建筑企业构建财务共享服务中心的探讨

建筑企业构建财务共享服务中心的探讨摘要财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter,简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告。财务共享建设是企业提高工作效率、节约自身运营成本、提高财务管理水平的一种有效措施。从我国建筑企业目前的经营现状来看，构建财务共享服务中心对大型建筑集团企业解决相关问题同样适用。本文主要以建筑企业为例，对财务共享模式在企业中的作用和财务共享模式构建两个问题进行了探讨，提出了一系列建筑企业建设财务共享服务中心的思路。本文认为应当不断深化对财务共享模式的应用与研究，使这种新的财务管理模式不断得到完善，以期对企业发展起到更好的促进作用。关键词：建筑企业；财务共享；构建方法；信息化目录引言 引言随着世界经济的发展，一种新的财务管理模式应运而生，上世纪80年代福特公司建立了世界上第一个共享服务中心，1999年，摩托罗拉在天津工厂成立了亚洲第一个财务结算中心，2005年，中兴通讯成为首家建立财务共享服务中心的中国企业。时至今日伴随着“共享”理念的不断深入人心，财务共享服务中心正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。建筑企业在进行财务共享中心建设时，企业财务管理工作人员可以结合建设环节中存在的不足，采取对应的优化建议，以此降低问题给企业运营发展带来的影响。为了将财务共享中心自身作用充分发挥，就要给予财务共享中心建设工作高度注重，结合实际情况，科学分配人员，合理设定财务共享中心建设标准，加强财务信息资源共享监管和管理，在保证财务数据安全的基础上，提高工作效率和质量，优化资源配置，从而实现建筑企业健康发展。本文结合建筑企业的自身特点，对财务共享模式对企业的作用、如何构建适合企业的财务共享模式及其相关问题进行了探讨。1财务共享服务中心概述1.1财务共享服务中心的概念及特点财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等。财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。“财务共享服务”（FinancialSharedService，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。大型建筑企业具有其自身的行业特点，其项目往往遍布全国各地，每一个项目的施工都会配备上专业的财会人员，进行独立的核算，而根据财务工作不相容岗位要求，不论项目大小，每个项目至少要有两到三名财务人员才能满足不相容岗位管理要求，因此造成整个集团需要大量的财务工作人员。每个业务单元会计核算单一、重复性强，业务单元总体数量巨大，并且业务量不均衡现象在不同项目中十分普遍，使得不同项目的财务人员分工明显不均。面对以上问题，如何使用较少的人员完成高质量的会计核算工作，这一直是建筑企业财务管理中面临的难题。近年来，随着信息技术的发展，财务共享服务中心的面世，使得解决这些问题成为可能。传统的建筑企业，项目的流动性很大，往往采用分散的财务组织对其进行核算管理，财务效率低下。而随着我国城市化进程的加快，建筑企业规模的急剧扩张，传统的财务管理受到了巨大的挑战，财务共享服务中心的出现，给建筑企业集团化带来了全新的机遇，当构建财务中心的运营成本与企业当前规模下的财务成本抵消时，财务中心能够为持续扩张的企业提供标准化的服务，效率会逐步体现。所以，构建财务共享服务中心是集团化建筑企业发展的趋势。1.2构建建筑企业财务共享中心的意义1.2.1在降低成本的同时提高效率建筑企业在开展管理工作时，应用的管理方式一般以管理和核算分离形式，在这种管理模式的作用下，能够让企业核算和监管职责自身作用全面激发。然而，随着建筑企业运营规模的逐渐扩充，原始管理模式中存在的问题也逐渐显现出来，这给建筑企业财务管理工作的有序进行造成了不利影响，进而使得企业各个部门开始呈现出分化状况，各个部门结合自身财务结构框架，建设迎合自身需求的财务管理形式，降低了和其他部门的交流和共享，导致一些部门财务工作量逐渐提升，而部分职工大量闲置，不能实现企业现有财务工作人员的科学分配，进而引发企业各个部门分化的现象。在这种情况下，给建筑企业财务管理工作提出了严格的标准。而在财务共享服务模式的作用下，能够保证建筑企业财务管理工作更加规范，让企业各个分散的部门实现集中管理，在减少不必要成本投放的基础上，给企业长远发展起到了促进的效果。1.2.2提高财务管理能力通过建立财务共享服务中心，能够把建筑企业财务管理各项体系和操作流程加以科学管理和规范，让企业财务管理工作更具科学性和规范性。通过落实财务共享中心，可以更好地迎合建筑企业财务管理要求，实现企业稳定发展。并且，通过构建财务共享服务中心，能够给建筑企业管理工作提供数据支持，以此将企业实际的财务情况进行体现，通过实现财务管理的信息化，可以给信息共享、关系等工作开展提供条件，同时也是加大财务监管的核心方式。在原始财务管理模式下，财务工作人员把大量精力和时间应用在财务数据核算和分析方面，甚至采用手工方式进行记账处理，财务信息化水平相对偏低，无法实现财务数据的共享和传递，进而不能给财务监管工作顺利落实提供条件。在财务共享中心的作用下，建筑企业还要构建把网络化当作主体的财务管理系统，将原始的财务管理形式进行转变，利用计算机手段，实现财务数据的采集、整理和保存，对财务管理情况进行监管，及时找出存在的问题，并提出对应的优化对策，减少问题出现，保证建筑企业财务管理安全。在信息化财务共享模式的作用下，不仅可以提高财务人员的工作效率，降低财务风险的出现，同时还能实现建筑企业整体财务管理水平的提升，以此满足其稳定发展需求。1.2.3促进财务职能的强化为了将财务共享工作顺利落实，首要做的工作在于强化财务职责。因为财务共享服务自身含有一定的独立性，不仅需要给予财务管理高度注重，同时还要利用标准化平台，对企业当前各项财务工作加以思考。在应用财务共享中心之前，企业财务管理需要在内部控制管理体系的作用下，将之前的财务职责融合其中，以此实现财务核算和管理。因此，建筑企业在进行财务共享的过程中，应该把现有财务职责部门和职责管理部门加以分离，通过加强财务管理，将财务共享自身作用充分激发，实现综合管理。在财务共享中心的作用下，可以促进企业财务组织框架的完善和规范，促进企业工作效率和水平的提高。所以，在实现财务共享中心建设工作之后，应该结合实际情况，对集团企业财务以及子公司财务关系进行梳理和设定。在没有应用财务共享中心时，需要对其自身价值有所认识，同时规范各个业务职责和其他部门之间的关系，对财务共享中心执行之后添加的财务职责进行思考，以此促进其快速转型。并且，建筑企业可以采用部门结构设定的形式，与财务共享服务模式进行融合，利用财务共享服务，促进建筑企业财务管理水平的提高。2建筑企业构建财务共享服务中心现状现阶段，大部分建筑企业指定的管理模式主要以两级模式为主，把建筑项目当作企业基本内容，需要企业内部设定独立的财务部门，但是每个财务部门均需要配备三个以上的工作人员，这与人们要求的财务共享中心精简化相背离，无法满足财务共享中心高效性标准。部分财务部门中，建筑企业一味地注重“精简”人员，甚至把不同的财务内容交由一人来落实，给安全隐患出现提供了可能，从而引发财务风险的发生。此外，从建筑集团企业自身角度来说，其子公司一般分布在各个城市各个领域，有各自的核算风格、方式和习惯，更有一些企业主要以跨国子公司为主，因所处的环境、人文情况以及民俗习惯等方面存在一定差异，设定的会计体系和税务机制等也大不相同，导致集团企业在财务数据核算标准设定方面也会不同，这些都不利于集团的管理和健康发展。要想实现子公司在各个领域的稳定发展，部分集团企业一般会在子公司内部设定独立的财务核算部门，部分领域已经发生子公司之间财务数据集成化核算管理，上述现象的出现，将会给建筑企业财务核算带来直接影响。2.1制约财务人员职业发展财务共享服务中心的运作模式使得其中的财务人员不再接触企业的业务，仅仅是处理大量基础重复的记账工作，这对于员工自身的职业发展可能会造成一定的局限性。2.2业态分散致使管理成本增加业态一词来源于日本，是典型的日语汉字词汇，大约出现在20世纪60年代。萧桂森在他给清华大学职业经理人培训中心编写的教科书《连锁经营理论与实践》中，给业态下的定义是：针对特定消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化服务形态。零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。商务部根据我国零售业发展趋势，并借鉴发达国家对零售业态划分方式，组织有关单位对国家标准《零售业态分类》(GB/T18106-2000)进行了修订。国家质检总局、国家标准委已联合发布新国家标准《零售业态分类》（GB/T18106-2004），该标准为推荐标准。新标准按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能、以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定经营场所等因素，将零售业分为17种业态。从总体上可以分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类。财务共享中心一般会建在集团总部附近，常设立在一线发达城市，这样往往提高了人工操作的成本，同时由于财务共享对IT系统的依赖和较高要求将会使企业在计算机软硬件系统和财务信息管理方面的投入加大。2.3非面对面交流容易影响效率甚至造成误解由于各公司或部门分处不同地区，财务信息在传递到财务共享服务中心时，可能会因为IT系统的不稳定或者遭受黑客攻击造成数据缺失、丢失或信息传递滞后等情况。另外，由于财务共享中心人员与业务人员不是面对面交流，在沟通中可能会产生误解，造成非标业务处理效率降低。2.4财务共享考核机制建立难度大共享中心聚集了大量的财务人员，亟需建立有效的绩效考核机制以提升工作效率，但由于共享中心各个业务处理子单元工作内容不同，很难使用单一的考核标准进行评定。如果仅按件数去考核人员的工作，对于资金结算单元可能是适用的，但是对于费用单元、税务单元等业务处理子单元可能是并不适合的，如果遇到一些特殊业务，或者附件繁锁的单据就会耗费员工大量时间，对其当月绩效产生较大影响。3建筑企业构建财务共享服务中心的路径3.1完善培训体系提升财务人员的专业水平建立完善的培训体系，提高员工的技能，加深对业务的理解，拓宽知识面，更好地服务于企业。为员工规划职业发展道路，以及晋升通道，增加员工的归属感。实行定期轮岗制度，既有利于企业的内控，又可以使员工的技能更加全面，避免长期从事单一工作使员工产生枯燥乏味的情绪影响工作的积极性。企业高层应意识到，财务中心的构建对于核算量大、重复程度高、相似度高的企业来说是有效率的，但是对于执行操作的财务人员个体而言，如果长期进行某类相同事务的操作，其自身的综合能力是会削弱的，这也是为什么财务中心构建后，财务人员离职的根本原因。而企业的发展必须以人为本，为了保证财务中心的正常运转，留住财务人才，企业管理者可考虑制定系列人性化的措施，目标是提升成立财务中心后财务人员的性价比，比如定期轮岗，让分管不同领域的财务人员接触到财务中心的各业务环节，实现自身财务知识体系的完善和闭环。此外，在考核时，对于出错率低、业务完成较好的财务人员进行一定权重的奖励。财务人员也要积极地进行总结和思考，把基本情况、业务量及时告知领导，并能客观、中性地提出对企业具有建设性的可操作的意见，做好领导层的助手。在工作中，应以提升工作效率为纲，站在长远的角度规划目前的工作，比如财务中心操作人员为规避每日手工作业的繁琐和无效，提升工作效率，可建议管理层升级输入工具，以常规化的费用报销为例，在ERP信息系统中设置好各业务层面、条线数据上报的具体格式，之后对具体格式的具体单元格进行取数，在系统中生成标准化单据，并生成特定的二维码，通过录入扫描仪扫一扫进行信息登入，系统根据原先设置好的规则生成记账凭证，之后汇总记账，一键生成会计报表，达到会计自动化的目的。在单一、枯燥的流程中注入人文关怀和趣味提升，财务人员才能在保证效率的同时真正减负，达到和谐。3.2关注企业财务共享服务中心的业态分布当前，对建筑市场影响较大的建筑企业无一例外都具有相当的规模，都以集团化的形式出现。为此，建筑企业要成立财务共享服务中心，必须对本企业的业态进行充分研究，按不同大类进行细分，比如从工程板块特点上分析，可将项目工程基本分为市政工程、民用工程、工业工程；从施工领域特点上分析，可细化为土建结构大类、安装系统大类、装饰装修大类。财务共享服务中心的构建从基础意义上来说，是把这些大单元分化为最小单元，找到最小单元的共同点，进行业务重组，从中集合基础的财务工作，制定一个标准化的操作规则，从而进行大业务量的批量操作。此外，在财务公司选址时，也应讲究地域的辐射性，保证相近施工区域得以全覆盖，保证企业合理管控布局的效率。分批试点，逐步推行。在适合构建财务共享服务中心的企业集团、下属分公司、区域分公司、项目集群中进行试点选择时，可采用由末及本的方式，先从公司整体最末端组织群开始设立基础财务中心，核心的业务仅包括财务核算、资金收付、费用成本归集整理等基础业务。对财务中心构建成功与否的唯一标准是处理业务的质量，机构运转的质量，即是否在保质保量的基础上做到精致，切忌急功冒进。在反复验证没有管理的重大缺陷后再层层向上一级组织进行推广，并增加升级业务，比如投资、融资等具有金融性质的业务。管理级次每提升一层，企业管理的复杂性和多样性会以新的组合形式叠加呈现。所以，必须夯实基础财务中心的建设，等到某区域分公司或项目区域财务中心的建立成功时，集团本部也已经汲取了足够的实际运营经验，为全面铺开奠定了基础，最终汇聚成为一个全国化、包容型的综合财务共享服务中心网络。3.3注重打造财务共享服务中心的沟通设施的构筑财务中心的基础是全方位的，既涵盖了企业高层的决心、毅力，组织架构重塑等思想理念的谋划，也包含了平台构建、资金、人力等物质资源的投入。公司决策层、管理层在构建财务共享服务中心计划的伊始，应充分认识到一旦开始了这项工作，势必投入大量的资源，原来的组织结构也会为了适应新的管理而做根本性的调整，企业为此将会出现不可逆转的运营重塑，或者说，计划一旦运行而被中止，企业所付出的代价将非常大。所以，决策者必须打造好构建财务共享中心的各项基础，并营造良好的舆论氛围，只有在充分了解本企业各项资源配置、对未来进行一定程度布局规划的前提下，严谨地论证企业建立财务中心的可行性与必要性，审时度势地抉择，才是保证构建计划成功的第一步。3.4建立健全绩效考核体系建立健全的绩效考核体系、奖惩机制，通过目标业绩考核和职能考核对绩效进行综合评价，设立科学的绩效考核指标（KPI）,采取打分制度，部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。同时考核制度必须做到公正、公平、公开。定期总结KPI考核实施的效果，不断修正考核指标的不足。充分展现建筑企业财务共享服务中心的成果，指导非财务中心人员按标准格式呈递各类经济数据资料，指导财务中心人员按明确的运营规则贯彻执行，使每个员工都切实感受到财务共享服务中心对于自身发展的公正性以及对建筑企业规模发展的重大意义，方能使企业员工在理解和支持的情愫下积极工作，财务共享服务中心才能更有效率地发挥出集合管控的作用，促进企业运营效率的提高，从而带动企业员工个人收入的提高，最终营造出一个持续、健康、稳定的企业发展氛围。结语建筑企业财务共享服务中心以现代化的信息传输工具为媒介，将企业不同实体的财务业务集成到一个财务中心来集中处理，规范了会计记录和财务报告的编制，极大地提升了会计工作的质量。通过对共享服务的整合，财务中心规避了企业每个管理终端都设置基础财务人员的无效性，把力量汇集到一处，提升了企业的效率。本文以建筑企业财务共享服务中心的现状和发展趋势为出发点，对财务共享中心的作用进行了阐述，通过在实务工作中的思考，提出了构建建筑企业财务共享服务中心的具体措施，希望有助于建筑企业财务共享服务中心建设的完善。建筑企业在进行财务共享中心建设时，企业财务管理工作人员可以结合建设环节中存在的不足，采取对应的优化建议，以此降低问题给企业运营发展带来的影响。为了将财务共享中心自身作用充分发挥，就要给予财务共享中心建设工作高度注重，结合实际情况，科学分配人员，合理设定财务共享中心建设标准，加强财务信息资源共享监管和管理，在保证财务数据安全的基础上，提高工作效率和质量，优化资源配置，从而实现建筑企业健康发展。参考文献[1]牟宗旺，王月.FSSC在大型建筑企业的应用探讨[J].现代商贸工业，2018，39（03）：140-141.[2]吴光震.浅析财务共享服务中心在建筑企业中的实施与应用[J].中国国际财经（中英文），2018（03）：28-30.[3]田云丽.浅析集团企业财务共享服务中心的构建与实