支持度:一定程度上促进了企业的节能降耗工作,在企业的各类能源统计、监测过程中部分应用了信息系统平台,大大加快了能源信息的收集、分析速度,从而能够有效帮助管理部门及时发现问题及瓶颈,在一定程度上促进了企业的节能降耗工作。总括起来,信息化较大程度上支持了江南造船整体运营质量与效率的提升。erp系统将更好地发挥企业的反应能力我公司产品采用多品种小批量按订单生产方式制造。经过多年的努力,公司信息化对业务的支持力度越来越明显。——PDM/CAPP的应用提高了公司的技术创新速度和水平,提高了设计效率,尤其这几年在船市旺盛,客户订货周期短,交货要求高的情况下,PDM/CAPP系统的协同设计为公司形成快速反应能力打下了良好基础。——ERP系统的实施降低了库存与在制品的费用,缩短了产品的生产周期,通过限额领料,降低了单台产品的零件消耗,从而很大程度上控制了产品的生产成本。目前,ERP系统还在实施过程中,下一步将加强生产计划管理并深化成本管理,实现关键件从采购/生产/装配到售后服务的全过程跟踪。——以Intranet为基础的光纤网络的建成,为利用成熟的企业资源管理规划软件,实现产品数据、生产管理、原料采购、存货核算、经营决策等系统的高度集成创造了条件,有效强化了产品从采购、仓储到生产、销售的全过程动态管理。大连穗昌木油机厂副总工程师用一句话可以概括,即:目前工厂的信息系统如果发生故障,企业的一切活动都将瘫痪。信息化产生了众多思想问题造船企业信息化是一个复杂的、有一定实施难度的系统工程,它不仅仅单纯涉及信息技术,更为重要的是它必然涉及到人们传统管理思想的转变、管理模式的改变、管理方式的改进、管理机制的转换、管理基础的加强、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配等一系列问题,因此在实施信息化的过程中会引发观念上的冲撞,带来各种思想问题。信息化的实质是引入了全新的理念、管理思想、管理方法和现代信息技术的应用。必须认识到:向制造的设计理念信息化实施的过程是伴随着观念更新、新理念建立的过程。我公司在推进数字化二维设计的过程中,设计人员确立了面向制造的设计理念,设计不仅仅是设计出船东需要的船的图纸,还要深化设计出怎样把船造出来的图纸。在实现数字化三维设计后,设计人员又进一步树立了面向管理和生产的设计理念,不仅要设计出怎样把船造出来的图纸,还要伴随着图纸生成能降低成本、缩短周期、安全、环保的相关造船管理、生产信息,为数字化管理、数字化制造提供基础数据。外高桥造船信息中心主任朱毅领导重视、支持信息化建设始终如一地得到集团和公司高层的支持和关注,如集团组织业内专家反复论证、集团领导亲自组织多次电视电话会议、集团和外高桥领导对实施项目高度关注、决策投资引进国外进口系统和咨询、组建专门团队持续实施等充分体现了领导对信息化的关注和支持。专家指导,指导信息系统实施期间,公司建立领导组、推进组、项目组三级项目组织,坚持每周协调会,高密度组织培训,成体系地进行引进知识的学习。引进韩国管理、IT技术专家进行实施咨询和指导,实施中坚持“内外中”三结合的合作方式,充分吸收韩国专家的先进理念,又注重发挥国内专家的作用,共同解决了编码数据准备、软件完善和客户化开发、系统测试和安全等关键课题。整个项目实施期间,611、江南全程派员参加,沪东中华、广船国际先后委派十多人次,连续几个月参与具体实施工作,沪东中华、上海交大、上海软件中心、东方软件公司还参加了部分系统完善与开发工作,这些都体现了外高桥的开放、学习、追求改善、勇于实践的态度。设计管理基准的建立CIMS系统实施期间,实施团队相互配合、不厌其烦,反复进行数据优化工作,物资编码修订了3版以上,公司多型船的DP基准、MP基准、托盘清单等设计管理基准的建立,多轮优化提高。任务包与派工单是计划编制和实绩反馈分析的依据,是CIMS生产管理的纽带,生产运行部实施人员克服基础数据薄弱的困难,十几次修改完善油轮任务包与派工单,生产部门的作业指导书都进行了二稿以上的修订完善。场地布置和编码做了2-3轮优化。这些工作都极大地提升了的企业数据化管理水平和质量。外高桥的自主研发和应用外高桥项目实施过程可以分为:消化吸收、实现实用化和实效化创新三个阶段。项目初期,外高桥选择了能初步实现设计、物资、生产信息集成的韩国公司CIMS框架系统,合同分三期进行。在与外方合作期间,外高桥坚持以实船应用为对象,高起点开展信息集成技术和系统优化技术研究。联合国内专家对引进系统先后进行了四次大规模实用性测试,在加深理解系统原理、先进造船理念和精细管理思想的同时,也发现了系统的大量缺陷,以及一系列本地化和实用化问题。这时,外高桥一方面协助外方修改系统,摸索掌握性能优化方法和运行维护技术,一方面根据外方实际能力和软件状况,及时调整投资策略,停止了原定二、三期实施计划,大幅度削减了引进软件费用和配套费用,转为自主研发。2005年4月,与外方一期合同结束后,外高桥担负起了独立维护系统运行、自行完善系统的重任。外高桥与交大软件学院联合攻关,通过测试和连续应用,不断发现并消除原有系统的隐患和缺陷,通过大胆完善和修改,解决了系统运行速度过慢、数据库冲突和稳定性差等问题,实现了引进软件的实用化和功能本地化。在自主研发期间,外高桥围绕“信息集成,实用见效”目标,在原有框架平台的基础上,自主研发取得突破,实现了部分模块的集成创新,设计数据转换、质量实名制、生产看板等五方面共十多个模块陆续投入应用。刚完成开发的钢板管理模块实现了与成本、财务功能的集成,大幅度提高了管理效率,方便了生产准备,明显降低了钢板代用损失。目前,整合后的系统规模已经超出了原引进系统的二、三期范围,能同时处理二十余艘船的生产、物量信息,能够满足500以上用户同时并行操作的要求,已经经受了实船、批量、连续应用的大数据量、强负荷考验。根据系统规划设计外高桥工程数据大型集成软件的应用前提是规范业务模式、建立基准数据。由于作业标准、设计标准等内容凝聚了船厂的生产管理经验,涉及企业核心竞争力,日韩造船协会和企业严格限制外传。在引进系统的实施过程中,外高桥发现外方实施力量弱,相关基础数据不成体系。于是从实际出发,以我为主,根据部分样张,组织业务部门按照系统要求健全载体船基础数据标准以及生产工程数据和物流数据。2005年打通了信息流程,在当年新开工的17.5万吨散货轮上实现应用。2006年3月开始,公司新开工船数据全部进入系统,实现了实船全面连续应用。目前,外高桥配套标准规范和工程数据研究已经形成体系,实现了“以用促准,用中完善”的目标,为今后持续应用、创新发展积累了宝贵的数据基础。为了保证系统的持续有效运转,外高桥从实际出发,按照现代造船模式要求,认真研究先进造船流程,通过优化业务流程,细化岗位管理,通过建立标准工期,规范生产工序,通过优化生产组织,形成信息反馈条件。现代造船模式的初步建立,为系统持续应用、创新发展打下了扎实基础,同时也大大提高了公司的管理效率。外高桥的做法和成效外高桥在实践中探索总结出了一套有效的实施方法:实船实用为标准信息化的作用在于应用。外高桥坚持采用“内外中”三结合的合作方式,充分吸收中外专家的先进理念,遵循“软件、数据、管理、培训四同步”原则,将实船应用作为评价实施成功的标准,以真实数据来运行系统,实实在在地实施信息化。实事求是寻突破在实施过程中,外高桥从实际出发,不断学习领悟现代造船管理技术,面对人员结构、物流环境等实际困难,“摸着石头过河”,创造条件设法解决,探索出一条具有自己特色的信息化之路。坚持不懈是关键管理是买不来的。先进理念转移、严格文化形成和细节管理持续只有靠自己才能实现。外高桥的做法有:1)强调“持续改进”,努力激发员工主动学习和变革热情,促使养成习惯,形成文化,长期作用;2)强调“务实操作”,引导业务部门按照八环节推进方法(业务流程→组织体系→岗位固化→作业标准→人力资源→数据准备→系统固化→文化巩固)来细化管理;3)实行有效的项目管理,及时协调,主动补位,逐项攻关,集中攻克关键难题,推动基础管理提升,业务效率提高;4)按照体系管理方法,对已经投入应用部分,明确责任、落实力量、加强检查,对后续开发推进部分,明确计划、落实力量、强力推进。1企业信息的“认知层次”健康陈志洲管理办公室信息主任陈志洲pdm/erp/capp数据交互存在困难信息化整合方面:镇江中船设备公司信息化项目在实施前进行了可行性分析及项目需求分析,并同步考虑了系统信息数据整合、交互等问题。但在实际运作过程中,单个信息化项目比较容易实现信息流转,而PDM/ERP/CAPP之间的数据交互则存在不少问题,这不仅仅是信息技术的问题,还有信息化专业公司之间协作的问题。例如:ERP中需要的产品物料清单需要PDM提供,而工艺数据需要从CAPP中导出,这就需要PDM/ERP/CAPP/的实施公司联合进行数据整合。公司在整体信息化项目实施前,要求各个项目实施方提供统一的数据接口,但由于部分项目还在实施完善中,因此系统整合还有待于进一步进行。美国企业的先进设计技术绿洲公司信息化应用开展比较早,十多年来与国内同行业其他企业发展的经历基本相同,即从单项业务的应用发展到考虑企业整体应用,从技术部门应用发展到管理部门与技术部门集成应用。近几年来,面对船舶市场的快速发展,以及市场对船用配套设备相对落后、跟不上发展需求的强烈担忧,绿洲加快了增强核心竞争能力建设的步伐。公司提出了建设船用甲板机械研发平台的目标,目的是提高船舶辅机产品设计技术水平和创新能力,建立船舶辅机数字化设计技术基础条件,通过应用数字化设计技术提升科研能力,促进船用军民结合型船舶配套体系的建立,为船舶辅机的数字化制造创造条件。设计信息化应用方面,企业在产品设计方面已经全部应用CAD技术,目前还主要是采用二维工程制图。产品设计数据已经应用软件系统进行管理,工艺规程编制方面也应用了CAPP工具。产品主要结构件的设计计算初步应用了有限元分析软件。3信息服务系统效率使用外高桥近年来造船产量成倍数增长,如2005年的造船产量(按吨计)是2004年的1.779倍,2006年的造船产量是2005年的1.435倍,而人员增长幅度却得到良好的控制,如2005年员工人数与2004年同期相比仅增长了11.5%,2006年员工人数与2005年同期相比增长幅度为19.1%。而期间投资性的增长因素也不是主因。数据对比表明,效率的提高对外高桥的跨越式发展起到了重要推进作用,而集成管理平台的实施在提高效率方面所发挥作用是不可替代的,这种作用几乎可以体现在信息系统所覆盖的任意一个业务环节上。以钢板管理系统为例,钢板业务实现系统管理后,计算机取代了全过程业务单据的手写工作,所有七联单、发放单、申请单全部由计算机实现,大大减少的工作量,以钢板出入库处理为例,在信息系统实施前后,2005年和2006年在2004年基础上分别增加了60%和50%,而业务人员基本未增加,处理效率提高了近2倍。系统实施前,财务结算环节一次结算需要14人日,系统实施后只需要1人日,效率提高了14倍。环保的信息化管理促进公司发展设计是造船组织的信息中心,图纸、采购、工艺、物料等信息均来源于设计,近几年外高桥对造船组织信息电子化的推动力度很大,全面实现了图纸、工艺、采购、物料等信息的电子化,并且采购清单、物料清单等业务已经实现了无纸化。另外,在个人、部门业务联系以及公司普通公文发放等方面也通过OA系统实现了无纸化办公,节省了大量费用。值得一提的是,电子化和无纸化的推进对改善工作质量、提高效率、减小业务人员人为差错所带来的浪费所起到的作用是巨大的,目前,外高桥公司一般公文、采购依据、托盘清册等已基本实现无纸化,工作质量大大提高。3如今,信息技术已经应用至企业的每一个业务环节。信息技术的突出成果是,大大提高了工作效率,新机型的技术准备周期从以往的四个月缩短到两个月,产品研制周期从以往的14个月缩短到目前的11个月,企业产能从2003年的20台左右/年提高到目前的70台/年。系统应用效益通过信息化应用、特别是GSI-SCIMS工程实施,理顺了我公司的各项工作流程和管理规范,将造船部门各应用子系统有机地结合起来,形成了一个面向企业的一体化的集成系统。该系统已在设计、生产及管理等部门展开深入应用,并与各部门的管理工作愈来愈紧密地结合,为企业带来了可观的经济效益:1、通过信息化工程实施,使船舶设计与制造周期由原来的24个月缩短至20个月左右。2、设计系统中庞大部件图形标准库一次性建立,大量节省了人工绘制各种部件图形的时间,平均每条产品节约设计工时约8500个。3、船舶设计图无纸化率由原来的55�提高到现在的95�,通过设计系统设计的设计图达25万余份,大大提高了图纸的绘制速度。4、CIMS工程实施以来,造船年产量由原来的6～7条船提高至16条船,产值由原来的20亿元提高至59亿元人民币。5、通过实施物