汽车经销商绩效考核实用技巧

汽车经销商精益绩效管理实用技巧总经理版解释绩效管理的定义；解释绩效管理的实施的流程；明确绩效管理KPI指标体系的设立；明确绩效管理的关键和重点；运用绩效考核的主要工具实现激励性。何为绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。没有目标眼前一片黑暗思考与分享操作流程与工具常见错误与解决总结与答疑请阅读案例，并根据案例要求，讨论分析。【规则与提示】分小组进行讨论，重点放在组织人力构建的角度，而不是销售和售后的业务细节；讨论时间不超过10分钟；请每个小组选择自己感兴趣的问题，选取代表发表自己的独特看法；发言时间限制：每组3分钟左右，请组织好语言。思考和分享困惑一：岗位绩效考核指标如何设定？岗位：市场活动策划困惑二：绩效考核考什么？厂家对专营店的考核有很多：销量业绩客户满意度神秘访客5S仪容仪表……KPI考评指标分类全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类营运类组织类界定考核目的类别细分举例实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力成本控制收入管理市场管理进度与持续改进管理满意度管理客户管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异销售计划完成率满意度进步贡献率客户信息准确率体现公司创造的价值的直接财务指标不同岗位、职务的绩效评估侧重点姓名岗位

评估时间

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工具——岗位绩效月度考核表样例困惑三：如何保证团队的绩效水平某专营店营销例会中一项重要内容就是调组：将原来的分组打乱，然后根据近3个月的业绩水平划分三个等级的员工然后将三类员工平均编排在小组中目标是：确保团队的整体绩效您认为这样的绩效管理措施合适吗?员工绩效管理程序计划辅导绩效管理制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度KPI计划表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议激励评价员工绩效辅导举例CA接待量客户信息留存率试乘试驾率订单交车目标实际差异目标实际差异目标实际差异目标实际差异目标实际差异张天来2510-1595%99%4%90%40%-50%109-1880李奇大王楼兰目标vs实际历史vs当前个人vs团队某专营店总经理王某与销售经理正在讨论新的绩效方案：销售经理建议按销量台次层级进行不同水平的提成方案，以激发团队业绩达成：25台以上每增加1台，提成增加5020~25台300元15~20台250元10~15台200元10台以下100元总经理提出：这样的方案已经没有吸引力，因为绩效无论怎么变，优秀的总是那几个。注：4台起员工绩效的达成和提升受制于较多的要素有问题的绩效考核可能出现的不良反应a、绩效虚高b、放弃绩效

c、有失公允4S店岗位绩效影响因素岗位绩效=能力X激励

员工的岗位绩效输出与其个人能力水平和团队对其的有效激励水平成正比例关系岗位能力激励水平高度重视大力推动部门经理/被考评部门员工充分沟通彼此理解相互配合总经理、股东方部门经理/被考评部门员工部门经理/被考评部门员工……绩效管顺理体系利实施高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件经销商绩效管理体系得以顺利实施的必要条件思考与分享操作流程与工具常见错误与解决总结与答疑常见问题一一种审问一种猜谜一种对抗一个最终判决绩效考核是……常见问题二“总是那样，老一套”的倾向

也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。1 2 3 4 51 2 3 4 5常见问题三中心倾向错误

评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向；常见问题四绩效考核讨论之后，员工应能够：了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效；认识到如果目标设置得好，在各方面达到一个人的期望绩效并不难；不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外；