阿里巴巴成功案例分析

阿里巴巴成功案例分析内容摘要：阿里巴巴集团，是一家由中国人创立的国际化的互联网公司，经营多元化的互联网业务。9月19日，阿里巴巴在美上市。面对复杂多变的市场环境和本身发展变化，阿里巴巴必须着眼于不停调节公司的组织构造，完善领导激励机制和文化建设，使公司在众多竞争者中保持优势地位。核心词：阿里巴巴，环境分析，组织构造，领导激励，公司文化。一．阿里巴巴介绍阿里巴巴集团由马云于1999年带领其它17人所创立，服务来自超出240个国家和地区的互联网顾客。现重要业务有：阿里巴巴国际交易市场、阿里巴巴中国交易市场、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云计算、支付宝。9月19日，阿里巴巴正式在纽交所挂牌交易，其股票当天开盘价为92．7美元，共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。11月20日，出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、百度、京东4家公司进入全球互联网公司十强。二．环境分析（一）外部环境分析：政治环境：中国加入WTO后，政府在力推“电子商务进公司”这方面上也做了功夫，这将会给涉及阿里巴巴在内的诸多电子商务公司都会主动响应，以获得更大的发展。社会文化环境：随着人们对精神生活的追求，其网络市场将不停扩大，网民的数量将不停增加。公司间的网络市场交易也将逐步发展壮大。充足占尽天时、地利、人和的阿里巴巴有很大的市场竞争力。人口环境：随着科学技术进步，生产力发展和人民生活条件的改善，人们对网络的需求越来越大，对于阿里巴巴，潜在顾客逐步增多。全球化经济环境：中国加入WTO后，对于全球来说都是一种统一的经济体，阿里巴巴面临的不单是本土电子商务公司的挑战，而是更多国际巨头的挑战。技术环境：阿里巴巴构建了B2B、B2C、C2C等围绕电子商务的商业贸易平台，与各银行合作建立起支付宝作为在线支付平台，同时为公司提供搜索引擎、在线软件服务等增值服务，形成一种集商流、物流、资金流、信息流为一体的庞大商业服务帝国。同时，阿里也要紧跟科学技术的高速发展，避免形成落后被动的局面。（二）行业环境分析新进入者的威胁：在阿里巴巴刚起步发展之时，国内在这首先的行业还是一片空白，阿里巴巴领跑中国市场。通过近十年的发展，电子商务行业已经比较成熟，在电子商务平台上已有实力强劲的京东网、当当网、唯品会。而要再进入这个行业，将见面临更大的威胁。替代品的威胁：银联支付。银联的优势在于技术人才等资源方面都很雄厚，清算等业务渠道畅通，这点无人能及。同时其强大的政府背景和庞大的经济实力，是支付宝所面临最为严峻的挑战。供应商讨价还价能力：随着更多的电子商务平台的出现，供应商有更多的选择。买方讨价还价能力：买方有更多平台来选择满足自己需求的产品。竞争对手之间竞争：现在电子商务平台已较为成熟，也形成了淘宝、京东、当当等几大巨头。组织构造分析1999年，公司成立。，原事业部提高为子公司，并成立面对公司顾客的B事业群和面对个人顾客的C事业群。，淘宝网被分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城和一淘。，阿里巴巴将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小公司业务、淘、宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群。1月10日，阿里巴巴集团宣布，为了面对将来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够灵活的进行协同和创新，集团现有业务构架和组织将进行对应调节，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由个事业部总裁负责。相比之下，如今的25个事业部纵缝交叉，形成矩阵式的组织架构，在确保小事业部的活力和多样化的同时，实现真正的协作和制约的互相作用。淡化马云直接管理角色。与“七剑”时期，各个事业部均需向马云直接报告不同，25个事业部则分别归属于这九人构成的集团战略管理执行委员会，而在战略执行委员会之上，尚有战略委员会。两个委员会分别有集团CEO和董事局负责。也就是说，在管理上，马云权利并未弱化，但是随着层级的增多，但淡化了马云直接管理的必要性。因此，从上级的委员会到“独孤九剑”，再到25个事业部，马云所扮演的角色既处在核心，又不再核心，可运筹帷幄又可决策千里，同时其管理压力和风险也得以分化。领导职能分析一种成功的公司必须含有强大而睿智的领导团体。而一种强大的领导团体必须依靠员工的主动配合和努力工作。因此公司如何建立自己的长效激励制度始终是不少创业者思考的问题，阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，通过马云等阿里高层的发展和研究完善，阿里集团搞出了一种“受限制股份单位计划”，这个制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年获得期权，这样有助于保持团体的稳定性，员工的主动性，也能为阿里的收购大局提供筹码。公司文化分析阿里巴巴的文化与互联网的基因一致，就是开放、分享，这种公司文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，并且能够确保某些有助于公司发展的先进制度得以真正实施。“阿里味儿”就是阿里巴巴强化公司文化的一种阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设立，但是阿里巴巴的这个内网却有不同的味道。在这上面，员工能够直言部门主管的待遇不公，能够质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走立刻任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，能够讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不管对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。价值观的量化就是“做实”的有效的途径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简朴，即客户第一、拥抱变化、团体合作、诚信、激情、敬业。通过一系列的文化建设，阿里巴巴拥有了强大的公司文化，不仅有助于解决领导阶层决策的失误，并且也提高了员工工作主动性和创新