中南粮油储运部岗位绩效工资分析研究案例DOC

___________________________________________________________________________________________________________中南粮油储运部岗位绩效工资分析研究案例内容摘要：全文首先对单位薪酬体系简要介绍，分析存在的问题，然后从岗位分析、岗位评估、岗位定薪和绩效考核四个方面寻找解决问题的办法。关键词：工作分析、岗位评估、绩效考核随着中国加入WTO、经济全球化和信息时代的到来，国内、国际企业同台竞争日趋激烈。为了建立竞争优势，国内许多公司纷纷采用了西方现代人力资源管理方法，以实现人力资本价值最大化。从流程看，人力资源管理分为规划招聘、培训与发展、考核和薪酬四个阶段，其中薪酬管理是企业经营管理工作的焦点，是企业运营的神经中枢。目前储运部人事管理仍停留在传统的“进、出、奖、罚”阶段，不适应市场经济的需要。结合公司正处在改制准备阶段，下面中消研对中南公司薪酬现状进行分析，找出存在的问题，并寻求解决的途径。储运部03年在岗员工359人，内部退养49人，薪酬水平和结构如下表。从上图可看出，03年储运部月人均工资=岗位工资（1400）+绩效工资（300）+年终奖金（月300）+福利（月100），所有构成中，只有绩效工资（吨位补贴）是变动的，和公司吞吐量挂钩，其余都是固定部分。岗位工资按2003年起草的《岗位工资实施细则》执行，岗位工资结构表见附图一。绩效工资按2003年修改后的《以吨计酬办法》执行，年终奖金每年基本固定，每月300元。津贴主要为加班费和高温费，其中加班费13万，高温费14万，福利主要为节日费、高温费和工会补贴，合计49万左右。社会保障按有关国家政策执行，单位交纳部分1031*43.8%=451万。储运部工资体系存在的问题，可以用七个字来概括，“人多事少，大锅饭”，正如某些职工的口头禅，“干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样”。具体体现在以下四个方面：一是因人设岗，一线科室人手不足，而其他科室则机构臃肿，人浮于事；二是工资未能体现岗位价值，工资的高低主要取决于工龄的长短；三是工资制度缺乏激励机能，固定部分比例太大；四是分配中的平均主义，岗位工资成了出勤奖，绩效工资除生产作业人员按作业量分配外，其余人员都是平均主义。薪酬体系设计须考虑公司战略、组织和文化等宏观层面的问题，下面中消研从技术操作层面，根据薪酬设计程序从工作分析——岗位评估——岗位定薪——绩效考核四个方面对储运部薪酬设计进行简单探讨。一、工作分析——因事设岗工作分析是指获取并分析组织中某个特定工作职务（岗位）的相关信息，以便对该职务的工作内容和任职资格等作出明确界定的过程。目前储运部没有工作分析，人浮于事，因人设岗现象较为严重。工作分析要深入实际，了解各岗位的实际工作量、责任大小，因事设岗，解决公司人员编制问题，为下一步人事管理打下坚实的基础。工作分析的方法有调查问卷法、面谈法和观察法，其主要程序为：一是原始资料收集。各部门根据其部门职责列出部门岗位清单、岗位职责和编制情况，然后提交人事部门汇总。二是调查法。人事部门根据各部门提供的情况，设计工作分析调查问卷，各部门所有员工都必须如实地填写《工作岗位分析调查问卷》。三是面谈法。根据各部门的调查问卷，人事部门带着问题到各部门有针对性地访谈，并填写《访谈法工作岗位分析表》。四是观察法。在调查、面谈的基础上，人事部门根据需要对部分岗位进行蹲点观察，切实了解岗位实际工作量。五是形成职务说明书。人事部门和各部门在工作分析的基础上，共同完成职务说明书，包括职位描述、职位要求、工作绩效标准，内容分别如下：一是职位描述：说明某一职位的任务、职责和责任。它确定做什么，为什么做，在何处做，并简要说明如何做和报酬。包括职位标识、工作概述、基本职能和职责、工作关系。二是职位要求：知识、技能和能力，包括教育、背景、工作经验、工作技能和工作条件与危险性。三是绩效标准：质量、数量（生产率）和时效性。根据职务说明书，人事部门提出各部门岗位设置及编制情况，并将这一信息反馈到各部门，根据各部门提出的意见，作适当调整，形成公司定岗定编初稿。然后，将初稿提交部门三项制度改革领导小组讨论，形成讨论稿，并将讨论稿提交公司职代会讨论通过，形成正式文件。借助工作分析，实现组织高效精干，追求企业内部人事平衡，避免人浮于事。工作分析、职位说明书是现代人力资源管理的平台和基础设施，一个企业不重视工作分析、职位说明书，后面的所谓人力资源管理就是无源之水，无本之本。二、岗位评估——岗位价值岗位评估就是根据岗位因素，用科学定量的方法评估不同岗位之间的相对价值。目前储运部没有进行岗位评估，岗位价值评定凭经验定性判断，主要看工龄、行政职务和劳动强度。薪酬设计的第二步是岗位评估。通过工作分析，确定公司编制，列出岗位清单，然后对岗位进行评估，确定不同岗位的相对价值。目前，各大公司采用的岗位评估方法为“评分法”，其程序如下：一是岗位要素确定。主要为岗位责任、知识技能、努力程度、工作环境，岗位评估因素及权重参考示意图如下：二是岗位评分。根据岗位要素，先对标杠岗位如司机进行试打分，然后对每个岗位进行打分，评定每个岗位分值，并要根据实际情况作适当调整。三是岗位排序。根据岗位分值，对所有岗位按打分从低到高进行排序，得出岗位评估点值图，参考图如下：四是岗位归类。为了工资管理和放发方便，在实际操作中，总是将类似岗位归并为同一类别，形成一个工资等级系列。储运部岗位工资可以归为保障、操作、修理、专业技术、营销和管理六大系列，每一系列再分成若干级别。通过岗位评估，可以得到每个岗位的分值，各岗位的相对价值，以此作为岗位工资、年终奖金分配的主要依据。同时，根据岗位分值，可以计算每个岗位的岗位价值系数，作为绩效工资分配的依据。三、岗位定薪——劳动价格薪酬设计的第三步是按“控制工资总额，结构平衡”的思想，将岗位分值折换成岗位薪值，根据工资总额确定岗位薪值，薪酬结构确定每部分薪值。薪资设计没有固定的模式，合适的就是最好的，实际操作时要综合考虑岗位价值、绩效、市场价格、工龄和技术五个方面的因素，下面分别从工资总额、工资结构、工资计算三个方面进行简要分析。一是工资总额的确定工资总额的确定要考虑三个方面的因素，一是公司的发展战略和薪酬水平定位，二是企业的承受能力，三是张家港和周边港口平均工资水平。首先，公司薪酬现状。储运部03工资总额1000万左右，人均2.5万元。其次，单位承受能力。03年储运部工资连同社保451万，共计1400万左右，装卸力资费3*140=520万，人工成本近2000万，单位人力成本26元，是企业成本的主要构成部分。造成企业成本居高的原因在于企业历史包袱较重，内退人员较多，富余人员较多，无法妥善安置。再次，周边薪酬水平。03年张家港市的平均工资是18917元，港口同行张家港港务集团人均收入在3万以上，东海粮油、珠江国际、南通粮油人均收入也高于我们。通过上述分析，储运部改制后企业工资总额仍维持在现有水平，关键是工资结构进行调整，体现岗位价值和按劳分配原则，有利于企业的长远发展。二是工资结构分析目前社会上较通行的工资结构为岗位绩效工资，即工资=岗位工资+绩效工资+年终奖金+津贴福利，岗位工资体现一个岗位的重要程度，绩效工资反应每月劳动数量，年终奖金反应全年劳动质量、效益，津贴福利丰盈补欠，稳定员工全年收入。储运部目前的工资结构为岗位绩效工资，今后要对结构比例进行调整，强调绩效，主要内容如下表：现工资比例为岗位工资65%、绩效工资15%、年终奖金15%、津贴福利等5%，今后调整方向是如上表，固定部分（岗位工资）和变动部分（绩效工资、年终奖金）各占50%，增加工资的激励功能。工资曲线参考示意图如下：三是工资的计算根据工资总额1031万及各部分所占比例，可测算出岗位工资、绩效工资和年终奖金等各组成部分的大小，并按岗位价值分解到人，落实到月。1、岗位工资计算岗位工资总量下浮15%，即人均工资下降1400*15%=200元，这主要通过岗位工资结构调整来实现。目前储运部的薪酬结构是低级职位是领先型的，中级职位是匹配型的，高级职位是落后型的。今后调整方向是，低级职位往下走，中高级职位往上走，即二个拉开：适当拉开横向差距，提高一线和后方的差距，“要拿钱到生产一线”，关键岗位实行市场定薪；适当拉开纵向差距，通过一定的过渡期，使管理层收益与其职责、职权相统一。各部门根据工作需要，可在岗位工资中增加浮动部分，由各部门具体落实，人事部门监管，以增强员工工作的主动性。2、绩效工资的计算首先，绩效工资（吨补）的计提。以140万吨吞吐量作为吨补的测算依据，由于岗位工资下降679*15%=101万元，增加到吨补中，因而吨补系数要提高101/140=0.72，即在现有0.98(0.55)的基础上增加到0.98+0.72=1.70元/吨。其次，绩效工资的分配。储运部现行的《以吨计酬办法》不能反应员工的岗位的相对价值，如所有的科办人员都是90分，按理从事复杂劳动的财务人员的劳动价值不应低于一个从事简单劳动生产作业人员（115分）。作为过渡阶段，要在公平和效率之间要到一个好的平衡点。今后要借鉴张家港港务集团的经验，对岗位分数重新测定，不仅要象现在一样考虑劳动的强度，更要考虑劳动的复杂程度，岗位的相对价值，重新评定每个人的岗位吨补系数。同时加强考核，待时、待岗人员不享受吨补。吨补计算方法在现有基础上作适当调整，作业人员吨补计算公式=科室吨补基数*岗位价值系数*个人作业量系数，非作业人员吨补计算公式=科室吨补基数*岗位价值系数*个人月度考核系数（见后）。科室吨补基数是浮动的，主要取决于当月公司作业量、科室岗位总分和科室考核得分。再次，超产奖，根据生产需要，设立超产奖，以提高装卸作业进度。3、年终奖金的计算首先，年终奖金的计提。作为过渡阶段，实现公司年度利润目标350万元，奖金计提维持现有方法，年度奖金人均3600元。今后，要逐步过渡到按利润的一定比例计提，以实现奖金和经营效益挂钩。其次，年终奖金的分配。今后，要改变目前的平均主义做法，应和个人的职位、绩效挂钩。借鉴东海粮油做法，年终奖金应为个人岗位工资或年收入的一定比例，奖金比例大小由全年公司、部门和个人绩效共同决定。但是在过渡阶段，奖金分配既要考虑激励作用，又要考虑广大员工的承受能力，保持适当的差距。4、津贴福利的计算加班和高温津贴，工会和节日福利，社会保险按现有规定执行，增加工龄和职称补贴。改制后的公司，不存在工龄差别，大家都在同一起跑线，只存在技术差别。为了鼓励员工学习技术的积极性，增加职称补贴，和本岗位相匹配的职称，按岗位工资计放；未被公司聘用的职称，每月补贴标准如下：中级工、技术员10元，高级工、助理职称、大专20元，技师、中级职称、本科30元，高级职称、硕士以上40元。同时考虑员工对公司的长期贡献和忠诚度，适当增加工龄补贴，每月补贴标准如下，改制前工龄10-20年内补贴5元，20年以上补贴10元，改制后，在本公司服务每满一年，补贴2元。结合现代宽带薪酬理论，综上分析，储运部较为理想的工资结构见附图二，工资等级划分参考示意图如下：四、绩效考核——按劳分配在人力资源管理系统中，绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。考核的指导思想是平衡计分卡，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景和战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标，即成功的因素。目前，储运部无真正意义上的绩效考核，只有生产作业人员的吨补和其实际作业量挂钩，其余都是平均主义，大锅饭，今后绩效考核的主要内容如下：一是考核的目的体现公司的发展战略，经营目标与核心价值理念，通过绩效考核以提高组织整体的工作绩效，最终实现组织战略目标。二是考核的方法考评的方法采用关键绩效指标KPI，KPI指标设计须遵守SMART法则，即S——明确的，M——可度量，A——可达成的，R——以结果为依据的，T——有时间限制的。在完善公司、各部门考核指标的同时，必须细化到个人，确定考核内容。考核指标如下：储运部KPI：可在《中南公司各部门经营目标责任制》的基础上作适当改进，如吞吐量150万吨、利润350万元、EVA（经济增加值）＞0、顾客忠诚度、质量成本速度方面的改进率。各职能部门KPI：按储运部《目标管理经济责任制考核办法》执行，需按SMART法则对指标重新商订，建立一套实用的考核标准。个人KPI：能力KPI、态度KPI和绩效KPI。三是考核频率分为月度、季度和年度三种，加强沟通和反馈，以激发公司广大员工工作的积极性。四是考核主体成立由储运部领导和各部门负责人组成的考核领导和工作小组，人事部门负责具体的日常工作和各种原始资料的汇总存档。五是将考核与薪酬挂钩将考评结果和收入挂钩，月度考核和当月吨补挂钩，季度、年度考核和年终奖挂钩。同时将部门考评和个人考评相结合，如部门考评得分90分、个人考评90分，则个人考核系数为0.9*0.9=0.81。综上分析，通过薪酬体系的改进和实施，可以进一步体现按劳按质分配原则，较为有效地解决一些陈旧遗留问题，实现以下三个方面的目标：1、人事总量平衡，有多少事用多少人，一人的事一人做，优化组合，竞争上岗，将合适的人放在合适的岗位上。2、人事结构平衡，保证生产一线与后方员工比例协调，直接创造利润员工与员工总数比例协调