中国石油HSE咨询师培训课件-有感领导、直线责任、属地管理

有感领导、直线责任、属地管理平安不能靠运气，光自己平安也不行平安责任推动的领导模式平安职责归属的组织模式平安职责落实的表现模式有感领导直线责任属地管理引领、示范、带动融合、清晰、协作责任、能力、奉献课程安排一、有感领导二、直线责任三、属地管理一、有感领导通过有感领导的讨论，明确1、有感领导的作用2、有感领导应具备的技能3、有感领导的主要推进方法关键是观念态度1、领导作用要不要管好能不能管好如何管理目的形势责任以人为本理念一切事故都是可以预防的坚决的信念行动领导平安or管理平安管事故or过程谋定而行动战略思想组织的各级领导通过以身作那么的良好个人平安行为，使员工真正感知到平安的重要性，感受到领导做好平安的示范性，感悟到自身做好平安的必要性。内化于心外化于行平安是谁的职责承担平安职责我应该让他们管理对平安绩效负责我已经参与的够多了平安是我的责任鼓励和要求他人承担平安职责他们应该尽自己的责任鼓励调动全员参与，共同落实平安责任树立重视平安的文化树立核心价值，引领文化有感领导全员有感管理制度化体系注入文化制度体系化系统的管理思想体系管理阶段

时间降低事故率传统的安全管理（制度管理，技术投入和改善）安全文化体系有制度，文化有体系正确认识平安开展规律管理理念持续改进系统思想手段方法将平安作为核心价值，作为存在、运作的道德、文化层面上自我约束的底线Clicktoedittitlestyle认识责任培育平安文化企业文化就是领导文化，领导层对平安文化建设的愿望、倡导、承诺和引领是平安文化的起点，领导平安理念的改变、提升和行动决定平安文化建设的走向与力度；张氏王氏李氏刘氏通用〔脆弱〕文化特色〔强力〕文化共同价值观张氏王氏李氏刘氏培育培育平安文化有感领导

承诺

以身作则

领导力没有任何地方是绝对平安的，除非那里的每个管理人员和工作人员承诺要那里平安有感领导是:容易看得到清晰地说明平安信念给员工留下积极的印象展现个人的承诺影响各级员工渗透到整个组织有感领导的标准听到、看到、感受到感染带动全员行动起来信念态度行为结果0将平安责任融入管理系统目标/指标标准激励培训审核专业安全人员强有力的管理层承诺组织结构政策职责沟通事故调查管理方式决定了状态，方式改变的快慢决定了文化进程什么阶段就用什么方法？管理方法决定了管理阶段！改变管理方式被组织赋予职权者管理者〔领导者〕管理者资源过程下属最低限度完成任务实现组织目标防止惩罚指挥领导平安我不得不执行我愿意遵守，我要负责目标感伤害感优势感提升影响力平安是统一认识，并采取一致行动的过程2、领导的技能平安文化建设过程是领导和员工共同改进提高的革命影响带动领导委员会整合系统，建立组织学习、实践有感领导与全员参与行为安全系统安全工艺安全保证设施设备整个生命周期内的平安可靠，始终保持设施设备的平安性能保障和强化行为、工艺平安管理的资源落实，并形成预防、预测机制促进行为平安习惯的培养，培育员工的平安“基因〞，到达自我约束、自主管理观察肯定讨论承诺感谢沟通平安领导力平安感召力平安领导能力风险掌控能力平安根本能力应急指挥能力卓越领导的7大关键1、通过你的行动树立卓越的典范是行动而不是语言每天与员工讨论平安和健康内容热衷于平安和健康，设定高标准2、了解操作3、留心在你的区域提高平安水平的时机4、经常沟通；灵活地沟通5、采取有效的纠正措施6、维持纪律7、了解员工，让他们参加你的方案礼仪礼节正义正直仁慈善良诚信信用智慧才智尊重和谐互助培训承诺導3、推进方法宣贯培训转变观念提升能力循序渐进平台展示培训汇报会议分委会联系点实践提升承诺个人行动方案观察与沟通评估考核竞聘评估综合能力逐级评估有感领导3、推进方法24/82看到定期进行安全审核亲自做安全培训亲自做安全访谈亲自调查分析事故经常到生产现场进行安全调研.........感受到主抓安全工作主抓安全部门亲自与员工安全面对面交流、关心员工及时有效的安全激励提供全方位的资源保障亲自联系长期承包商安全生产听到公开的安全承诺亲自主持安全会议各种场合强调安全亲自做安全经验分享亲自进行安全工作汇报..........公司总经理在井队启发员工如何抓好平安生产以个人行动方案为主线，以身作那么展示有感领导做法因人而异，方式多种多样二、直线责任通过直线责任的讨论，明确1、直线责任的概念2、直线责任3、直线责任的主要推进方法关键是职责归位最高管理管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线典型组织模式直线责任形式双向沟通

横向协作参与奉献

总经理、书记质量安全环保处系统安全分委会工艺安全分委会宣传与促进分委会行为安全分委会油田领导二级单位主管领导机关职能部门领导直属机构主管领导油田QHSE管理委员会二级单位QHSE管理委员会二级单位机关部门领导二级单位所属单位领导员工代表员工代表基层单位QHSE委员会作业区级机关主管站队主管员工代表站队QHSE管理小组员工员工员工员工安全科工艺安全室临时分委会积极热情执行参谋专长特色促进工程建设设计规划勘探开发平安组织的各职能部门和管理层次及其管理人员，承担其业务范围内的健康、平安与环境工作责任，应结合其业务范围内的工作负责相应的健康、平安与环境管理。每一位管理人员都应对其自身平安及其管辖区域内他人的平安负责。直线组织掌握资源，能够有效落实平安方案。1、直线责任定义平安生产财务人事有感领导整合直线责任落实理念价值观价值观需系统的职责、制度、标准固化良好的行为能力和习惯产品及物态表现有感领导和全员参与是持续的动力落实理念原那么、制定制度标准、保证政策资源1、直线责任的作用2、直线责任对主管业务的平安负责：直线组织〔职能部门〕承上启下，担当了标准的执行监督及局部执行职责，为使其管理责任得到充分的发挥，必须强化其职责落实考核。直线组织为标准的执行提供专业的咨询效劳，其对标准的理解深度，直接影响效劳的质量，如果理解有问题，必将影响下级单位的执行积极性对处室人员的培训负责：能力符合要求组织开展处室相关活动：营造气氛、参与活动对处室人员的健康和人身平安、办公室属地的平安以及所组织的各种活动的平安负责工厂经理1) 对工厂的平安表现负责并承担领导责任。2) 建立、实施和保持一份正式的书面工厂平安方案，包含损失预防的适用场所，该方案应与公司的平安方针保持一致。3) 建立控制措施，确保整个部门对平安方案要素的遵守。4) 通过行动和典范，使管理层的每个成员都建立一种积极的平安态度，并对各自的职责有一个清晰的理解。5) 批准并采纳地方的平安方针、规那么和规程。6) 担任平安和健康委员会主席。7) 亲自调查死亡、严重损工事件伤害和重大财产损失。8) 指派管理人员到不同的平安委员会任职。9) 每个月对平安活动报告以及平安表现统计进行一次评审。10) 评审损工伤害/疾病事件的调查报告。11) 评审由外部机构提交的损失预防报告。12) 定期进行工厂平安审核，以评价方案的有效性。13) 对平安方案的有效性进行年度评审，并做必要的调整。14) 对平安人员的工作情况进行评估，提供必要的指导或培训。15) 亲自评审、签发和批准针对损工事件采取的纠正措施。16) 监督下属实现平安目标和指标的进展情况。部门经理〔部门主管；区域负责人〕1) 对其部门和区域的平安表现负责，并承担领导责任。2) 经常〔每日〕就平安问题联系每个主管。3) 每月至少召集下属开一次部门平安会议。4) 对主管的平安活动进行日常观察。评审责任区的平安表现。5) 对作业平安分析所得出的所有作业程序进行评审和批准；建立已经批准的程序；要求每个主管对程序的使用情况进行检查。6) 批准所有的部门平安规那么和规章，并每年评审一次；保持对规那么和规章的严格执行；制定方案确保员工得到指导和再指导。建立一份针对新员工或新调来的员工的教导方案〔包括具体作业指导〕；亲自调查所有的损工事件和重大损失，并向工厂经理报告；进一步采取纠正措施。9) 评估主管的平安表现。10) 开展每个管理人员强烈的平安态度，使他们对具体职责有清晰的了解。11) 以行动、典范和培训来灌输一种真诚的平安态度。3、推动方法理念与方法角度、针对性深度宣贯培训职责归位处室职责岗位职责职责梳理主导与协作制度、标准修订、结对子培训汇报、事故分析、奉献奖平台展示推动与推进推进方案，第三方审核清单制定，参与与主导审核评估三、属地管理1、属地管理理念2、属地管理工具3、属地推进方法有感领导直线职能属地主管属地管理关键是有效落实全员全方位全过程1、属地理念我的属地我负责的责任意识39落实直线组织的平安管理职责---属地管理岗位描述JD职责分工RACI技能矩阵SM培训方案人员变动管理MOCP新员工新岗位招聘升职/调动个人业绩考核IPP授权管理MOA全面、无遗漏清晰、无交叉动态、无空位划分职责描述能力配套履职考核考核标准及时公正沟通兑现责任明确权利对等目标任务技能矩阵培训方案能力保证RACI2、属地划分根本属地单元〔站队/车间/井场〕属地主管：直线领导现场主管操作工……作业者：操作人员维修工其他承包商访客……时间：进入前作业许可作业过程中作业结束后空间〔作业〕：常规作业维修高危作业检查、审核…….R:ResponsibleC：Consult负成败责任具有做与不做的决策权，负有该工作的成败责任,只能有一个真正执行工作者,可以有多个,决定在A决策前的咨询最后决策前的建议,咨询，双向沟通被告知后果、决策/行动后的结果，单向沟通RACIDescriptionofthecontentsA：AccountableI：Inform出现哪些常见现象时，表示需要做RACI我的领导总是随时随地否决我的决定，只要他想；即使一件最简单的工作也要花整天的时间去通过批准程序；似乎每个部门都有一个人负责将同样的数据表放进同样数据库中，但又有很多工作没人去做；很多工作要我负责但我没有相应权利；往往一件事情有几个领导插手去管；我的工作描述不清楚，我不清楚什么是我该做的；办事总是推委、扯皮……何时需要做RACI责任不明确；工作延迟或不能完成；沟通不好；部门之间争论剧烈；执行任务和做决定的级别错位；工作职责分工不清楚；……五个步骤：确定工作内容和决定的事项〔做什么〕准备参与者的职责清单(谁做〕建立RACI表获得反响和达成协议执行Step1Step2Step3Step4Step5如何建立一个职责分工表?第一步：确定工作内容和要决定的事项确认〔确认并了解〕重要的必要的〔消除多余的〕可控制的〔人员有相关的技能，能够进行评价的〕信息资源：注重工作内容：适合的程序模型工作描述单独会谈内容确立工作内容或决定事项清单指南1.防止简单的行为如：“参加会议〞2.用动词开头描述工作内容 评价 方案书写记录 决定操作检测 准备更新收集 批准执行 3.简单扼要4.指出一个判断或决定想要到达的结果第二步:准备参与者的清单参与者可以是个人、小组或部门供给商本单位客户如果适合的话,参与者可包括外面的部门或公司队长操作人员其它管理工程师站队第三步:建立RACI表参与者R1参与者R2R3R4R5R6ARRC任务T1ARCI任务T2IARRT3RCAIT4ARIT5参与者的职责工作（任务）内容和所决定的事项通过检查参与者的职责确定–潜在问题一栏中有很多R无空格ACIRCICCIRRARACAIRC

R

R

R156AA工作内容参与者

无R或A

很多A234