绩效考核在企业人力资源管理中的作用

绩效考核在企业人力资源管理中的作用中文摘要近年来，随着中国社会经济的快速发展，人力资源管理在企业中也发挥着越来越重要的作用，在一定程度上，人力资源的科学管理也与企业发展的速度有关。因此，人力资源管理是促进企业快速稳定发展的核心力量，而在人力资源管理中，绩效评估是重要的工具和基础。通过文献，文本分析，案例分析等研究方法，深入分析了绩效评估的相关原则，分析了绩效评估在人力资源管理中的作用。最后，以富士康为例，通过对公司当前绩效评级的研究和分析，我们发现公司绩效评级存在问题并找出了这些问题的原因。为了弥补现有绩效评估的不足，提出了几种相关的改进方法，结合富士康的实际情况展开分析。关键词：绩效考核；人力资源；富士康

目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 2引言 4一、绩效考核相关理论 5（一）绩效考核的概念及内容 51.绩效考核的概念 52.绩效考核的内容 5（二）绩效考核的方法 51.KPI考核 52.360度考核 5（三）绩效考核在企业人力资源管理中的作用 61.绩效考核是人员任用的依据 62.绩效考核是员工植物调整的依据 63.绩效考核是员工培训的依据 64.绩效考核是员工成长的依据 65.绩效考核是薪酬和奖励的依据 6三、企业绩效考核存在的问题及产生的原因 7（一）富士康企业公司绩效考核现状 71.富士康企业公司简介 72.富士康企业组织架构图 73.绩效考核现状 7（二）绩效考核存在的问题 81.绩效考核方法不科学 82.绩效考核执行不合理 93.不能满足员工的平等、自由、尊严等精神层面需求 94.绩效考核内容全部依靠定量指标 9（三）绩效考核的存在问题的原因 101.忽视绩效计划制定环节的工作 102.思想认识存在误区 103.不重视沟通职能 104.忽视绩效考核的导向作用 10四、优化深公司绩效考核的对策 11（一）以人为本，尊重员工个性发展 11（二）采取更加科学合理全面的绩效管理工具 11（三）加强绩效管理的沟通职能 11（四）加强绩效管理的激励机制 11结论 13后记 错误!未定义书签。参考文献 15

引言随着经济社会的快速发展，人才管理越来越活跃，逐渐成为市场竞争中的企业优势。绩效考核作为企业竞争管理的重要途径，是对企业员工组织发展的综合分析，绩效具有一定的影响力。在企业管理中具有重要意义。绩效考核是一项系统工程，不仅使员工满意，而且但更重要的是，通过有效的绩效评估来实现组织和个人目标。绩效考核是指企业为了实现自己的经营目的，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并做出价值判断，同时运用评估的结果对员工将来的工作行为和收入产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理过程中的不可或缺的一个环节，作为企业人力资源管理的重要手段，可以激发员工的工作动机，可以使人力资源效率大大提升，因此在企业战略执行中所发挥的作用举足轻重。但是很多企业在绩效考核评估方面还存在许多问题，本文结合企业实际，探讨绩效考核的重要作用是由积极的现实意义的。本文将以理论和相关案例相结合论述方法结构论文，文章首先将深入分析绩效评估的相关原则，以及绩效评估在人力资源管理中的作用。然后，以富士康为例，通过对公司当前绩效评级的研究和分析，发现公司绩效评级存在问题并寻找这些问题的原因。为弥补现有绩效评估的不足，提出几种相关的改进方法。

一、绩效考核相关理论（一）绩效考核的概念及内容1.绩效考核的概念绩效评估是一个综合概念。员工将绩效视为对工作行为，绩效和结果的评估，以及上级和同事工作的状态。从创业的角度来看，绩效似乎是程序和流程，这些程序和流程可以根据公司的具体开发要求改进员工工作的任务和标准[[][]史小娟.企业人力资源管理中的绩效管理分析[J].中外企业家,2019(12):84.2.绩效考核的内容绩效计划是绩效管理的基础部分。没有适当的绩效计划，就无法进行绩效评估。绩效辅导沟通是绩效管理的重要组成部分。这部分工作不到位，绩效管理未实施;绩效评估是绩效管理的核心环节。此链接上的性能问题将产生严重的负面后果。应用绩效结果是绩效管理有效性的关键。如果员工激励或约束存在问题，绩效管理无法取得成效。人力资源管理中的绩效考核功能非常显着，绩效考核是人力资源管理不可或缺的一部分，很大程度上反映了员工对公司效率的重要贡献[[]周胖多.绩效考核在民营企业中的激励作用及完善建议[J].企业改革与管理,2019(08):81-82.]。其含义是公司制定的相关专业标准。将特定职位的员工的实际操作，总体技能，态度和形式与专业标准进行比较，然后公司领导者制定相应的指标。绩效评估专门包括更多内容，例如商业，工作匹配，自我技能，态度和综合技能。绩效评估是绩效评估中最重要的内容，也是最基本的评估内容。评估员工的整体素质并分析员工在特定岗位上的表现非常重要。职责履行是对公司发展努力和公司发展价值的特殊评价。工作匹配系统评估是指客户对员工自身技能和工作匹配程度的观察和评估，即能否真正完成工作的特殊工作。该项目的评估主要是分析公司的人力资源管理是否能够得到有效利用，也是对员工自我实践能力的系统调查。评估潜力是评估员工的整体素质并激励员工。因此，他们可以为公司的发展做出贡献。态度评估是分析员工自身工作的态度，分析员工的工作是否严肃和积极，并分析公司的努力和忠诚度。这主要是指对员工自身工作能力的评估，包括实现公司的领导安排，同事之间的有效协作，完成工作，专业技能和综合技能[[]周胖多.绩效考核在民营企业中的激励作用及完善建议[J].企业改革与管理,2019(08):81-82.[]刘春红.绩效考核在企业人力资源管理中的运用[J].中外企业家,2019(11):79.（二）绩效考核的方法1.KPI考核关键绩效指标（KPI）是有针对性的量化控制，通过设置，抽样，计算和分析组织内过程输入和输出中的关键参数来衡量过程绩效。将目标分解为可行目标的目标是基本的业务绩效管理，部门主管确定部门的主要职责，并在此基础上，部门的员工绩效指标。建立清晰实用的KPI系统是良好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量员工绩效的量化指标，是绩效计划的一个组成部分。2.360度考核360度评级反馈，也称为“360度评级方法”或“整体评估方法”，是指由员工，上级，直接下属和同事从各个角度和角度评估员工的方法。评估内容可能包括沟通技巧，人际关系，领导能力，管理技能等。通过这种理想的评估，评估员不仅可以从他自己，老板，下属，同事或客户那里获得各种角度的反馈，甚至可以清楚地了解其中的弱点和优势。从这种不同的反馈中发展出来。（三）绩效考核在企业人力资源管理中的作用1.绩效考核是人员任用的依据在企业发展过程中，一些员工不追求企业思维，这从根本上影响了公司的健康有序运作，也影响了激励员工的思想和观念。“或多或少没有差别，没有人可以确保他们的努力。“但是，通过绩效评估结果，我们将对每位员工进行适当的综合评估，找出每个人的具体工作评价。专业知识和工作能力态度，实现人事任用[[][]宋丽杰.绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用[J].现代营销(经营版),2019(03):26.2.绩效考核是员工植物调整的依据企业应该强调，随着科学技术的进步，特殊人才变得越来越重要，有实力的员工应该尽量避免弱点，最大限度地提高员工福利。我非常清楚这一点。通过评估，可以从工作绩效和态度，技能的技能利用，知识理论的深化等各个方面准确地收集员工的工作信息。这可以通过对这些信息的综合分析来实现。事实上，它将调整人力资源结构，确定岗位定位，达到适当的位置，为员工提供良好的平台。3.绩效考核是员工培训的依据新时代辅之以员工技能培训和专业，高质量的培训。这是公司文化的一个很好的体现，可以为公司带来巨大的潜在利益。员工的两个方面的培训只是由于员工的情感和行为影响，以实现更深入的工作进展作为评估和认可员工绩效的重要制度措施，绩效考核具有良好的激励功能，使员工在工作中体验到满足感和绩效感，从而提高员工对商业环境的满意度。自愿投资于业务发展培训和技能获取，因此评估绩效是员工培训正常发展的基础。4.绩效考核是员工成长的依据当员工进入公司时，公司需要满足公司发展的需要。因此，制定良好的人才成长计划也是公司标准的体现，绩效评估作为规范员工行为的重要保证，自然成为员工成长的一种形式。通过绩效考核，有必要培养员工队伍。公司良好的成长绩效，大力投入工作和学习的精神，同时加强专业技能的运用，从各方面获得商业经验，逐步发展成为优秀的企业人才。5.绩效考核是薪酬和奖励的依据在现代企业管理中，必须做到公平有效地处理员工薪酬不满，坚持公正，高效的原则，使员工更好地服务和建设企业。绩效评估利用实际工人数据实现基于工作的分配得到奖励和惩罚，强调公共公正原则，确保各级企业的和谐稳定，因此，绩效考核作为员工薪酬的基础已成为调整公司就业结构的必然途径。

三、企业绩效考核存在的问题及产生的原因（一）富士康企业公司绩效考核现状1.富士康企业公司简介富士康科技集团是台湾鸿海精密集团的高科技公司。公司成立于1974年，位于中国台湾台北，郭泰明总裁。1988年，公司在深圳投资建厂，成立从珠江三角洲到长江三角洲到渤海的30多个科技工业园区。从西南到东南到东北的海洋，在亚洲，美洲，欧洲和其他地方拥有200多家子公司和站点。该组织拥有超过120万名员工和世界顶级客户群。自1991年以来，集团的年平均营业收入保持了50％以上的复合增长率。它是世界上最大的计算机连接器和计算机准系统制造商。连续九年，它被商业周刊选为世界百强信息技术公司之一。排名（2005年和2006年排名第二），排名第一在中国大陆连续四年排名前200位的公司。2.富士康企业组织架构图由于富士康是一家领先的科技公司，内部设计的范围也非常广泛。如下图所示，富士康的组织结构非常庞大，它管理着股东大会，如人事部门，财务部门，部门质量控制，计划部门，技术部门，营销部门和生产部门。基于功能部门级别和需求的总体设置。图1富士康组织架构图3.绩效考核现状绩效评估主要采用KPI评估方法，自2010年起正式实施。根据评估周期，主要分为月度评估，季度评估和年度评估。绩效评估水平实施2：7：1强制性分配原则。其中，5％卓越，15％优秀，70％符合条件，10％差。该表显示了每个岗位的评估期与每个评估的水平之比。表1各岗位考核周期表岗位月度考核季度考核年度考核一级管理层√√二级管理层√√其他岗位√√表2各考核等级比例表考核等级（月度/季度/年度）比例分布Ｓ-卓越5%Ａ-优秀15%Ｂ-合格70%Ｃ-较差10%月度绩效考核的流程主要分为以下四步（以人事事务专员为例）：（1）制定月工作计划表应按要求完成日常工作计划，提交评估机构进行核查和实施。在每个月初，每个部门的员工根据部门主管当前的工作重点制定一份工作计划，其中包括以下七个部分：下表显示了任务任务，时间表和具体措施，对预期成功的解释，对必要资源的支持，风险的“时间表和具体措施”以及对策执法人员和相关支持者。现在需要指定节点的工作时间和工作时间。表3人事事务专员2017年2月工作计划表人事事务专员2017年2月工作计划表计划人姓名XXX计划人人事事务专员计划期间2017年2月1日-2月28日岗位名称序号工作任务时间进度及具体措施预计成果描述所需资源支持可能出现的风险及应对措施执行者相关支持者1自配工资系统更新2月9日前XXX2月20日前XXX2月26日前XXX2月26日前XXX最终确认时间：签字确认：（二）绩效考核存在的问题1.绩效考核方法不科学富士康的绩效评估方法本质上是一个重要的绩效指标，但鉴于主要绩效指标，存在一定程度的科学知识缺失。制定工作计划和制定关键绩效指标的一些问题。每个月，以招聘培训专家KPI为例，如下表所示。表4招聘培训专员2015年3月KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。（1）KPI分解不准确。公司没有明确的战略目标。每个部门每个月都有不同的任务和优先级。如果您不了解部门的主要绩效指标，个别关键绩效指标的分解就不准确。访谈“招聘工作”和“职业培训”不分为具体的改进指标，如“招聘结算”，“招聘质量”和“PPT培训准备”。两项指标权重50％KPI权重，可能导致评估结果无效。（2）关键绩效指标标准并不具体。指标标准过于简单。还有，制定的指标标准仅包括“优秀”和“合格”类别，并未具体描述“卓越”，“好”和“不合格”。2.绩效考核执行不合理绩效评估的最终目标不仅是分配利益，还要促进公司和员工之间的共同发展，以及提高公司和个人的绩效。富士康的关键绩效指标评估方法于2010年实施。由于申请期短，现有的绩效评估侧重于评估的形式和结果。大多数部门负责人认为绩效考核过于正规。由于工作繁忙，没有足够的时间专注于评估过程，只需按照系统完成每个过程。绩效考核实施的关键是密切合作在实际操作中，有些部门认为绩效考核只是部门负责人或人力资源部门的一个问题，给绩效考核带来了诸多不利影响。在绩效考核过程中，人力资源部门在人力资源部门和人力资源部门之间。部门主要负责组织和协调，负责设计和实施评估计划。最重要的实际操作流程由各部门的直接负责人完成。部门负责人最了解员工的绩效，部门和人力资源部门需要加强评估过程中的合作。员工通常关注结果评估，因为它与月度绩效直接相关。此外，无需关注目标是否符合组织的目标，以及他们的行动是否有助于提高个人和组织的绩效。3.不能满足员工的平等、自由、尊严等精神层面需求因为大多数工作繁琐单一，取决于工作环境和内容，重复工作会给员工带来一些不适，甚至长期导致严重的心理和情感问题。情绪问题的工作环境是如此员工在平等，自由和尊严的精神层面上的需求得不到满足。总的来说，员工在富士康的能力评级取决于他们的表现。良好的表现是员工具备良好的工作技能，反之亦然是工作能力较弱的员工。本书对员工的评价也不好，无助于维护员工的平等和尊严。4.绩效考核内容全部依靠定量指标富士康的工作人员主要是生产性员工，所以他们更关心他们的工作量。工作质量通常取决于完成的工作量。但是，过度的工作量需求也是对工作量的过度压制。如果量化指标过分强调，员工的其他创造能力将被忽略。此外，某些职位不能用于定量评估。在服务型工作中有一些职位，如人事，行政，财务等。这些职位的大部分工作内容难以量化。这些职位的工作职责缺乏主要依赖于数据表示的绩效指标，因此其产出的结果因职能而异，以及产出将受到很大影响。公司内部员工的人为因素。这种行为最终会影响表演者并增加如果公司对这些职位的持续绩效评估受到定量模型指标的影响，最终结果只能进入死胡同。评估指标是一种行为准则，不易识别，会误导公司和一旦指标量化，在实践中，由于各种因素，公司很难在每个细节上达到准确性。并为评估的每个部分制定科学的量化指标;同时，如果你在评估过程中只注重量化评估，可能会导致员工被评估只关注量化工作，以忽略一些对企业发展重要的而不是量化评估工作。（三）绩效考核的存在问题的原因1.忽视绩效计划制定环节的工作计划是准备的先决条件。您必须先计划，然后在每个工作运行之前正确调整实施。富士康忽略了评估员工绩效的计划。公司的KPI工作忽略了公司自己的具体计划。例如，它不是基于工作的实际情况但计划每季度或每月完成，因此存在一些错误和不合理之处。2.思想认识存在误区评价主体的主观认知偏差和评价目标的不当行为都是由于对绩效评价的误解。绩效评价的原始和最终意义是与企业和组织相结合的过程和变化。促进了企业与组织之间的共同发展。对于公司员工，月度绩效评估已演变为必须每月完成的正式任务，内容基本保持不变。对于大多数职位，月度工作计划除了临时接受项目任务外没有太大变化大多数员工在计划每月KPI时都不会改变，但他们会重复这些KPI。这就失去了制定月度工作计划和KPI的意义。3.不重视沟通职能公司绩效评估的不精确目的导致员工不了解绩效评估的目的，这会影响绩效评估。评估结果与员工工作绩效的实际相关性降低。很难获得批准评估的内容，而且更难以支持。评估结果在一定程度上公开。没有有效描述相关结果。许多员工都了解自己。评估结果不知道原因。因此，提高员工绩效没有意义，也无法实现提高公司或个人绩效的目标。你可以看到性能。反馈通常通过绩效评估的所有方面进行，并直接影响绩效评估的质量。富士康的绩效沟通周期完全一致，员工根据不同的绩效评级水平没有差异。绩效沟通对于绩效不同的员工起着不同的作用。绩效员工通过绩效沟通分享良好的工作方法，以检查绩效，员工的平均绩效通过绩效沟通和努力工作相互沟通;低绩效员工需要通过性能沟通找到问题所在，提高效率。4.忽视绩效考核的导向作用绩效考核的目的是最大化员工的积极性和主动性，提高组织绩效，增加员工收入，实现组织和员工的双赢。因此，绩效协议本身就是为了鼓励员工在相关方面取得相关进展。未来的工作，但富士康的表现主要是鼓励员工完成职责，甚至有一定程度的压迫和不确定性，所以主导作用仍然是没达到。

四、优化深公司绩效考核的对策（一）以人为本，尊重员工个性发展以人为本是当今大多数公司所倡导的经营理念，因此存在人道主义因素。由于富士康的内部环境通常是一个相对机械化，僵化的环境，员工的心理压力和情绪在一定程度上受到干扰，近年来，富士康经历了员工死亡。重新管理是以人为本，个人尊重和员工理解。通过这种方式，它可以更好地发展他们的需求。为了给员工一种温馨的家庭感觉，有必要建立他们的绩效评估机制。（二）采取更加科学合理全面的绩效管理工具在绩效审计过程中会遇到很多阻力，很难按计划评估绩效。参与者和部门将严格按照绩效考核制定绩效考核计划。系统。确保绩效考核体系公平公开，绩效考核体系是公司业绩，工作态度，能力和会计薪酬评估的基础。在实际运作过程中，由于各种原因可能无法按性能评估计划实施。大力推进绩效考核，不能因实施过程中的阻力而敷衍。没有规章制度，公司的运作也在为确保定制和绩效计划的顺利实施，应建立相应的监督机制。为确保绩效考核体系的实施，有必要对绩效考核制度进行宣传和实施。对绩效薪酬制度和绩效考核目的有清晰明确的认识。人力资源管理部门应发挥监督作用，确保绩效考核制度的有效实施。（三）加强绩效管理的沟通职能绩效考核绩效需要通过绩效考核来检验，评估对象和评估对象在评估过程中处于持续沟通反馈的过程中，绩效评估完成后，主管应对每个员工进行面试，并进行沟通和交付工作和工作绩效。应该让工人了解他们的优点和缺点，发展优势，避免弱点;员工应该向他们的直接主管反映他们在工作中遇到的问题，新的工作方式和与工作相关的想法。让他们的老板知道他们在想什么。并提供帮助，有利于他们自己的成长。富士康大部分部门负责人认为，绩效评估只是人力资源部门的事情。仅使用每个部门员工的月度绩效评估结果。绩效面试要求人力资源部门负责，没有多余的时间来完成工作。当然，更不用说采访，积极的表现访谈和员工。评估不是最终目标，但它促进了公司及其员工的共同发展。因此，新的绩效评估计划应强调对绩效评估和面试的反馈。（四）加强绩效管理的激励机制激励是人力资源开发和管理的基础和重要手段。它可以调动员工的积极性，为企业带来更多的利益。实施企业管理激励不仅是现代企业管理的体现，也是应对未来挑战的需要。通过建立符合企业特点的文化，物质激励和精神激励，公司充分考虑员工之间的个体差异，实施歧视性激励和员工潜力。强调促进自我完善和提高人民素质的措施。它发挥了重要作用。利用科学激励也使员工能够建立正确的世界观和高度责任感，激励员工不断寻求新的知识和新技术。今天的公司面临着新技术革命的挑战，这些员工的自我提升精神尤为重要。员工制定短期目标，动员他们的恩因此，开展产品创新，技术变革，工作创新，多层次，多领域，“能者上，庸者下，平者让”，多方位创新能够成功挖掘员工潜力，实现自我最高水平，实现和自我创造，成功地凝聚成企业的巨大创造力，使企业无往而不利。

结论越来越多的现代企业建立了有效的人力资源绩效管理体系，并将绩效考核结果与企业薪酬体系直接挂钩。因此，通过制定适合企业的绩效考核计划，最大限度地提高了员工的积极性和主动性，提高组织绩效和员工收入，实现组织与员工的双赢。通过富士康业绩考核的案例我们应该认识到，对于所有企业来说，绩效考核的最终目标不仅是分配利益，更是为了促进企业和员工的共同成长，提高企业和个人的绩效。通过评估发现问题，将问题改进到找到差距，最终实现双赢。在绩效考核过程中，只有公司和员工共同确定评估的目的，明确认识到绩效考核的重要性和必要性，才能真正有效地进行绩效考核，而不仅仅是看绩效评估的结果。富士康的绩效考核对于公司而言，它只关注评估结果带来的经济利益和员工为公司创造的价值;对于员工而言，它更注重评估结果的表现，但未能通过绩效评估。找出自己的问题，改善它们，并找到改进的方法。这是企业