【上海S公司人力资源管理问题的调查（报告）6600字】

上海S公司人力资源管理问题的调查报告目录TOC\o"1-2"\h\u22796关于上海S公司人力资源管理问题的调查报告 116023一、调查过程 126109（一）调查目的与意义 14644（二）调查对象概况 226455（三）调查时间 222712（四）调查方式 230674二、上海S公司人力资源管理的现状 211840（一）人员招聘 318296（二）人员培训 47995（三）薪酬制度 425310三、调查的问题 522431（一）领导者绩效管理理念落后 56418（二）人员招聘重学历轻能力 66528（三）绩效考核缺少目标指导 67696（四）薪酬管理缺乏激励作用 616962四、调查的问题的对策 713751（一）重新塑造领导者的管理理念 76697（二）优化人员的招聘制度 821398（三）改进绩效考核体系 818805（四）完善薪酬管理制度 9一、调查过程（一）调查目的与意义实体经济企业如何在这样的大环境下求生存、谋发展，必须进行自我革新，而人力资源管理体系是企业内部运营的基础，必须不断进行优化，从而让企业始终保持绝对的竞争优势。人力资源管理体系，是指为契合人力资源管理发展而创建起来的一套运行体系，具体包括人力资源规划、招聘入职、培训管理、绩效考核、薪酬福利、员工关系，人力资源管理六大模块之间相互作用、相互影响、相互联系形成人力资源管理的有效体系。各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块又是紧密联系的，就像蝴蝶效应，缺少任一环节都会影响整个系统的平衡，因此人力资源管理体系是一个有机的整体，每个环节要始终保持人力资源管理的健康运行，支持企业战略，根据不同情况调整工作重点，保证人力资源管理良性运作，最终实现目标。（二）调查对象概况上海S信息技术有限公司于2015年09月09日成立。法定代表人李明，公司经营范围包括：从事信息技术、计算机科技、网络科技、软件科技、建筑科技领域内的技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让，计算机信息系统集成，弱电工程施工，机电设备安装、维修，电脑图文设计、制作，动漫设计，知识产权代理，文化艺术交流策划，电子商务（不得从事金融业务），日用百货、电子产品、通讯设备、办公用品、办公设备、体育用品、家居用品、健身器材、珠宝首饰、化妆品、工艺品的批发、零售等。图1上海S公司结构示意图（三）调查时间20xx年xx月——20xx年xx月（四）调查方式问卷调查法以及文献分析法。二、上海S公司人力资源管理的现状据内部统计，2018年，上海S公司新员工年流失率达到15%，有时甚至超过20%，特别是中高级人才流失严重。这从根本上导致了上海S公司人员的整体素质无法提高。根据2018年的调查数据，上海S公司员工中，有94.6%的人在2018年接受了高中以下教育（其中高中占13.2%，文盲或未成年文盲占1.9%），初中占3.5%，本科及以上占1.92%。目前，上海S公司现有劳动力绝大多数是农民工。他们不是通过职业培训直接雇用的。由于缺乏基本的安全知识和操作技能，安全事故和生产事故频发。正是因为上海S公司整体素质不高，企业建设水平难以进一步提高，科技成果未能有效推广应用，新产品、新技术的应用效果非常差。（一）人员招聘目前，上海S公司员工招聘流程是：首先一线部门（店/厅）的根据业务需要，提出人员招聘要求，并将所需要人员信息反馈给人力资源部门和企业高管人员，最后由人力资源管理部门拟定招聘计划、招聘要求，组织人员招聘。如图2所示。图2上海S公司员工招聘流程图上海S公司招聘有内部晋升和外部招聘两种方式。外部招聘的人员主要是一线员工和销售人员，而内部提升来选拔主要是中、高层管理人员。目前公司绝大部分中、高层管理人员基本是公司的老员工，如表1所示。上海S公司的员工招聘主要来之这两个方面，两者所占的比例达到了66%，其他渠道员工招聘方式所占比例较低。上海S公司目前没有专业的人力资源管理人员，上海S公司招聘基本处于不正规时期。表1上海S公司员工招聘渠道员工招聘渠道百分比（%）内部晋升（管理人员）30人才市场招聘（销售人员）33员工推荐招聘10职业介绍所/猎头机构8张贴海报7学校招聘12（二）人员培训上海S公司是一个服务型公司，大多数员工为销售人员，需直接接触顾客，其综合素质水平直接跟企业的效益挂钩。因此，上海S公司重视对员工的培训。64名员工曾接受过上海S公司培训，受训率达到80%，但是当问过有没有接受过第2次培训的时候，基本很少说有人参加过。上海S公司目前正在尝试建立适合自己的员工培训流程，但是人力资源管理部门却不直接参与培训，培训实施者主要是企业中的一位专卖店店长。该店长为该公司的员工设计了如下培训流程如图3所示。对员工进行培训前进行岗位需求分析需求，然后制定培训计划，进行培训活动。图3上海S公司员工培训流程图上海S公司的员工培训（主要针对销售人员）工作由各专卖店和营业厅的负责人组织实施。培训活动按照一定的模式，进行包括简单业务流程介绍、基本客户心理指导、基本口语表达训练、员工的素质训练、企业规章制度训练等等。上海S公司员工在进行培训工作之后，企业就直接派出去到一线部门进行实际销售活动。在实际工作中，员工普遍感觉销售工作开始很难。为了了解公司人员培训的效果，笔者特此以员工培训满意度为参考指标，对其中80位员工采用抽样调查的方式，最后得到以下数据。（三）薪酬制度上海S公司现行的薪酬制度是职务工资制。一线工作人员（主要是销售人员）采用员工工资=底薪+提成（销售收入×提成比例+不固定销售业绩奖励）+不定福利奖金，管理人员采用岗位工资制。公司员工除一线员工是浮动工资，其他人员基本上采用的是固定的、无差异的薪酬。笔者通过对公司一线工作人员的调查了解到，其月基本工资是300元，占月工资总额的1/5到1/4，其主要收入来自于业绩提成。三、调查的问题（一）领导者绩效管理理念落后1.落后的人才观念上海S公司管理者没有认识到人才在企业成长期的重要性，且对于培育人才缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，又担心人才不能长期为他们工作，留不住人才。于是，他们更愿意把大量资金投入到上海S公司的分门店建设、装修等硬件上，却不愿意在人才上多花一分钱，结果造成对人力资源的投入（精力和财力）严重不够，这点通过前面人力资源部门的增员数目和营业厅发展的数目就可以清晰看出，人力资源管理部门三四年没招聘一个管理人员，而企业的固定资产却增长很快。2.陈旧的经验主义思维由于市场竞争的日趋激烈，管理者为了让上海S公司在竞争中更好的发展，引进了一些先进的管理理念，但是在具体的管理过程中，这些理念并没有真正融入到公司的决策当中，管理者习惯于从自身经验出发来管理企。这在公司发展初期确实取得了一定成就，但现在却成为上海S公司发展的障碍。纯粹的经验认知阻碍了前沿的管理理念和企业发展信息的接收，使得管理者在战略的制定上无法与上海S公司的发展需要相匹配。管理者对公司的发展战略把握不好，将严重影响上海S公司的发展前景。3.狭隘的家族化观念目前上海S公司的领导者采用家族化的管理模式，在一些重要的岗位倾向于任人唯亲。虽然简化了上海S公司的激励和管理，但是却限制了许多优秀员工的才能的发挥，更不有利于从社会上吸收和引进优秀人才。据统计，目前上海S公司内的中高级管理人员中，领导者的直系亲属的有4人，占全部管理人员的50%，而从核心岗位计算，直系管理人员的所占比例为80。上海S公司中有许多员工是企业管理者的亲属。由于亲属的关系特殊，一旦出现问题，他们就会无视制度，这样就严重影响了制度的权威性。并由于亲属之间的特殊关系，使得许多优秀的员工无法融入企业特殊的文化氛围，当一些优秀员工遇到挫折时，他们很容易想离开上海S公司。（二）人员招聘重学历轻能力随着市场竞争的日益激烈，“人”在企业中的地位越来越重要。如何招聘合适的员工已成为人力资源管理的重要组成部分。员工招聘是指在确定人力资源需求、工作内容和员工工作条件后，为企业招聘有能力、有兴趣的人才。通过选拔，选择最经济、最合适的人才为企业服务。公司更注重申请人的学历，而不是能力。在与近10名业务经理沟通的过程中，笔者用这句话询问了所有经理。”在上海S公司招聘管理员时，最重要的考虑因素是什么？”所有经理都一致认为员工的文凭必须是第一。从中我们可以看到上海S公司的招聘管理概念。在具体的招聘过程中，上海S公司人力资源管理部门很少对企业员工进行道德、业务素质、管理能力和沟通能力等方面的详细操作。它简单地从沟通和交流中机械地选择候选人，以及预先设定的硬指标和标准。通过对上海S公司新员工的调查，我们得到以下数据，约95%的企业员工没有经历过全面的质量评估，只是简单的机械沟通一般行业。（三）绩效考核缺少目标指导上海S公司考核主要分为两部分，一方面，是员工的行为；另一方面是绩效目标每年在年初就会和主管定下当年的工作目标，但是市场发展速度太快，市场变化也加剧，所以上海S公司队员工的考核也是随时的，这样就会造成考核的盲目性，没有目标指导员工的行为与目标相脱离或者说不能及时调整目标来适应环境变化。考核指标单一，无法留住优秀人才。上海S公司只以员工能带来的业绩量为考核指标，无法准确评价一个员工和管理人员的水平，上海S公司只以薪金奖励业绩量大的员工，而没有满足他们的精神需求，随着时间的推移，员工的个人物质水平逐渐提高，薪金的激励作用就会降低，这时还以业绩量作为考核指标，则会留不住优秀的人才。（四）薪酬管理缺乏激励作用薪酬是指薪金和报酬作为劳动者个人所得全部报酬，其包括直接报酬和间接报酬。直接报酬包括：员工的工资、津贴、奖金等。间接报酬包括：员工获得的成就感、满足感、或良好的工作氛围。目前，在上海S公司中直接报酬占主导地位。这种薪酬制度对员工有一定的刺激作用，但是这种制度仍有不足之处：一是上海S公司新员工的离职率非常高。笔者从人力资源部门了解到，大多数新员工对业务不熟悉，销售业绩较低，他们的工资总额不能保证他们的基本生活。同时，很多优秀的员工因为无法适应这样大的销售压力，不得不离职，这样就导致上海S公司流失了许多优秀员工。二是上海S公司管理人员采用的是固定的、无差异的薪酬。管理岗位的工资固定，因而，很多管理人员想：“我干什么这么辛苦，做出了成绩又没有奖励，我只要干自己份内的事就好了。”很多管理者都觉得，在同行业中，他们觉得自己的工资还可以，但由于一线员工提成高，上海S公司管理层的工资有时会低于他们，管理人员无法实现预期的心理，产生心理落差，在一定程度上降低了对管理层的激励。四、调查的问题的对策（一）重新塑造领导者的管理理念1.正确树立人本管理理念上海S公司要真正实现以人为本，领导者要做到以下几点：（1）以员工为本要求管理者在管理的过程中要不断地改变管理方式，使之适应员工身心发展的规律。（2）尊重员工的人格，使他们积极主动地去工作、去学习，充实自己。（3）要平等地对待员工，不能主观地将员工划分为“优、差”，对出现问题的员工加以引导和排解，用平等的态度和欣赏的眼光看待员工，客观、公正、平等地对待每位员工，为他们创造适合员工发展的平台。2.重新定位经验性管理理念上海S公司领导应当对经验主义管理思想进行重新定位，把经验主义放到一个合适的位置上，科学合理地利用过去已经取得成功的经验。要逐步建立起科学完善的高层决策机制，让决策不再是一个人的决策，而是大家经过反复论证、分析后得到的一致性的决策。领导者要不断学习，不断超越自我，克服自我管理周期、管理风格的束缚。同时，要对员工充分的信任，合理放权给员工，让员工亲身参与到企业管理活动中去，增强其主人翁意识。3.摒弃狭隘的家族化观念上海S公司属于家族企业，在管理方面，难免有家族企业管理的影子，这不利于员工公平的实现以及优秀员工的保留。对此，上海S公司应摒弃狭隘的家族化观念，只有当我们客观、公正、公平地对待每一位员工，为员工的发展创造一个合适的平台，我们可以激励员工勇敢地向前迈进，走向成功的彼岸，实现公司的全面发展和企业的可持续发展。员工。公司的目标不应该是获取个人利益，最大限度地促进员工发展可能。管理不仅符合知识经济时代对人才的需求，而且符合现代管理的发展趋势。（二）优化人员的招聘制度人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主要渠道，也是获取优质人才、增强上海S公司核心竞争力的重要方法。通过调查发现，目前上海S公司缺乏优秀员工的人力资源现状与其没有完善的员工招聘制度有着密切的关联，因此作为补充企业血液的主渠道，企业需着手建立和完善这一渠道。笔者认为，可从以下几点进行完善。第一，转变员工招聘观念。人才的录用不一定要跟学历挂钩，高学历不等于高能力。上海S公司招聘者在进行招聘时不能一味追求应聘者的高学历和倾向于看重表面现象，还要考察员工综合素质和能力，尤其要注重其应聘岗位所需的能力，避免重学历轻能力。第二，开展切合实际的人力资源规划（现招现用、不重视人力资源管理的基础工作），人力资源规划是指根据组织今日的发展需要和未来发展的目标，预测、估计、评价企业对人才的需要。上海S公司招聘计划都是由店长制定，而店长由于受其自身能力限制，并不能从上海S公司的长远发展需要来制订招聘人员要求。因而，构建切合实际的人力资源规划对上海S公司有着重大的影响。上海S公司人力资源部门可以根据规划的内容来进行招聘，而不再出现企业现招现用，或者紧急时降低标准来招聘，避免公司招聘不到合适员工的现象。第三，完善招聘流程。由上面问题可以看出，上海S公司的招聘制度是在具体实践中摸索出来的，带有一定的缺陷。根据上面缺陷，企业可以请专业的人力资源管理顾问来为企业设计出合理的人力资源管理的招聘培训流程，并对人力资源管理部门的职责进行进一步细化，使上海S公司人力资源管理更加完善。（三）改进绩效考核体系首先，提高考核人员素质。由于上海S公司考核主管不能做到员工行为与目标考核相结合，影响到考核的准确性和有效性，所以要提高考核人员的素质，对他们进行适当的培训，提供一些案例，清除他们对待员工的“主观印象”，做到考核的公正、公平、合理。其次，灵活化考核内容。上海S公司考核内容只以业绩为指标，并不能准确地反映员工或管理人员的水平，上海S公司不同部门的业绩指标是不同的，不同的员工的个性特点和层次需求也是不同的。所以公司应确保考核内容的适用性和及时性，以便能够留住优秀的人才。第三，进行持续的绩效反馈。单项沟通不能达到绩效考核的目的，上海S公司应持续地向被考核员工提供及时的反馈，以便使被考核人员知道自己的业绩状况。考核主管应和被考核人员及时进行相向沟通，帮助被考核人员制定改进计划，增加绩效考核的有效性。（四）完善薪酬管理制度对比整个服装行业的工资订立标准，重新定位员工工资。在订立标准之前，通过调查收集大量有关员工的工资收入情况，通过相关方面的管理人员进行员工工资的核算，并因此制定一定的规章制度。从而减少上海S公司管理者的对薪酬发放的随意性，增强员工公平感。在确定原来的工资的情况下充分考虑企业管理者的浮动薪酬和其他补充薪酬。例如，在上海S公司的绩效薪酬中，可以适当考虑在上海S公司部门绩效的基础上，适当提高管理者的薪酬系数同时配合企业的短期薪酬，