绩效管理的相关概念

绩效管理1人力资源管理师国家职业资格培训课程2

第四章绩效管理绩效管理的相关概念绩效管理的作用和意义绩效管理的主要内容和流程影响绩效管理的关键因素绩效管理的原理和理论绩效管理的相关方法与应用绩效管理关键绩效指标的设定与应用绩效管理的案例讨论34.1绩效管理的相关概念绩效管理的概念与绩效相关的概念与绩效管理相关的概念4绩效管理的三种观点：绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点将绩效理解为组织绩效，核心是强调通过组织构造、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。绩效管理看起来更像战略或方案。绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理看成是组织对一个人关于其工作成绩以及开展潜力的评价和惩罚。绩效管理系统是管理组织和员工的综合系统。这种观点将绩效管理看成是管理组织和员工绩效的综合体系。4.1-1绩效管理的概念5一个完整的绩效管理体系包括：设定绩效目标制定绩效方案记录团队成员的绩效表现绩效考评绩效考核结果的反响及合理运用绩效方案、绩效执行、绩效考核和绩效反响四个局部是一个整体，形成一个闭环回路。4.1-1绩效管理的概念6绩效:指工作结果，即人们在一定时间内完成某一工作任务所取得的工作业绩、效果和效益指影响工作结果的行为、技能、能力和素质等。

4.1-1与绩效管理相关的概念7组织绩效的三个层面：组织绩效部门绩效或团队绩效员工个人绩效4.1-1与绩效管理相关的概念8绩效的任务论：绩效包括完成任务的“量〞和“质〞。绩效的任务论适用于生产一线的工作人员。对于多数一线员工来说，最主要的绩效就是保质保量完成分配的任务。泰勒的科学管理实践以及戴明的TQM都是围绕如何完成任务来开展绩效研究的。4.1-1与绩效管理相关的概念9绩效的结果或者产出论：Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和〔或平均值〕。〞这种观点也是目前的主流观点。结果或者产出绩效的定义中，目标设定与监控是实现绩效的关键。Pritchard〔1990〕提出的生产率衡量与促进系统〔ProMES〕首先将组织方案完成的目标或者实现的结果性指标作为系统的监控重点。在结果或产出的定义下，注重目标与结果的差异比较与纠偏是绩效管理的主要任务。KPI的开发根本上是基于结果性产出的定义。4.1-1与绩效管理相关的概念10绩效的行为论：Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为〞，将绩效理解为行为。由于结果或者产出内包含很多系统性因素，如使用的工作系统不同，个体的绩效无法客观衡量，特别是存在某些工作岗位缺乏具体的结果性指标，如财务部门的工作。所以产生了绩效的行为论。行为的观点较多运用在解释职能部门绩效，以配合对产出部门的绩效衡量。鉴于局部行为化指标也是可以标准化的，所以，局部采取KPI作为考核指标的绩效系统，将行为指标与结果指标标准化后等价对待〔其中，与结果或者产出指标密切相关的行为指标才能作为KPI〕。4.1-1与绩效管理相关的概念11绩效的结果、行为论：Borman和Motowildo〔1993〕将绩效分为任务绩效和周边绩效。任务绩效是指任务的完成情况即岗位说明书中所规定的绩效，是组织所规定的行为或与特定工作有关的活动。它主要包括两个方面：一是直接把原材料转化为产品和效劳的活动；二是通过补充原材料供给、分配产品、提供重要方案、监视和人事职能来维持技术的顺利和高效率运转的活动。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是自发的行为、组织的公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定工作无关的绩效行为。Scoter和Motowildo〔1996〕进一步将周边绩效分为两个维度：人际促进维度和工作奉献维度。Conway〔1999〕把绩效分为工作奉献、人际促进、技术-行政性任务绩效、领导任务和总体绩效五个维度，并证实在不包括领导任务绩效的情况下，工作奉献、人际促进和技术-行政性的任务绩效唯一的对总体绩效产生显著影响。评估来源的不同，其结果也不一样，同事的评估更多的注重人际促进，而上司的评估更多的注重任务绩效。4.1-1与绩效管理相关的概念12绩效的能力〔实际收益+预期收益〕论：Campell等人针对超职责行为的讨论己经说明绩效作为行为的观点存在许多困难，并强化了以能力作为绩效的观点。McBer咨询公司和Spencer等人作为能力主义的倡导者，认为基于能力的判断是“向前看〞的绩效管理方式，知识型企业对此尤为适用。在大量使用工程组的工作方式组织创新性业务的组织中，尤其是研发部门的工作，能力性指标确实定，将使管理层更关注工程本身带来的经历类绩效结果。4.1-1与绩效管理相关的概念13效标的涵义：指评价员工绩效的指标与标准。即为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应到达的水平要求。效标的类别：特征性效标行为性效标结果性效标绩效考评方法的种类：行为导向型的考评方法结果导向型的考评方法综合型的考评方法4.1-1

与绩效管理相关的概念绩效管理系统：是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者、员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的根本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工去除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。144.1-1与绩效管理相关的概念理念、目标方法确定制定计划过程管理评估实施反馈面谈技能评估结果运用支持（高层、员工投入）——“前期准备”实用、成本、统一原则评定者、考评期间、考核标准保证公平（评审团）信息与沟通培训发展和薪酬管理方案组织和个人绩效的提高绩效管理系统构成16绩效方案：是指上级和员工一起就员工在考核期内的绩效目标进展讨论并达成一致。绩效沟通：在整个绩效考核期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防和解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。4.1-1与绩效管理相关的概念绩效考评：是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的开展情况，并且将评定结果反响给员工的过程。绩效反响：是指在绩效周期完毕时，上级和员工之间进展的绩效反响面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的缺乏，并和员工一起制定绩效改进的方案。174.1-1与绩效管理相关的概念18绩效管理的作用和意义绩效管理的作用绩效管理的意义绩效管理与人力资源管理其他环节的关系19绩效管理将员工的工作活动和组织的战略目标联系起来，其作用是组织通过提高员工个人业绩来提高组织的整体绩效，从而实现组织目标。〔战略目的〕绩效管理信息〔尤其是绩效评价信息〕为组织多项管理决策提供依据。绩效评价结果是组织进展薪酬决策、晋升决策、奖惩决策、保存/辞退/临时辞退决策和成认个人绩效决策等重要的人力资源决策时的依据。〔管理目的〕绩效管理的目的20绩效管理有助于组织发现员工的缺乏并及时给予针对性培训，使之更加有效地完成工作。而且在指出员工业绩不佳的同时，找出导致绩效不佳的原因所在，有效提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人开展，实现持续改进员工工作绩效，提高组织绩效的目的。对于组织而言，绩效管理的核心思想是不断提升组织和员工绩效。〔可持续开展目的〕绩效管理的目的21绩效管理对组织的意义：为绩效改进、提升员工的素质和能力体提供实际数据支持；为绩效管理提供评价标准和根底；为实现员工和组织的绩效目标提供可操作的现实依据。绩效管理的意义22绩效管理对人力资源管理人员的意义：是订立绩效目标的依据；评估过往绩效；员工任用的依据；员工调配和升降的依据；评估培训和开展的需要；检验员工招聘和培训的效果；确定薪酬的依据；鼓励员工；协助决定员工职业开展规划。绩效管理的意义23绩效管理对一般员工的意义：帮助发现员工的缺乏并及时给予针对性培训，使之更加有效地完成工作；在指出员工业绩不佳的同时，找出导致绩效不佳的原因所在；有效提高员工的知识、技能和素质；促进员工个人开展；持续改进员工工作绩效，进而提高组织绩效。绩效管理的意义绩效管理与人力资源管理各环节的作用关系绩效管理工作分析与工作设计人力资源规划招聘绩效管理薪酬管理职前教育与培训职业生涯规划绩效能岗是否匹配关键绩效指标总体人力资源质量招聘员工标准绩效考核标准薪酬成分和比例绩效管理中存在的问题结合个人发展意愿制定未来发展计划链接要素25绩效管理与工作分析：工作分析是绩效管理的重要根底。通过工作分析确定职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此可制定对职位进展绩效评价的关键绩效指标，关键绩效指标是评价该职位任职者的绩效标准。因此，工作分析提供了绩效管理的根本依据。绩效管理与薪酬体系：绩效是决定薪酬的重要因素之一。不同的组织中采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常，职位价值决定薪酬中比较稳定的局部，绩效那么决定了薪酬变化的局部，如绩效工资、奖金等。

绩效管理与人力资源管理

其他环节的关系26绩效管理与培训开发：培训开发是在绩效评价后的重要工作。绩效评价后，主管人员往往要根据被评价者的绩效现状，结合其个人开展意愿，共同制定绩效改进方案和未来开展方案。人力资源部门那么根据员工目前绩效中存在的待改进的方面，设计整体的培训开发方案，并帮助主管和员工共同实施培训方案。绩效管理与人力资源规划、职业生涯规划等人力资源管理活动也有着较为密切的关系。

绩效管理与人力资源管理

其他环节的关系27绩效管理的主要内容和流程绩效管理的主要内容绩效管理的主要流程绩效考评的主体绩效考评的主要内容绩效考评的标准绩效考评的流程

绩效管理的内容正式/非正式沟通方法观察法工作计划法他人反馈法360度反馈评价法绩效计划阶段绩效实施阶段绩效考评阶段绩效反馈阶段权责对等理论SMART原则目标管理理论工作分析与工作设计的相关理论行政体系理论能岗匹配原理分工理论反馈理论控制理论确定绩效计划的参与者明确绩效目标制定绩效计划持续不断的绩效沟通收集和分析绩效信息明确绩效评价的内容实施绩效评价运用绩效评价的结果绩效反馈的准备绩效反馈的实施绩效反馈结果的运用阶段内容理论方法排序比较法配对比较法强制分布法图尺度法行为锚定法关键事件法目标管理法平衡积分卡关键绩效指标（KPI）目标管理法（MBO）2023/11/1529绩效反馈阶段

绩效考评阶段

绩效实施阶段绩效计划阶段公司沟通经营目标及重点员工与主管确定各自关键职责主管与员工就绩效计划和目标进行面谈员工修订具体行动计划主管与员工确定可行措施绩效计划文件归档主管与员工指导与反馈开始年终评估、发展计划与薪酬计划选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员进行持续不断的绩效沟通收集绩效信息确定绩效目标或要求管理工作绩效过程收集和整理评价信息对照标准，评定要素综合评价，确定评价结果反馈面谈，确认评价结果汇总结果，向上级管理者汇报管理者和员工做好绩效反馈的准备以面谈的方式实施绩效反馈：包括面谈与反馈内容确定、面谈策略选择和面谈效果评价运用绩效反馈的结果，实施员工/部门/组织绩效改进计划绩效管理的主要流程30公司战略经营战略公司经营计划部门工作承诺公司绩效目标与标准个人工作承诺绩效改进计划绩效计划实施个人绩效目标与标准部门绩效目标与标准绩效考评招聘培训与开发薪酬管理员工职业管理绩效反馈绩效管理的主要过程31直接上级直属下级同级同事被考评者本人外界绩效专家或参谋计算机系统考评360度绩效考评绩效考评的主体考评32绩效考评内容

德：指员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反映了员工工作的价值观和工作态度。

能：是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同。

勤：是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。

绩：是员工的工作结果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。绩效考评的主要内容33绩效考评指标体系的设计原那么：1、针对性原那么2、科学性原那么3、明确性原那么4、标准性原那么绩效考评指标体系设计的内容：1、适合不同对象范围2、适合不同性质指标构成绩效考核指标体系的设计34绩效考评指标体系的设计方法：1、要素图示法2、问卷调查法3、个案调查法4、面谈法5、经历总结法6、头脑风暴法绩效考评指标体系的设计程序：“四个程序〞1、工作分析2、理论验证3、指标调查4、必要调整绩效考核指标体系的设计35工作绩效考评标准的设计原那么：1、定量准确的原那么2、先进合理的原那么3、突出特点的原那么4、简洁扼要的原那么工作绩效考评标准的种类：1、综合等级标准2、分解提问标准绩效考核标准的设计36工作绩效考评的标准：工作业绩考评：是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工奉献程度的衡量，是所有工作绩效考评中最本质的考评，能直接表达员工在企业中的价值大小。在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准。如，利润、销售收入、质量、本钱、费用、市场份额等。工作行为考评：是对员工在工作中表现出的相关行为进展的考核和评价，衡量其行为是否符合企业标准和要求，是否有成效。在企业中，常用频率或次数来描述员工的工作行为，并据此来进展评价，也属客观考评指标。如，出勤率、客户满意度、表彰率、访问客户人次等。绩效考核标准的设计37工作业绩分解考核标准工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否以岗位职责规定的标准为依据以岗位职责规定的标准为依据工作业绩考评标准示意图38工作能力考评：是根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考评者所担当的当前职务与其能力是否匹配进展评定。这里的能力主要表达在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经历；所需体能和体力。由于需要考评者对员工的工作能力作出评断，所以这类考评标准被称为是主观性指标。其中，评价相关技能、技术和技巧时，要同时包括员工的专业性工作技能和相关的根本技能。常用的相关根本技能包括：人际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技能、分析和判断技能、能力和解决问题的技能等等。绩效考核标准的设计

工作能力分解

考核标准业务知识水平综合分析能力自学能力口头表达能力文字表达能力组织协调能力创新能力决策能力调剂人际关系能力工作经验能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识口头表达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务工作文件工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的决策能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人工作经验丰富，能运用经验指导工作工作能力考评标准示意图40工作态度考评：是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。常用的考评指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等等。此类指标属于主观性指标。绩效考核标准的设计工作态度分解自我开发热情协调性责任感积极性考核标准纪律性工作态度考评标准示意图遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。

绩

效

考

评

的

流

程开始确认目标和要求考核者和被考核者管理工作过程考核者和被考核者收信，整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价，确定结果考核者面谈，确认结果考核者和被考核者结束考核指导书考核量表考核结果汇总04050203040506汇总结果，上报同级人力资源管理机构070108考核心理误区心理误区症状光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属宽容化倾向考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准集中化倾向不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据好恶倾向依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标倒推化倾向即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素轮流倾向为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配人情关系化倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具临时化倾向平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通随意化倾向不按员工考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核44绩效管理的构成要素影响绩效管理的直接因素影响绩效管理的间接因素影响绩效管理的重要因素45绩效管理目标和内容的明晰程度；实施绩效过程管理时信息的完备性、真实性和及时性程度，沟通方式和沟通技巧的合理性和恰当性程度；绩效考核方法的科学性、实用性、统一性和节约性程度；实行控制方式的类型，如事前控制、事中控制、事后控制；绩效偏差识别体系、偏差诊断体系的完善程度；绩效管理人员的知识、能力、素质、工作经历等状况。影响绩效管理的构成因素46工作分析与设计环节对工作属性和要求人员属性分析的准确程度、招聘环节中招聘是否到达人员和工作的能岗匹配原那么、薪酬管理中薪酬体系与绩效的相关程度；组织构造和保障体系的完备程度；企业领导层对绩效考核和管理工作的重视度和资金投入程度；相关部门、人员的合作沟通程度。影响绩效管理的直接因素47行业内可借鉴的绩效考核的理论、方法、标准、经历等可借鉴的绩效管理思想、理论、方法和经历等影响绩效管理的间接因素48绩效管理的作用机理绩效管理的相关理论绩效管理的原理与理论

绩效管理在人力资源管理中的作用机理绩效管理（偏差识别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力员工招聘培训开发绩效考核薪酬管理公司绩效部门绩效团队绩效员工绩效产出系统人力资源规划工作分析与工作设计人力资源战略企业战略相关的人力、物力、财力投入投入系统人力资源管理自循环系统阶段划分相关理论理论的内容绩效计划阶段权责对等原则（法约尔）是指在进行组织设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成职责所必需的管理权限。职权和职责必需协调一致。SMART原则目标必须是具体的、随环境变化而变化的（S）；目标必须是可衡量的、量化的或行为化的（M）；目标必须是可实现的、只要付出努力就能达成的（A）；目标必须是现实的、可观察的（R）；目标必须是有时限的（T）。绩效实施阶段分工明晰理论（泰勒、法约尔、韦伯都强调分工）是指组织中的各个层次、各个部门、每个人对自己所承担的工作的职权、职责有明确的认识。能岗匹配原理能岗匹配是人与岗位的合理匹配，是把合适的人放在合适的岗位上，相应的岗位找到相应的人。能岗匹配以人与人之间的协调匹配、岗位与岗位之间的协调匹配和人的需求与报酬之间的协调匹配为前提条件，以提高组织生产率、员工工作生活质量和员工工作满意度为目的。50绩效管理的原理与理论阶段划分相关理论理论的内容绩效考评阶段目标管理理论并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。（彼得。德鲁克《管理实践》）目标管理就是以目标为中心的计划、实施、考评和反馈（PDSF）循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。韦伯行政组织体系理论明确的分工：是指把组织内的工作分解，每个职位的权力和责任都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。人员任用：根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全按照职务的要求来任用员工。绩效反馈阶段控制和反馈理论采用事前控制、事中控制和事后控制相结合的方式，将绩效考核的结果得到最佳应用，提高绩效管理水平。能岗匹配原理能岗匹配是人与岗位的合理匹配，是把合适的人放在合适的岗位上，相应的岗位找到相应的人。能岗匹配以人与人之间的协调匹配、岗位与岗位之间的协调匹配和人的需求与报酬之间的协调匹配为前提条件，以提高组织生产率、员工工作生活质量和员工工作满意度为目的。绩效管理的原理与理论52绩效管理的相关方法绩效计划方法绩效实施方法绩效考评方法绩效反馈方法阶段方法名称功用关键要点优点局限绩效计划阶段

目标管理法使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标把目标作为组织经营、评估的标准和奖惩的依据，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的重视人的因素建立目标锁链与目标体系重视结果考核内容全面打分档次较多操作比较简便有利于员工之间进行工作业绩的比较易产生短期行为过程有不可控制的因素有运气成分、有时不被接受对管理者的技能要求较高关键绩效指标法是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标把个人和部门的目标与公司的整个成败联系起来，具有长远的战略意义有效的KPI需要遵循SMART原则KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效反映企业价值创造的关键驱动因素，从而使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的活动上用KPI作为绩效指标使绩效管理更容易量化，绩效结果更易衡量绩效管理的计划方法阶段方法名称方法分类关键要点优点局限绩效实施阶段绩效沟通方法正式沟通方法书面报告会议沟通面谈沟通非正式沟通方法走动式沟通开放式沟通工作间歇沟通非正式的会议沟通绩效信息收集方法观察法管理者直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法工作记录法通过工作记录的方法将员工工作表现和工作结果记录下来的方法，可由员工本人、同事或者上级主管记录他人反馈法管理者通过其他员工的汇报、反映来了解员工工作绩效的方法绩效管理的实施方法阶段方法名称功用关键要点优点局限绩效考评阶段排序比较法一般适用于员工数量比较少的评价需求评价者将员工按照工作总体情况从最好到最差进行排序成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差容易作出雇佣决策判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较容易出现负面影响配对比较法适用于员工两两之间的绩效比较是评价者根据某一标准将每一员工于其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后根据每一个员工净胜次数的多少进行排序强制分布法将员工按照事先确定好的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考核方法理论依据是数理统计的正态分布，认为员工的业绩水平服从正态分布绩效管理的考评方法阶段方法功用关键要点优点局限绩效考评阶段尺度评价法一般适用于员工数量比较少的评价需求用评定量表按每一品质要素评价员工实用、成本低人力资源主管能很快开发出这种形式适用于组织中全部或大部分工作判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为不利于负面反馈关键事件法按照反映绩效的关键事件进行评分，在基本分的基础上进行加分和减分，需要进行观察，最终写成书面报告。报告记录关键事件的情景、目标、行动、结果四个方面的要素。考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的必须能全面考虑每一个事实对关键事件的记录时间极为重要有理有据，成本很低及时反馈，可提高员工绩效努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向积累小过失之嫌不可单独作为考核工具工作量大加减分项目及幅度确定较难绩效管理的考评方法阶段方法功用关键要点优点局限绩效考评阶段图表等级评定法首先确定处于被考评的工作相适应的几项基本考评要素（如质量、生产率、可靠性等），然后对应于各项开评要素列出各种行为程度的选择项，在考评时，每一判断选择项被赋予不同的分数，加总后的分数就是员工的工作绩效结果。主要涉及两个因素：考核项目和评定分等。便于各层级的有效沟通实用、费用较低注重职责履行，减少冲突与紊乱明确如何努力、如何衡量受主观因素影响没有加权提供的信息不能有效的指导员工的工作行为没有员工行为提出改进不足之处行为锚定评价法每个职务的每个考评维度都有一个评分量表。典型的行为描述确定分数等级。使被考核者看到明确的改进目标。是将图表等级评定法和关键事件法的优点结合起来形成的一种考评方法，它即采用图表评定法中的等级评价制，又将工作分析中的关键行为加以描述并进行量化。使考核标准更为明确，工作绩效的计量更为精确，考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标各绩效维度之间有较高的相互独立性考核方法的设计成本非常高可参照行为的有限性绩效管理的考评方法阶段方法功用关键要点优点局限绩效考评阶段目标管理法使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标把目标作为组织经营、评估的标准和奖惩的依据，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的。重视人的因素建立目标锁链与目标体系重视结果考核内容全面打分档次较多操作比较简便有利于员工之间进行工作业绩的比较易产生短期行为过程有不可控制的因素有运气成分、有时不被接受对管理者的技能要求较高平衡积分卡能够将历史财务数据的精确性与未来绩效动因相结合有助于企业实施差别化战略是根据企业的战略要求精心设计的指标体系从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度确立了一个绩效评价体系实现内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标和长期目标的平衡绩效管理的考评方法阶段方法功用关键要点优点局限绩效反馈阶段360度绩效反馈法（员工的绩效不只由他的上级主管予以评估，同时还应由他本人、下属、业务相关人员以及顾客，分别从各自的立场、以不同的角度加以评估）为组织提供了员工绩效考评的一个新思路，能够全面的对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，是员工考核工作的一个进步。建立考核者和被考核者之间的信任，而且要做好考核结果的保密工作为员工的广泛参与提供了实施平台可使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要表明公司对员工的考核非常重视反馈的工作量大，相应的考核成本高容易出现考核结果不真实的情况绩效管理的反馈方法（1）关键绩效指标的内涵（2）设定关键绩效指标的目的（3）选择关键绩效指标的原则（4）确定工作产出的基本原则4.3.关键绩效指标的设定与应用关键业绩指标(KPI)(KeyPerformanceIndicator，KPI)“关键〞两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题。4.3关键绩效指标的设定与应用

关键绩效指标(KPI)

设定关键绩效指标(KPI)的目的：明确组织的战略目标各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI各部门的主管和人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。设定评价标准〔部门与个人〕对关键绩效指标进展审核4.3关键绩效指标的设定与应用

关键绩效指标(KPI)

关键绩效指标的设定与应用

关键绩效指标〔KPI〕选择关键绩效指标的原那么：整体性；增值性；可测性；可控性：关联限。4.3关键绩效指标的设定与应用

关键绩效指标(KPI)

提取关键绩效指标的方法：目标分解法；关键分析法；标杆分析法；4.3关键绩效指标的设定与应用

关键绩效指标(KPI)

“SMART〞标准具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目标；现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；(relevant)有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。4.3关键绩效指标的设定与应用提取和设定关键绩效指标(KPI)

关键绩效指标的设定与应用

关键绩效指标〔KPI〕—战略目标分解鱼骨图鱼骨图(Cause&Effect/FishboneDiagram)鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所开展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因〞的方法，也可称之为“因