工程总承包模式及其若干问题

工程总承包模式及其

若干问题2023最新整理收集do

something1.总承包—建筑企业价值链新增长点1.1建筑业的现状及发展趋势1.2国际工程总承包企业核心业务的变革1.3国内工程总承包企业的国际化战略1.1建筑业的现状及发展趋势1.1.1国际建筑市场现状1999～2005年全球建筑市场的年均增长速度为5.2%。根据美国标准普尔公司预测，全球建筑市场未来几年将保持5.1%的年增长率。2004年世界建筑市场的规模已超过4万亿美元。2010年之前，世界每年2000亿～3000亿美元的国际工程承包额。

表1-1国际工程承包市场行业结构的变化趋势年度房屋建筑能源水利工业/石化交通200031.47.43.524.12.0200128.37.03.325.123.7200228.76.93.026.324.7200325.46.82.824.927.5200424.86.02.523.626.3200527.86.22.323.126.9200626.56.42.625.326.31.1.2国际建筑市场结构国际建筑市场的地区结构

图1-1国际建筑业地区结构图

图1-2国际建筑业竞争结构图国际建筑市场竞争结构的变化从上图可以看到，发达国家在全球建筑市场上所占比重相当大，而发展中国家之占很小一部分。图1-3国际建筑业数量与收益比较图80%的收益（发达国家）（发展中国家）20%的收益20%建筑业（发展中国家）80%的建筑企业（发达国家）1.2国际工程总承包企业核心业务的变革目前国际工程总承包核心业务发生以下几个方面的变革：1.2.1工程项目管理想全寿命集成化模式转变图1-4项目全寿命集成化管理模式项目决策开始施工决策阶段开发管理（DM）DevelopManagemant项目完成开始运营项目管理（PM）ProjectManagement项目完成开始运营物业管理（FM）FacilityManagement1.2.2工程总承包企业在建筑供应链流程中的地位转变建筑业供应链以工程总承包企业为核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始到施工、竣工交付使用的全过程中，将供应商、工程分包商、业主连成一个整体的功能网链结构模式。图1-5工程总承包企业的核心位置

信息流物流资金流业主工程分包企业工程总承包企业供应商一个完整的供应链流程由推动流程和拉动流程组成。拉动流程是由一个顾客订购启动的，推动流程是由多个顾客订购预期引发并运行的。由业主需求启动的供应链拉动流程和基于工程包企业竞争优势的供应链推动流程的紧密结合，形成完整的建筑业供应链流程。图1-6建筑业供应链流程供应商合作伙伴

分包商合作伙伴工程总承包商业主项目总承包商供应商分包商推动流程拉动流程1.2.3工程总承包核心业务的拓展（1）融资功能（2）技术创新（3）设计和施工深度交叉（4）工程咨询（5）市场营销11/14/20231.3国内工程总承包企业的国际化战略1.3.1单一化经营战略优点：以建筑施工为唯一业务的发展战略;可以使企业集中所有的资源发展施工业务;有利于将此业务做精做强。劣势：采取此战略会使企业面临巨大的风险；当市场对建筑施工这种产品服务的需求下降时，企业的生存会受到威胁。1.3.2同心多样化战略优点：既达到技术统一，又达到分散风险。缺点：当规模发展到一定程度时，企业资源和精力均有限，无力兼顾各个业务。11/14/20231.3.3纵向一体化战略

优点：能达到扩大企业在建筑及房地产行业的规模和势力，从而达到某种程度上的垄断控制；可以使企业控制销售和分配渠道，增加产品或服务的附加价值进而增加企业的利润率。缺点：容易产生某一行业的依赖；带来投资过度增加和管理复杂化。前向一体化后向一体化1.3.4复合多样化战略优点：能分散经营风险。缺点：企业规模的膨胀导致管理复杂化。11/14/20231.3.6工程总承包国际化战略1.3.6.1国际化战略实施

内外环境分析（1）外部环境分析：PEST分析11/14/2023

（2）外部行业环境分析：波特“五力”分析

11/14/2023潜在进入者替代品供应者供应商购买方现有竞争对手之间竞争压力进入威胁压力讨价还价压力替代威胁压力讨价还价压力图1-8迈克尔。波特的“五力”模型

（3）内部环境分析：价值链分析（企业内部）

11/14/2023企业基础设施人力资源开发与管理技术开发采购管理辅助活动基础管理系统、企业战略、组织结构、财务管理等员工招聘、培训和调整、绩效考评和薪酬体系设计与实施新产品、新技术、新工艺的开发与推广、技术支持与报障制定采购方案和供应计划、采购及过程监督与管理市场信息收集招标投标管理广告宣传材料设备验收入库库存控制生产生活配备成本进度控制合同管理组织协调技术资料准备内部验收竣工验收项目交付设备测试人员培训维修服务服务体系建设市场营销内部后勤施工外部后勤售后服务基本活动利润图1-9国内建筑企业内部价值链模型（续）（3）内部环境分析：价值链分析（企业外部）

11/14/2023供应商价值链企业价值链渠道价值链购买方价值链图1-10国内建筑企业外部价值链2.当前常见的工程总承包及项目管理2.1传统的DBB承发包模式2.2

DB总承包模式2.3

EPC总承包模式2.4更替型合同管理模式2.5项目管理总承包模式2.6

BOT模式2.7Partering模式2.8

PM模式2.9PCM模式2.10

PC模式2.1传统的DBB承发包模式DBB模式（Design-Bid-Build）即设计-招标-建造模式，也称施工总承包模式。DBB模式的优点主要表现：

（1）明确划分项目参与三方的权、责、利来提高项目效益；（2）推动了设计咨询公司的产生和发展；（3）业主面对咨询设计人员、项目设计程序、监理人员是，有较大的选择自由。DBB模式的缺点主要表现为：

（1）建设周期长而导致投资成本容易失控；（2）设计的“可施工性”差，变更频繁，易引起额外成本及索赔。特点：一是创造了高效率和高效益。二是合同单一清晰了业主和承包商之间的责任关系。2.2

DB总承包模式DB(Design-Build)模式是国际工程建设中常用的现代项目管理模式之一，其合同结构图2-1。

图2-1

DB模式合同结构11/14/2023确定设计原则的专业人士业主工程项目管理公司建筑师/工程师供应商1供应商2分包商1分包商22.3

EPC总承包模式EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即“设计、采购和建造”模式。其合同结构如图2-2。11/14/2023咨询公司业主EPC承包商供应商1供应商2分包商1分包商2。。。。。图2-2

EPC合同结构模型EPC模式的最大特点：业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。大部分项目风险转嫁给承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。传统模式下：业主要承担政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等。EPC模式下：上述传统模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担。2.4更替型合同管理模式优点：既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性，在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，减少施工中设计的变更，为业主方减轻了风险。缺点：业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，设计合同转移后，变更就会比较困难。因而，在签订新合同时，要细心考虑新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少纠纷。11/14/2023业主设计承包商设计分包商分包商分包商剩余20％～70％深度30％～80％合同更替图2-3更替型合同管理模式图2.5项目管理总承包模式2.5.1

CM模式（代理型/风险型）

11/14/2023业主咨询（规划预算）建筑师工程师代理型CM经理施工承包商供应商1供应商2分包商1分包商2图2-4代理型建设管理模式代理型建设管理（“Agency”CM）

优点：经济风险小；

缺点：声誉损失的风险很高。11/14/2023

业主咨询（规划设计）建筑师工程师风险型CM经历供应商1供应商2分包商1分包商2图2-5风险型建设管理模型风险型建设管理（“At-Risk”CM）

优点：能得到额外收入；

缺点：容易引起各方对利润问题的强烈关注。总之，CM模式的优点表现在两点：一是可以缩短建设周期。二是项目组工作方法提升了项目各参与方之间的协调性。2.5.2国内建筑企业对CM的选择建议我国建筑企业应该根据自身的类型特征提供不同服务方式：（1）施工总承包企业提供CM服务时更适合承担风险型CM。（2）项目管理公司提供CM服务更适合代理型CM。（3）工程建设监理企业提供CM服务适合承担代理型CM。

三种CM公司运作模式的比较11/14/2023比较方面施工总承包企业项目管理公司工程监理企业适合类型风险型CM代理型CM代理型CM取费方式成本价酬金方式，并向企业主承担GMP固定取费或者比例取费固定取费或比例取费CM单位风险较大，承担工程费用风险较小，不承担工程费用风险较小，不承担工程费用风险服务范围施工前期或施工阶段整个施工过程或其中某一个阶段整个施工过程或其中某个阶段2.6

BOT模式

BOT模式即为建造-运营-移交模式，由土耳其总理土格脱。奥扎尔与1984年首次提出。

BOT的主要优点：（1）降低政府财政负担。（2）避免政府大量的项目风险。（3）项目回报率明确。（4）提高了项目运作效率。（5）有外国的公司承包的BOT项目给项目所在国输入先进的技术和管理经验有效促进了承包商的国际化经营水平的提升。11/14/20232.7Partering模式该模式是1980年在美国出现的一种新的建设项目管理模式。

该模式的优点：明显减少索赔和诉讼的发生；有利于业主在投资、进度和质量等方面的控制。

Partering模式适合于：（1）业主长期有投资活动的建设工程；（2）不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；（3）复杂不确定因素较多的建设工程；（4）国际金融组织贷款的建设项目。11/14/20232.8

PM模式

什么是项目管理服务PM？（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供项目管理的服务。（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务。（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，如下图所示。（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题。业主设计采购施工项目管理服务业主设计采购施工项目管理服务咨询型项目管理服务代理型项目管理服务PM模式与各方面的关系如下图所示11/14/202311/14/2023

11/14/2023业主建筑师工程测量师结构工程师设备工程师项目管理承包商（PMC）工程承包商1工程承包商2工程承包商3分包商分包商供应商设备租赁商分包商供应商设备租赁商供应商设备租赁商图2-6

PM模式合同结构11/14/20232.9PCM模式什么是项目管理承包PMC

？

（1）项目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。（2）PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。（5）PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。讨论：1）PMC与工程监理的区别。

2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目，JV项目）。11/14/2023

（续）PMC项目管理承包的范围

讨论：1）项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。

2）大型项目总承包中的E，为减少业主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。EPCT项目费用曲线项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理的范围PMC的范围EPC的范围机会研究可行性研究（立项）选择PMC项目定义选择EPC对项目费用的影响力曲线2.10

PC模式

PC模式与1990年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。PC模式不能作为一种独立的模式取代常规的建设项目管理，而是与其他管理模式同时并存。

PC模式的特点：（1）为业主提供决策支持。（2）总体性管理与控制。（3）关键点及界面控制。11/14/20233.EPC总承包管理体系3.1

工程项目管理模式的演变和发展3.2工程总承包项目管理主体的基本特征3.3EPC工程总承包3.4

Turnkey交钥匙工程3.5D-B合同项目3.6项目实施对企业组织功能创新的要求3.7EPC项目组织模式3.8

EPC总承包的融资策略与项目资金管理3.1

工程项目管理模式的演变和发展

11/14/2023业主业主（OM）（OM）PEETCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjuDisputeAdjudication业主（OM）PMPETVCⅠⅡⅢ对比要素模式1：业主或指挥部模式11：业主加PM模式111：业主加EPC（1）业主机构大中小业主、大PMC（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度控制难交叉较难交叉能合理深度交叉（8）费用控制难控制较难控制能主动控制（9）质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）风险业主大，承包商小业主大，承包商小业主小，承包商大（12）业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力3.1工程项目管理模式的演变和发展（续）

——工程总承包的经济增长点设计费用施工费用开车费用材料费用业主管理费承包管理费业主管理费管理费设计费用材料费用施工费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费投资节省业主管理模式总承包管理模式（1）效益增长点：

1）工程公司经验；

2）内部协调；

3）深度交叉；

4）综合质量控制。

5）费用控制的主动性。（2）效果：

1）协调费用减少；

2）返工减少；

3）工期缩短；

4）质量提高；

5）浪费减少。承包商利润设计费用施工费用开车费用材料费用业主管理费承包管理费业主管理费管理费设计费用材料费用施工费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费投资节省业主管理模式总承包管理模式（1）效益增长点：

1）工程公司经验；

2）内部协调；

3）深度交叉；

4）综合质量控制。

5）费用控制的主动性。（2）效果：

1）协调费用减少；

2）返工减少；

3）工期缩短；

4）质量提高；

5）浪费减少。承包商利润设计费用施工费用开车费用材料费用业主管理费承包管理费业主管理费管理费设计费用材料费用施工费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费投资节省业主管理模式总承包管理模式（1）效益增长点：

1）工程公司经验；

2）内部协调；

3）深度交叉；

4）综合质量控制。

5）费用控制的主动性。（2）效果：

1）协调费用减少；

2）返工减少；

3）工期缩短；

4）质量提高；

5）浪费减少。承包商利润3.2工程总承包项目管理主体的基本特征雇主（业主）雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVEPCT讨论：1）业主角色。

2）雇主代表角色（PM、

PMC、工程师）。

3）争议裁决委员会角色。

4）总承包商角色。

5）分承包商角色。E—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor工程总承包项目管理主体(工程公司)的基本特征

（1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、采购、施工或施工管理、开车服务、项目管理服务全功能，能为业主提供工程建设全过程和全方位服务的专业化社会组织。（2）工程公司的基本特征可归纳为：

1）专营或主营工程建设项目。

2）具备MEPCT全功能。3）专长工程技术集成。

4）专业技术人员齐全、素质高。

5）有完善的项目管理体系。

6）以项目管理为中心。

7）实行矩阵式管理。

8）有完善的项目管理基础工作。9）具备相应的融资能力。3.3EPC工程总承包

（1）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。11/14/2023

3.3.1

EPC主要内容

EPC工程总承包的主要内容如表3-2所示。

表3-2

EPC工程包的主要内容11/14/2023规划设计采购施工管理方案设计（设备、材料选型等）设备、材料采购、专业分包商的选择土木工程施工（工期控制、多专业穿插计划、质量保证、安全控制等）施工图及综合布置详图设计设备订货即使进场时间、储蓄管理等设备安装、调试的计划管理采购与施工规划施工分包与设计分包绿化环境等3.3.2EPC项目中业主和承包商的责任范围

表3-3中总结了EPC总承包项目的整个过程中业主和承包商在个阶段的主要工作。其中，业主的工作一般委托其雇用的专业咨询公司完成。表3-3EPC项目中业主和承包的工作分工项目阶段业主承包商机会研究项目设想转变为初步项目投资方案可行性研究通过技术经济分析判断投资建议可行性项目评估立项确定是否立项和发包方式项目实施准备组建项目机构，筹集资金，选定项目地址，确定工程承包方式，提出功能性要求，编制招标文件初步设计规划对承包商提交的招标文件进行技术和财务评估，和承包商谈判并签订合同提出初步的设计方案，递交投标文件，通过谈判和业主签订合同项目实施检查进度和质量，确保变更，评估其对工期和成本的影响并根据合同进行支付施工图和综合详图设计，设备材料采购和施工队伍的选择、施工的进度、质量、安全管理等移交和试运行竣工检查和竣工后检验，接受工程，联合承包商进行试运行接收单体和整体工程的竣工检验，培训业主人员，联合业主进行试运行，移交工程，修补工程缺陷3.3.3

EPC总承包项目的建设程序11/14/2023机会研究可行性研究项目评估立项项目实施准备设计工作工程施工设备采购安装试运行竣工投产DBB模式工程施工合同设备采购和安装合同工程施工合同机会研究可行性研究项目评估立项项目实施准备初步设计施工图设计工程施工设备采购安装试运行竣工投产交钥匙典型的EPC合同谈判签订合同同业主的工作设计师的工作承包商的工作供应商工作图3-1

BBB模式与EPC模式建设程序的对比3.3.4EPC总承包项目的管理模式

承包商业主分包商供应商设备租赁商专业咨询公司合同关系协调关系EPC模式优点：

1.合同关系简单，组织协调工作量小

2.缩短建设周期

3.利于投资控制EPC模式的缺点：

1.招标发包工作量大，容易造成较多合同争议，成本风险大。

2.业主择优选择承包方范围较小

3.质量控制难度大。3.3.5EPC与PMC的不同点

表3-1

EPC与PMC的不同点

（1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的3%，不够合理。（2）PMC通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（合理并风险较少）。（3）成本=人工时估算X费率（根据岗位分别计算）。（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。11/14/2023EPC工程总承包PMC项目管理承包1.性质承发包咨询服务2.契约承发包合同服务协议书3.风险承担工程承包风险承担管理责任风险4.活动实施项目、完成工程策划、监督和控制5.角色卖方角色业主代表角色3.4

Turnkey交钥匙工程

（1）是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC工程总承包相同。11/14/20233.5D-B合同项目

（1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。

（2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例如建筑类项

目。（要求采购设备较多的项目采用EPC模式合同）。

（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与EPC工程总承包相同

（5）美国Design-BuildInstitute报告，D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年的35%，预计到2005年将进一步上升到45%。11/14/20233.6项目实施对企业组织功能创新的要求3.6.1企业组织结构形式演化3.6.1.1企业组织结构理论演进泰勒（计划与作业分开）、法约尔（统一指挥、建立等级制）、克斯。韦伯（科层制）典型模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制及超事业部制。3.6.1.2企业组织结构内涵演变组织结构存在着“基本结构”和“运行机制”，一个企业的基本结构必须考虑：组织内部如何分工，如何实现必要的协调以保证总目标的实现等。企业组织结构内涵演变主要体现下面两方面：1）组织结构的重心由静态向静态演变；2）组织结构的核心能力角色。洛希（Jay

W.Lorse）：运行机制指的控制程序、报酬体系以及各种规范的规章制度等。弗莱蒙特（FremontE.Kast）认为，组织结构分正式结构和非正式结构，正式结构定义为：正式关系与职责的形式——组织图加职位说明或职位指南。3.6.1.3企业组织结构形式演进企业组织结构形式伴随着企业的生产和发展经历漫长的的历史演进过程，大致分成三个阶段，见图3-2。集权型层级制：直线职能制分权型层级制：从职能型到分部型扁平网络型组织：分部型到扁平网络型图3-2组织型的演进3.6.1.4扁平型组织扁平网络型组织有三种形式：组件型组织网络型组织层级型组织（1）组件型组织：主要以三叶结构型组织为代表，用三叶草的三片叶子象征性描述现代企业应具备的组织结构形式。（2）网络型组织：网络组织和虚拟组织。（3）层级性组织：梯形组织顶层为战略决策层，底层为管理层。3.6.2企业组织结构形式

（1）职能型（2）矩阵型（3）项目型（事业部型）项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（综合部）综合部综合部项目经理——参加项目工作的人员

工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织

项目A项目B项目管理部质量保证部项目控制部设计部各设计室采购部施工管理部开车服务部项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目开车经理项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目开车经理

项目矩阵管理的职责分工

专业部室的职责项目部的职责

（1）向项目组派出合格的专业人员（1）合同（实施）的管理

（2）调度人力资源，保证项目进度（2）制定项目计划

（3）确定采用的标准、规范（3）落实人力、资金、物质资源（4）确定项目的专业技术方案（4）组织、协调，实施项目计划

（5）校审工作成果，保证成果质量（5）进行进度、费用、质量的监测和控制

（6）指导和支持专业人员的工作（6）确保实现项目目标

（7）管理专业人员，总结提高（7）考核评价项目组成员的业绩讨论：技术方案中涉及技术保证由专业室负责，涉及费用控制由项目经理负责。11/14/20233.6.3EPC项目实施对企业组织功能创新的要求EPC项目实施对企业组织功能创新的要求具体见表3-3。表3-3EPC项目实施对企业组织功能创新的要求

EPC模式管理思想项目与企业并重，设计、采购与施工一体化，多项目管理组织范式网络式有机组织管理方法并行式精益生产与管理过程与工作流导向自下而上响应模式分散式决策、自主管理组织学习及项目只是管理组织方式团队式专家系统知识导向的信息支持系统3.7EPC项目组织模式3.7.1

EPC总承包企业组织的基本结构（1）矩阵式结构新含义优点：能够很好适应项目实施环境的变化能够根据项目实际要求安排合理的技术人才能消除专业技术人才集聚过多或者沉淀提高了企业人力资源配置率（2）首席技术总监及专家支持系统（3）首席信息总监及信息管理系统3.7.2

EPC项目组织的基本模式

EPC项目组织基本模式包括三个层次和两个矩阵见图3-3。（1）企业支持层、总承包管理层和施工作业层（2）资源配置矩阵和业务协同矩阵11/14/2023

图3-3EPC总承包项目组织基本模式………设计院采购中心合约法务部技术中心项目管理部安全质量部融投资管理部企业总经设计经理项目经理采购经理施工经理开车经理质量安全总监设计管理部机电工程部物资设备部商务合约部计划管理部技术管理部试运行管理部验收交付管理部质量管理部安全环境部综合办公司财务资金部分包商项目部1分包商项目部n施工作业层施工作业层施工作业层3.8

EPC总承包的融资策略与项目资金管理3.8.1国内“垫资”现象的表现形式国内垫资主要表现在以下几点11/14/20231.以阴阳合同（黑白合同）为表现形式的垫资承包2.以支付合同定金为表现形式的垫资承包3.以支付工程质量保证金为表现形式的垫资承包4.以参建、联建房地产项目为表现形式的垫资承包5.以房地产预售为表现形式的垫资承包3.8.2

EPC总承包上的融资渠道与融资策略

国内金融市场（1）利用财政部贷款与商务部贷款

（2）利用商业银行贷款①利用短期透资贷款②利用抵押贷款③利用我国材料及设备出口信贷

（3）利用信托机构融资①信托贷款②委托贷款

11/14/2023（4）利用国内证券市场融资①利用国内股票市场融资②利用国内证券市场融资

（5）利用与国内其他企业联合融资（6）利用其它融资方式①企业收购和合并融资②赊购赊销融资

11/14/2023国际金融市场

（1）利用国际间双边贷款（2）利用国际金融组织融资（3）李哟娜国际商业银行贷款（4）利用国际证券市场融资①利用国际债券市场融资②利用国际股票市场融资（5）利用国际租赁市场融资（6）利用与外国企业联合承包（7）国外流行的其他融资方式①存货融资②应收账款融资③杠杆购买融资

11/14/20233.8.3项目资金管理3.7.3.1项目资金管理模式目前国内主要有三种：11/14/2023集权式管理公司规模小，组织形式简单，企业多为一元化经营。工程项目少，工程分布比较集中。集散式管理公司规模大，组孩子形式多样化，企业多为一元经营。工程项目多，工程分布比较散，主要做到集而不散，散而不乱的原则。分散式管理主要集中于贸易公司和进行多元化经营的企业，一般为集团公司，有若干子公司，且子公司经营差异化较大。3.8.3.2项目资金管理的基本内容

11/14/2023项目筹资资金成本控制资金风险控制4.工程总承包下的分包商的选择4.1分包商选择的方式及其考虑因素4.2我国工程项目总分包体系下专业分包的现状及改进建议4.1分包商选择的方式及其考虑因素4.1.1选择分包商的时机总包商可以在投标前选择分包商，也可以在中标后选择分包商，但各有利弊：投标前选择投标后选择有利能够增强总包商自身竞争实力，降低报价，增加中标概率可以有意识的留住利润空间较大的工程，将风险或低利润工程转移给分包商弊端很难评定分包商的信誉，有潜在的信用风险但容易被分包商乘机要挟，短时间内找到有实力、有资质、报价理想的分包商较困难4.1.2选择分包商需要考虑的因素（1）技术、经济资源的互补性（2）分包商以往的业绩（3）分包公司的运营情况（4）有效的交流和信息共享1998年实施《建筑法》规定主体结构不得分包，禁止分包单位再分包自2001年7月1日起实施《建筑企业资质管理规定》对建筑企业资质重新进行了划分，并有相应的资质等级标准出现新的问题和新局面①买方市场处于极强势地位，同时缺乏专业精神和职业道德的社会约束力量。②存在分包商挂靠现象。③我国分包市场尚未发育到能过支持三级甚至死机分包市场的成熟程度。分包企业专业特点鲜明分包企业分技术密集型的专业分包和劳动密集型的劳务分包，突出专业性，利于培养我国建筑企业的良性发展4.2我国工程项目总分包体系下专业分包的现状及改进建议4.2.1我国工程项目总分包体系下专业分包的现状

表4-1我国工程项目总承包体系下专业分包的现状4.2.2对健全和发展我国专业分包体系的建议（1）有条件地放开关于再分包的限制，有条件的允许再分包，有利于解决禁止再分包与建筑工业化条件下专业进一步细化之间的矛盾并促进我国社会化大生产以及专业分工细化的进一步发展。（2）进一步明确或者调整“主体结构自行完成”的规定，使之符合工程实施效率机制和逐步符合国际惯例。（3）通过企业的ISO9000族质量管理体系的运行来规范专业分包管理。5.工程总承包深化设计5.1深化设计管理的内涵5.2深化设计的管理流程5.3对我国总承包商做好深化设计管理的建议5.4某大型房间项目深化设计管理实践5.5改进深化设计管理的建议5.1深化设计管理的内涵5.1.1深化设计管理内涵在深化设计管理过程中，总承包商需要建立深化设计的管理体系，一般包括两部分：

5.1.2深化设计的管理方法

深化设计的进度管理深化设计的质量管理深化设计成本控制管理深化设计的合同管理深化设计的信息管理

5.1.3版次设计

（1）EPC工程总承包的设计程序

以管道仪表流程图为主线，逐版加入成熟条件，避免最后返工。

（2）传统的设计程序讨论：工程公司需进行设计流程再造，建立新的设计程序。PIDA版PIDR版PID1版PID1A版PID2版PID3版PID施工版PFDPCD物料平衡供各专业开展工作用供内部审查用供用户审查用各专业返回条件内部审查意见用户审查意见设备标高泵NPSHACF成品版设备布置CF空视图供施工用初步设计施工图设计工艺系统布置管道电气仪表空视图错误多，现场修改多，经济损失大。错误少一次条件供详细设计用（可合并）（可合并）二次条件5.1.4采购纳入设计程序

ACF—AdvancedCertifiedFinalDrawings，先期确认图纸。

CF—CertifiedFinalDrawings，最终确认图纸。

讨论：采购纳入设计程序是EPC工程总承包的显著特点，与单纯承担设计有重大区别。设计采购设计计划与采购计划协调设计提交请购文件设计负责技术评审设计参加VCM会议采购催交ACF图采购催交CF图设计审查确认ACF图设计审查确认CF图必要时设计参加检验（1）先关键设备，后一般设备，再70%、85%、100%材料；缩短建设周期。（2）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。（3）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。

5.1.5设计与施工的衔接

（1）把施工经验加入设计，避免现场返工。（2）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。（3）设计与施工的内部协调，降低运作成本。

讨论：EPC工程总承包的设计工作得到施工部的有力协调和支持，使设计符合施工要求，降低工程成本。设计采购施工设计计划与施工计划的协调可施工性研究施工动员会分期交付施工图纸设计交底（向施工工程师）现场设计服务（必要时）设计修改

5.1.6设计与开车的衔接

（1）把开车经验加入设计，避免开车时返工，造成工期和费用损失。（2）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。

讨论：EPC工程总承包的设计工作得到开车部的有力协调和支持，使设计符合开车要求，提高设计质量，降低工程成本。设计开车设计计划与开车计划的协调提出操作原则提供PCD和PID提出开车要求编制操作手册编制培训计划提供开车帮助参加生产考核危险性和可操作性审查5.2深化设计的管理流程5.2.1深化设计管理的组织构架深化设计管理的组织构架设计的主要目的是明确总承包上各