青岛项目执行计划书讨论稿

青岛项目执行计划书(讨论稿)2011年4月目录第一篇：前期准备阶段第一章：设计工作项目概况项目设计概述设计流程及设计内容分项设计内容及分工项目部重点审查内容设计进度及关键节点要求新技术、新工艺专题论证技术经济指标审查设计变更调整原则第二章：施工单位及监理单位选择（项目）一、工程发包原则二、分包单位分类1、政府垄断性工程2、专业、专项工程三、监理单位选择第三章：完成前期现场准备（项目）第二篇：建设实施阶段第一章、施工部署一、工程总目标二、施工组织计划三、详细施工进度及关键节点控制第二章、施工质量管理一、质量管理目标二、质量管理体系三、质量目标控制要点及措施四、专项质量控制措施一、建筑工程1、支护工程2、基础底板3、防水工程二、机电安装工程三、装饰装修工程四、园林景观工程五、配套及其它工程第三章：施工进度管理一、进度管理纲要二、进度控制方法及措施第四章、施工安全管理一、安全目标二、安全保证体系三、安全管理保证措施第五章、材料设备管理一、项目采购招标的工作原则二、采供范围和采购方式三、采供计划四、项目材料设备采购分工第六章、合同管理第七章、投资控制管理一、投资管理工作的基础二、投资管理组织机构和程序三、投资控制具体措施第八章、风险控制管理一、风险管理目标二、风险管理工作内容三、风险管理的原则和步骤四、风险防范及控制措施第九章、项目管理月报第三篇：竣工移交阶段第一章：竣工验收一、竣工前需完成的单项验收工作二、消防验收三、竣工验收第二章：使用移交一、移交要求及部门二、移交办法第四篇：项目报政府相关部门审批流程图第一篇：前期准备阶段第一章：设计工作一、工程概况：中广·宜景湾项目位于青岛市市北区辽阳西路87、89号，辽阳西路以南、绍兴路以西、吴兴路以东，分为商业和住宅两个地块。1、A-3-21地块为商业用地，规化用地面积为3011.28平方米，设计为一幢商务楼；容积率：不大于8，绿化率：不小于15.01%，地上建筑面积：24090.20平方米，地下建筑面积：8151.00平方米，车位数：257辆，其中地上车位15辆：地下车位242辆。2、A-3-22地块为住宅用地，规化用地面积为22247.45平方米，设计为六幢板式住宅楼，容积率：不大于3.5，绿化率：不小于35.02%，地上建筑面积：77866.10平方米，地下建筑面积：32311.00平方米，总户数：672户，车位数：583辆，其中地上车位：41辆：地下车位：542辆。设计单位：青岛北洋建筑设计有限公司总包单位：监理单位：二、项目设计概述：前期方案设计主要由北京总部设计室负责，青岛北洋建筑设计有限公司根据北京总部的方案设计对项目规化方案进行优化调整并做出项目的投资估算，青岛北洋建筑设计有限公司负责两图一书的制作及请照图设计，负责政府的各项报件图纸处理的协调办理。目前，其正在进行的工作是户型方案的设计。以后的工作是进行全套施工图的设计。三、设计流程及设计内容1、设计流程：建筑主体设计总体规划方案北洋建筑设计院室外工程设计详细规划方案、总平面设计集团设计部、北洋设计院室外园林景观设计待定消防审批单位建筑设计方案消防审批单位集团设计部、北洋绿化、小品待定人防审批单位初步设计（单体）人防审批单位北洋庭院、照明待定初步设计（全案）室外标识北洋室内装修设计待定室内装修设计室外监控施工图设计待定室外综合管网图市政设计院道路、雨污水燃气工程青岛泰能燃气集团供电工程青岛电业局设计院热力工程青岛热电公司三网合一2、设计内容1建筑设计1.1集团设计部北洋建筑设计有限公司总体规划、建筑单体设计1.2北洋建筑设计有限公司用于规划报建的修建性详细规划设计方案；项目总平面设计；各个建筑物的建筑、结构、给排水、暖通、电气的方案报批、初步设计、施工图设计；4、地下建筑的普通内装修设计；5、各建筑外装修设计，并配合室内装饰设计单位进行给排水、暖通、电气、弱电等配套设计；6、配合精装修设计单位做好水、暖、电、气、热等二次设计工作。2室外设计2.1室外公共区域园林景观设计；室外建筑和景观的夜间灯光和照明效果图（包括灯具及光源的选型）；室外管网图：本项目区域内室外路面、园林景观雨水排放、给水、雨污水、热力管网、供电线路、综合布线、燃气、等设计；【不包括大配套所含的市政部分】园林景观范围内的小品、构筑物详图；景观照明配电图；景观给排水图；2.2三网合一室内室外弱电设计（含管道）2.3燃气2.4供电工程2.5市政道路、雨污水管道2.6青岛瑞源工程集团有限公司勘察测绘院边坡支护设计四、分项设计内容及分工：1、室内部分：燃气工程其由青岛泰能燃气集团设计2、室外部分：2.1、强电部分：其由青岛市电业局设计院设计2.2、三网合一：其由网通或电信，有线电视台设计2.3、热力管网：其由辖区内的热力公司设计2.4、雨、污水部分：其由具有市政资格的设计院设计2.5、燃气部分：其由青岛泰能燃气集团设计2.6、自来水部分：其由青岛海润自来水集团2.7、市政道路部分：其由具有市政资格的设计院设计2.8、园林景观部分：其由专业设计院设计2.9、人防设计：其由青岛人防设计院设计2.10楼内手机信号增强系统四、设计进度及关键节点要求X单体设计X单体设计初设阶段平场图设计总图初设阶段平场图设计总图设计方案设计成果交底建筑方案扩初深化完成机电设备梳理完成消防梳理完成暖通系统梳理完成水系统梳理建筑方案扩初深化完成机电设备梳理完成消防梳理完成暖通系统梳理完成水系统梳理完成总图与景观标高关系梳理初设阶段初设阶段检查口提交建筑单体联系图（初设版）施工图白图交底完成总图与景观标高关系梳理初设阶段初设阶段检查口提交建筑单体联系图（初设版）施工图白图交底完成单体与平基线关系梳理完成单体与平基线关系梳理检查口检查口检查口检查口施设阶段完成单体与平基挡墙关系梳理完成总图与单体标高关系梳理施设阶段完成单体与平基挡墙关系梳理完成总图与单体标高关系梳理施工图白图交底检查口检查口施工图白图交底检查口检查口施设阶段检查口施设阶段检查口初步设计白图交底（成果沟通）初步设计白图交底（成果沟通）建筑方案施工深化建筑方案施工深化施设施设阶段检查口提交建筑单体联系图（施工版）检查口提交建筑单体联系图（施工版）建筑专业设备专业结构专业建筑专业设备专业结构专业水\电\通与建筑空间关系梳理综合管网梳理建筑大样梳理立面窗型梳理外装材料梳理水\电\通与建筑空间关系梳理综合管网梳理建筑大样梳理立面窗型梳理外装材料梳理结构大样梳理柱\梁\板与建筑空间关系梳理基础与平基线关系梳理结构大样梳理柱\梁\板与建筑空间关系梳理基础与平基线关系梳理检查口检查口完成水\电\通\综施工图完成结构施工图完成建筑施工图完成水\电\通\综施工图完成结构施工图完成建筑施工图Y施工图设计白图交底（成果沟通）Y施工图设计白图交底（成果沟通）图2初设及施工图设计管理的工作包拆分及流程分析图1、规化方案图目前已完成2、单体方案图规化方案批准扣30日完成，目前根据总部要求进行90平方米占70%的比例做户型设计，土地手续完善后最终结果才能出来。3、全套施工图单体方案批准后45日完成。根据施工进度安排，做相应设计进度及关键节点要求五、新技术、新工艺专题论证六、技术经济指标审查建筑、结构及机电系统的合理性七、设计变更调整原则1、设计变更原则：必须由集团公司相关部门以书面的形式下达指令，青岛项目部与设计院进行沟通协调，对于产生的相关费用按下条原则进行。2、设计变更费用调整的原则：对于按集团公司指令进行调整的设计，所产生的设计费用如每次调整的设计费用在500元以下，设计单位不计取，如调整的设计费用累计达10000元时，设计单位按实计取设计费用。对于图纸会审等正常情况的设计变更所产生的设计费用设计单位不计取。第二章：施工单位及监理单位选择一、工程总分包原则：总包单位在资质和施工能力满足的情况下，非垄断行业管理的专业工程原则不分包，由总包单位自行完成，尽量减少分包；政府规定或涉及地方垄断部门的相关工程,尽量与政府相关部门沟通，减少政府专项工程分包。二、总包单位：1、总包单位确定原则：施工总包单位要求具备总承包一级或以上资质。不得联合体投标，所派项目经理必须具有同类工程经验、执业资格及业绩。2、总包单位分类：土建机电施工单位、装饰装修施工单位、园林景观施工单位；3、土建机电总包施工范围：3.1地上、地下的主体结构及二次结构、防水、保温及初装修，水、电、暖等；3.2室外综合管网、室外围墙；4、装饰装修施工单位：电梯间及公用区域的精装尽量由总承包单位施工5、园林景观施工单位：5.1完成室外园林绿化、景观照明、水系及景观小品、园林建筑等5.2注意树种选择、细部处理。三、分包单位分类1、政府垄断性工程1.1供电工程（高压部分）：商业地块配套至地下室的配电室，住宅地块配套至分户表1.2给水工程：商业地块配套至水表间，住宅地块配套至分户表1.3燃气工程：室内外之燃气管网铺设1.4有线电视、闭路工程、宽带安装工程、电话安装工程：完成整个工程施工；1.5热力工程：室外主管道及热力井2、专业、专项工程2.1基坑支护工程：2.2智能化系统：包括综合布线、安防监控、门禁巡更、周界防控、楼宇可视对讲、车库智能化系统；2.3人防设备安装工程:人防密闭门、防护门等安装；2.4电梯工程；2.5标识、标牌及交通导引系统。四、监理单位选择：1、监理单位选择原则：选用房建监理甲级资质、具有同类工程施工经验和业绩的监理公司，所派总监必须具有同类工程监理经验及业绩。2、关键控制点：招标前审核监理规划大纲确定后项目部审核监理规划细则报集团工程部。目前本项目尚未选定监理单位。第三章、完成前期现场准备工作一、工程开工前项目部需组织总包单位完成以下工作：1、红线界址点交接；2、总平坐标、标高控制原点资料，做好对原始坐标点的保护；3、红线外市政管道、设施走向平面布置图，甩口接口位置点确认；4、完成现场“三通一平”工作；5、向总包单位提供现场有关资料，如：水文、地质、原地下管网、障碍物等。6、协调处理施工现场周围地下管线、场地内原有树木和邻近建筑物和构筑物的保护；7、临时占道开口位置及手续完善；8、组织地勘单位对场地进行勘测，控制钻孔取样点数；9、根据总平坐标，标高控制点对整个场地绘制场地方格网，对于本项目地块控制在5m×5m。本方格网图应提供给做为“三通一平”施工、场地平整及土方挖填平衡计算的原始资料。同时根据开发顺序划分生活区及多余土方临时堆放区及外运弃土场地；10、安排总包单位完成施工道路硬化；11、确定污雨水接入市政管网的接入点，确定市政污雨水管网的管径与标高，确定给水管网的接入点，确定市政给水管网的管径与压力，为设计提供资料；了解周边箱变、变电站位置、距离及能提供的负荷；设计尽可能一次性确定整个小区的主排水走向布置及管道标高设计，主管道施工若总平规划图支持应一次性施工完成，若不支持也应分组团分期提前施工完成；12、对于施工及销售所需电源应从就近电网引入，再充分考虑所需负荷，经专业计算后确定临时供用电方案。定临时箱变位置时应考虑用电容量，回路设置及备用电源位置，需综合考虑有利于销售使用，不影响销售样板区环境及附近居民正常生活，同时，有利于施工各期各施工队接线。所购线缆应考虑能回收使用。13、审核总包单位的施工组织方案。二、编制项目管理细则：结合工程实际特点，项目部编制项目管理细则报集团工程部，细化样板房施工办法、施工组织划分、质量管理办法及保障措施、详细的进度计划、目标成本编制等。三、前期材料设备市调、询价：前期准备工作完成，土建结构施工期间，项目部组织机电各专业技术人员需完成以下工作：1、认真熟悉图纸，了解设备型号参数是否与本工程匹配、是否有进口需代换产品、是否有非标产品需提前订货；2、根据图纸机电设备参数对同类档次设备进行市场调研、前期询价，必要时做深入考察，为机电施工做准备。3、材料按专业分类（详见第二篇第四章）。第二篇：建设实施阶段第一章：施工安排一、工程总目标：质量——保证“优良工程”工期——确保2013年12月底竣工成本——控制在集团确定目标成本内安全——确保“安全管理、事故为零”二、施工组织计划：假设2011年5月份拿到所有开工手续，施工图纸已完成，总的施工组织计划如下：2011年度完成基坑开挖、支护及地下室主体，2012年主体封顶，2013年6月底前完成安装及部分装修工程，2013年10月底完成室外工程，包括市政道路管线，园林工程。同时工程资料跟进做好备案。三、详细施工进度目标及关键节点控制：1、场平、移树：30天2、测绘放线取得钉桩成果：10天3、基坑开挖支护、降水、验槽、垫层：90天4、地下室施工：130天5、主体封顶：300天6、安装及装修：345天7、市政园林：120天第二章：施工质量管理一、项目质量管理目标 中广·宜景湾项目质量管理目标：确保优良，争创“青岛杯”。通过确定完整的质量目标体系、可行的质量保证措施，执行可靠的质量控制流程，履行严格的质量验收程序实现最终的质量目标。在质量控制中，强调事前控制，实现“全过程精品”。二、制定完整的质量目标管理体系1、质量管理组织机构项目部应根据自身已形成的质量管理体系，政府质量监督部门的指导和监督下与参建各单位（设计、监理、总包、分包等单位）共同建立专门的质量管理机构（如图2-1）明确各级机构的质量责任和责任人，落实每一个人的质量职责。开展全面的质量管理治动。集集团设计总包监理单位施工总承包商项目部政府质监部门勘察设计单位专业设计分包分包供应商质量管理组织机构示意图2、质量目标管理体系在建设过程的各个阶段，将通过组织保证，过程管理保证，制度保证形成完整的质量目标管理体系（如下图）质量保证体系组织保证过程管理保证质量保证体系组织保证过程管理保证制度保证项目部施工准备阶段施工阶段竣工阶段设计单位施工总承包商监理单位及时办理各项手续为施工总承包商创造施工条件挑选合格的分包商制定施工管理计划施工过程跟踪控制项目管理人员及监理的检查、验收分部分项工程监督验收对材料设备供应商进行招投标竣工验收试运行和保驾组织机构方案确定质量责任制设计文件审批制手续建设过程巡检制手续监理例会制手续重大技术方案论证制手续项目建设质量保证体系3、质量管理标准参加项目建设的所有单位应严格按照ISO9000进行质量管理，建立并保持行之有效的规范化的质量管理体系。在项目建设过程中，将按照ISO9000各项文件规定规范运作，同时，要求参与项目实施的所有专业承包及大部分材料设备供应商都通过ISO9000认证。三、质量目标控制要点和措施1、集团内部的质量管理措施由项目部组织建立工程质量管理体系，并将其纳入在公司的总质量管理体系之中，从而保证项目管理工作各项目标的实现。集团监管部门至少每季度定期对项目部进行质量审核。主要审核内容为：项目部管理工作是否满足质量管理的需要、项目部工作状态如何、可交付成果是否如期完成、目前项目进度是否满足进度总控制计划要求、投资管理子目标是否完成、采购活动是否按时按程序要求进行、项目部的管理文档资料是否得到有效管理和控制、对项目建设过程中的风险是否采取了有效准备及应对，本阶段检查表的检查结果。如在日常审查及定期的质量审核过程中，发现项目管理存在着不合格、不符合（主要体现为使用人有投诉、工程质量出现问题、没有通过政府部门的检查或验收、阶段性可交付成果未如期获得），将由项目部进行不合格原因追溯，并针对不合格原因提出纠正及预防措施，以全面改进项目质量。如果在质量审核中发现项目部已达到原定的质量管理体系目标，或某个流程获得了更好的方法、方案，则由集团监管部门提出改进和提高方案，由集团主管领导批准执行。2、设计阶段的质量管理设计图纸的质量、深度是影响工程质量、投资和功能的重要影响，项目部主要是从设计方案细化、初步设计评审、施工图纸会审和施工过程中的变更、洽商控制五个方面进行设计质量管理。2.1要落实设计合同中严谨的工作界面划分和职责要求，如细化的设计范围和图纸内容、对专项或二次设计的审核责任、现场设计配合的具体要求等。对设计单位的职责予以明确界定，并明确个设计单位之间的配合关系。2.2初步设计评审的重点在于使用功能、标准和方案经济可行性等方面；施工图纸会审及交底的重点在于解决各专业施工图纸的错、漏、碰、缺和施工可行性等方面，主要通过设计过程中的跟踪检查和阶段性的设计审核来实现。2.3施工过程中的变更、洽商控制则主要是通过项目与施工方的合同条款、严格的审核、批准程序及项目部与设计的充分沟通来实现。此外，建筑设计方应对各专项、二次设计均应进行严格的审查，以确保专项、二次设计符合建安工程总体设计，避免出现设计的重复和错漏，从而造成经济损失。3、监理工作的质量管理监理单位作为工程建设中为甲方服务的第三方，在质量控制中的作用极其重要。在图纸会审、工程招标、合同管理、施工实施、工程验收中应充分发挥监理的作用，使监理工作与项目管理工作充分融合。提高监理例会的质量，从监理例会上了解施工质量的动态控制情况。要求监督监理人员对重点施工部位的实行旁站或重点监控，定期抽检监理资料，建立对监理单位的定期评价体系。4、施工阶段的质量管理4.1招标选择优秀的承包商、供应商和管理人员。项目部应根据项目的特点制订严格的资格预审文件和招标文件，用严格的评审程序进行评比、筛选，实现优中选优，实现本项目的强强联合。选择的参建单位必须具有良好的业绩、信誉、实力、质量管理体系，相应的主要管理人员必须有类似项目的丰富管理实践经验，如：施工单位要求获得质量、环境、职业健康、安全和计量等标准体系的认证，并要求有同类工程建筑施工的良好业绩。施工单位的良好资金状况也应是考核的重要指标，以免因施工单位资金周转困难影响对本项目的人力、物力投入，影响工程质量。4.2对施工单位的质量管理将重点围绕质量目标采取措施。主要从以下几个方面：4.2.1施工单位必须要有健全的质量保证体系，严格精细的过程控制，工程质量优良且保持稳定。4.2.2审核施工单位的质量实施方案，督促施工单位制订各分项工程、重点部位的施工方案，对重点分部或分项工程的施工方案组织进行重点的审核，必要时组织专家论证。4.2.3组织监理、施工单位进行定期的工程质量检查（每周一次）和重点部位的不定期抽查，尤其是隐蔽工程的检查验收是关键；4.2.4以质量目标为标准，对发现的质量问题坚持“三不放过”，以确保工程质量的持续改进。4.3对项目的质量管理目标实行事前控制，事后反馈，实行动态跟踪管理，对已出现的质量问题，不仅要采取返工等补救措施，而且要事后总结调整管理方法，防止再次发生类似问题。5、竣工阶段的质量管理5.1严格按三检制要求控制；5.2对里程碑工程的验收，严格按验收程序要求进行，做好预先控制，严格执行验收规范及有关标准，实行使用管理人一票否决权；5.3按照竣工验收备案制的要求，做好分部、分项工程的验收；5.4配合有关部门作好人防、消防、安全、卫生、环保、交通、绿化等专业验收工作。6、移交阶段的质量管理6.1项目全部工程完成后，项目部应将成立项目移交小组，由项目经理任组长，项目副经理负责具体执行，配备足够的各专业人员。制定完善的移交方案；6.2移交主要包括设施移交、资料移交和资产移交等方面，同时为确保使用方能够尽快熟悉各项设施的使用功能，项目部应将负责对使用方或其指定的人员进行培训；四、专项质量控制措施及控制要点1、建筑工程：1.1支护工程1.2基础底板1.3防水工程1.4土建结构：1.4.1钢筋砼质量：监督检查监理工作；重点控制钢筋、模板工程；1.4.2砌筑抹灰质量；分层抹灰、施工缝处挂网；1.4.3防水施工质量：控制部位：基础、地下室、卫生间、厨房、洗衣房、屋面等区域控制要点：选材、搭接、粘贴、返边高度、蔽水试验；2、机电安装工程：2.1做好综合管线的排布、局部出施工大样图；2.2青岛地区湿度大，注意空调水管的冷凝水处理及橡塑保温材料的选择；2.3消防喷淋设置要求、发电机的配置要求、消防设施的要求、智能化的布点要求、生活用水压力、消防排烟、卫生间通风等；2.4与装修专业工序协调，做好综合管网的隐蔽验收工作。3、装饰装修工程：3.1样板间：3.1.1施工队伍选择：3.1.2样板间装修达到目的：3.1.2.1、通过土建、结构施工确定出室内空间高度、整体结构造型；3.1.2.2、通过室内精装修，确定材料质地、空间色彩搭配、家具配置，体现设计风格；3.1.2.3、重点考察入围单位细部施工质量、施工综合管理、施工工期、与甲方的协调、沟通，综合评估拟定单位的综合实力；3.1.2.4、计算出样板间的综合费用，便于造价调控管理，为整个工程目标成本编制提供基础数据。3.1.3控制要点：做好材料选择采购、造价控制；工期目标：装修细部施工质量；卫生间、淋浴间返味：注意卫生洁具与下水管出接口密封；安装存水弯3.2重点分项工程质量控制：细部工程：重点检查细部工程的基层质量、结点处理、面板和线条的品种、颜色和花纹、五金配件的固定和安装精度。石材工程：排版、预铺、调整色差；背涂防碱处理，避免泛碱；卫浴洁具：座便器选择虹吸式、花洒出水均匀，便于清洗、调节；4、园林景观：4.1把好苗木质量关。对苗木的品种、株形、冠幅、高度、干径、土球大小、根系发育情况等严格把关，选择符合设计要求、生长健壮、无病虫害的优良苗木。4.2种植前检查场地修整程度、清除杂物杂草程度、松土质量；4.3合同中约定好养护期责任、工作，保证苗木成活；4.4控制绿化种植、园林喷灌、排水、景观照明、景观小品等过程验收、隐蔽验收。5、配套及其它工程室外管线施工要控制好节奏，原则上要先进场雨、污水施工，再进行热力、燃气、自来水施工，再次进场电力、电缆施工，最后进场电信、有线施工。各管线严格按照综合管网的布局进行履设，所有管线施工完，工作面让给园林绿化部门做绿化和小品的施工。第三章项目进度管理一、项目进度管理纲要1、建立进度保证体系建立完善的计划体系是掌握项目进度管理主动权、控制生产局面，保证项目进度的关键一环。项目进度计划由项目经理负直接负责，项目部管理及集团公司相关人员负连带责任，做到责任明确、责权对等。项目总控计划（里程碑）经集团公司审批通过、初步设计完成后，项目部应立即组织相关各方将总控计划细化，并编制阶段进度计划。进入施工阶段后，要求施工总承包商按“三级网络进度计划”进行进度计划管理。项目进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据项目总进度计划、阶段进度计划，制定出技术保障、商务合同、物资采购、设备订货等派生计划。作为进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到有条不紊、井然有序。2、确定项目的进度控制范围2.1建设项目的各个阶段中广·宜景湾项目的实施阶段大致可分为前期手续办理阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工验收阶段、移交阶段。因此进度控制应分解到每一个阶段，有利于项目总进度目标的实现。2.2项目进度控制的工作内容为了确保项目按约定时间投入使用，就需要把有关项目建设的各项工作进一步细化，如确定设计方案、完成施工图、招投标、施工准备（三通一平）、重要材料设备专用器材采购及安装等主要工作列入进度控制的范围之内。二、项目进度控制方法和措施1、项目进度管理的工作内容1.1编制项目总控制进度计划；1.2审核设计进度计划；1.3编制正式项目总控制进度计划（一级）；1.4审核建安总包施工单位的施工总进度计划（二级）；1.5审核各专项、分包工程施工及供货单位的三级进度计划；1.6审核监理单位的进度控制措施；1.7制订设备材料采购工作计划；1.8督促并审核各参建单位制订年/月/周工作计划；1.9制订涵盖项目部及相关各方的年/月/周计划；1.10督促各参建单位建立进度计划的管理体系；1.11进行项目进度计划的前锋线检查（每月一次）；1.12定期招开工程例会，检查和落实进度计划，参加每周的监理例会；1.13进行工程进度计划执行情况及影响因素的检查、分析；1.14督促赶工措施的制订、落实和综合协调；1.15进行工期索赔与反索赔的审核与处理；1.16进行阶段性工期目标的检查和奖罚；1.17制订竣工等专项工作计划；1.18检查总工期目标实现情况，纳入项目管理工作总结2、项目进度管理的主要手段项目的进度控制的重点是建立项目进度总控制计划为核心的两套计划体系：一是包含集团公司、项目部工作的年、月、周工作计划体系及必要的专项工作计划，该计划体系涵盖了集团公司和项目部项目管理全过程的各项工作，并贯穿项目管理全过程的始终；二是由项目部、监理、施工、设计单位四方共同参与管理的项目三级进度计划体系，该计划体系主要涵盖项目施工期的各项工作，并贯穿施工期的始终。2.1项目进度总控制计划（一级进度计划，为里程碑格式）2.1.1项目进度总控制计划即一级计划，由集团公司工程部组织编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系；并确定该项目进度计划的关键线路；是组织制订和落实二级、三级进度计划、项目部月/周工作计划以及必要专项工作计划的依据。2.1.2项目立项后，项目部应着手项目进度总控制计划的编制，项目进度总控制计划报经集团公司领导批准后，作为指导开工前项目管理工作和总包及监理招标工作的依据；经项目部与监理、设计、施工单位充分协商后，作为指导施工期建设、监理、设计、施工各单位工作的依据，无重大变化不轻易进行调整。2.1.3当项目建设过程中出现重大变化或进度计划明显滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划调整必要性，如确需调整，由项目部上报集团公司正式批准后可重新修订。2.1.4关于项目进度总控制计划编制、协商、审批、发布的工作原则，应在设计、施工等相关合同中予以明确。2.2项目二级进度计划2.2.1二级进度计划是总包单位编制的其合同承包范围内工程的施工计划，是对总包、各分包单位其合同内工作的详细分解和具体安排，用于指导、检查和管理总包、各分包单位按期完成各自合同规定的工作。二级进度计划应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，如有重大变化，项目部需报经集团公司认可。2.2.2项目部在总包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交双代号网络图形式的二级进度计划，并作为评标的重要指标，在确定中标单位前，可要求投标单位修改其二级进度计划以达到投资人较满意的进度计划水平、质量和时间安排作为授予合同及履行合同的重要依据。2.2.3确定中标单位后，应要求中标单位正式提交二级进度计划，二级进度计划报经总包、监理、项目部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。2.2.4项目部应及时组织检查二级进度计划的执行情况，出现偏差应及时发函给总包单位，要求其及时采取相应改进措施。2.3项目三级进度计划2.3.1三级进度计划是由总包组织各分包单位依据二级进度计划编制的各专业施工综合计划，应充分反映专业工程的分部、分项及施工流水作业的具体工期要求的安排，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现一、二级进度计划的必要保证。2.3.2项目部应要求总包按《建设工程监理规程》及时组织各分包单位编制施工计划并上报监理部、项目部审核。项目部应依据一、二级进度计划进行审核，发现问题应及时要求总包进行调整。2.3.3项目部应要求总包在每周工程例会前提交监理、项目部其周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。2.3.4公司工程部负责制订推荐使用的年/月/周施工计划标准格式，由项目部提供总包单位参考使用。2.4项目部的年/月/周工作计划及专项工作计划2.4.1项目部年/月/周工作计划是由项目部经理依据项目进度总控制计划组织编制，是以月/周为单位涵盖投资人、项目部全部管理工作的日常工作安排计划。在项目进度总控制计划完成前，年/月/周工作计划可依据里程碑计划安排各项工作。制订年/月/周工作计划应切合实际，责任到人，做到“人人有事做，事事有人做”，是落实项目进度总控制计划的必要保证。项目部经理根据实际工作需要或投资人要求，可依据项目进度总控制计划，适时组织编制必要的专项工作计划。如：项目前期工作计划、招投标工作计划、竣工验收计划。项目部经理应将专项工作计划及时纳入年/月/周工作计划中，日常工作安排以月/周工作计划为准。2.4.2项目部制定年/月/周工作计划的标准格式，项目部经理应依据标准格式如实填写完成情况，详细制订工作计划。2.4.3项目部月/周工作计划应于每月/周的第一个工作日，将月/周工作计划上报至公司。2.4.4公司各职能部门应依据各项目部月/周工作计划和公司工作需要，制订本部门的月/周工作计划，用以支持、配合项目部完成计划工作和完成公司工作要求。2.5计划的检查、落实2.5.1项目部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对比项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。2.5.2项目部各部门的专业工程师负责其职责范围内二、三级进度计划的检查、落实，发现问题应及时要求总包及相应责任单位采取相应措施。2.5.3项目部经理负责组织项目部月/周工作计划和专项工作计划的检查、落实，并反映在下月/周工作计划和项目管理月报中。2.5.4集团工程部负责对项目部进度计划运行情况的检查、检测，比较实际进度和计划进度差距，进行量化分析。2.6项目计划信息跟踪和沟通进度控制管理的信息交流的沟通应遵循以下工作原则：2.6.1会议制度。项目部工程负责人应每周主持召开一次项目部工作例会，交流计划完成情况、相应措施和计划安排；项目部应参加由监理主持的项目部、监理、总包等参加的工程周例会，检查、交流二、三级进度计划完成情况、相应措施和计划安排；集团相关部门定期、不定期检查、指导项目部运行情况和改进措施。2.6.2计划文件。项目部综合办公室负责各级工作计划的发放、上报、归档、保存，以确保计划文件能及时传达到相关人员。当计划执行中出现重大问题，项目部应书面发函相关单位提出整改要求，并上报集团公司。2.6.3反馈与交流。项目部应在管理月报中主动向集团工程部提供工程进度相关资料和信息，集团工程部应及时将进度监测的信息和分析结果反馈给项目部经理，以利于计划和措施的准确性、及时性、有效性。2.7纠正、预防措施当项目进度总控制计划关键线路上实际进度比计划进度延期14天以上或非关键线路转变为关键线路，应上报集团工程部进行评审，如评审为项目管理不合格，应按及时制订、实施相应纠正和预防措施。采用的方法是：改变工作的逻辑关系、改变子项工作延续时间等方法，按照进度改变以后对后续工作产生的影响，以及与各相关施工单位的协商，由项目经理下达指令，交给施工单位和监理单位执行。集团工程部对进度计划的执行负有督促检查的职责。第四章施工安全管理一、安全目标：在质量合格、按集团要求的进度目标确保项目按期竣工的情况下做到“安全生产无事故”。二、安全保证体系：建立青岛项目部管控、监理单位管理、施工单位检查落实的三级安全管理体系；三、安全管理保证措施1、各级部门明确责任、落实到人，建立完善的安全检查、管理制度；2、每月组织监理单位、施工单位进行安全、文明施工大检查，并对安全隐患通报，建立奖罚机制；3、施工单位在施工组织设计中编制安全技术措施，报监理审核、项目部审批后专人负责监管（如：基坑支护、土方开挖、模板、脚手架、拆除、临时用电等工程）；4、管控易燃、易爆、环境污染大材料（如：油漆、稀料、酒精、汽油等）的检测、评估、监控措施及应急预案；5、监督上岗教育培训、上岗证书落实情况，如：电工证、电焊证等；第五章材料设备管理一、项目采购招标的工作原则1、合理、高效的统筹采购工作要重点考虑如下因素：项目施工进度计划，所需采购产品的生产、供货周期，各种产品所需的招投标或询价时间。2、进行充分的市场调研重点对国产一线品牌、合资一线品牌、国际一线品牌的相关产品进行调研，对不同档次产品的特点、性能、价格区间、营销方式等内容进行充分的了解。3、对集团前期己完同类项目的合作商进行评估，选择合格的供货方参标。4、具备招标条件的，先行招标。在售楼处、样板间、公寓（商业地块）图纸到位后，即可进行招标确定供货商。二、明确采供范围和采购方式1、采供范围和采购方式的确定原则1.1甲供材料设备：金额大、质量要求高、对楼盘的质量影响较大、施工进度配合要求不高、可以相对独立施工的设备和成品材料。1.2甲控材料设备：设计阶段无法定板、品牌差异（质量、价格）较大、对楼盘的质量和效果影响很大、且与施工单位配合较密切。1.3甲指乙供材料设备：同时符合以下条件1.3.1信息价与市场价相差较大；或信息价中无此项目，市场同类材料价格差异较大。1.3.2有三家以上价格、质量相近的生产商。1.3.3工程中常见，对楼盘的品质及效果影响不大。1.4乙供材料设备：符合下列条件之一的1.4.1市场价与信息价接近、与施工进度配合较密切的。1.4.2市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及品质基本没影响。2、采供范围和采购方式的具体内容（详见下表）说明：以下内容仅供参考，可依据项目的具体情况调整后上报审核并备案。工程类别甲供材料设备甲控材料设备甲指材料设备土建工程铝合金门窗、分户门、单元门、防火门、防水材料、外墙乳胶漆、保温材料等安装工程电气设备发电机、箱变、高低压配电柜、电梯、电缆、配电箱/柜、电线桥架、应急指示灯开关插座智能化（弱电）楼宇自控系统材设、闭路监控系统材设、电话系统材设、网络交换设备等给排水排污泵及控制柜、消防泵、水泵、无负压给水设备、阀门、给排水管材/管件、水箱暖通散热器空调通风中央空调主机、冷却塔风机盘管、百叶、阀门、风阀、风机等消防工程消防栓箱、水泵结合器、消防主控设备、烟感、温感、喷淋、报警阀、阀门、防火门/卷帘、管材及管件等后勤服务工程停车场设备室内工程地面工程墙面、天棚工程灯饰工程室内五金卫生洁具其他电梯装修，公共区域装修地板砖，石材园林、道路、室外景观工程园林苗木、广场砖、井盖水蓖、室外景观灯具（含电线电缆）、给水管道、阀门、垃圾筒、遮阳棚/伞等垄断行业工程自来水、电力、燃气、热力、网通、有线等专项工程涉及的材料设备三、材料设备的验收管理1、总控原则：严格执行“三个阶段、全程监督”第一阶段：材料设备供货到约定地点后，执行材料设备到货的收货记录。第二阶段：现场安装（或装修装饰）、试运行。第三阶段：安装（或装修装饰）完成、试运行结束，进行安装（试用）完成最终验收。全程监控：即专业工程师全程跟踪监督。2、材料设备到货，执行收货记录2.1收货记录的依据2.2收货记录重点：核对资料齐全一致；检验产品合格证、规格、型号；清点数量；外观质量初步确认；特殊产品需提供政府相关部门的产品检验报告。2.3收货记录强调事项：甲供材料设备要履行出入库手续；甲供材料设备执行三方确认；甲控和甲指材料设备执行四方确认。3、安装（装修装饰）、试用完工最终验收的重点：技术性能验收；检查配件完整性；运行条件是否满足；检查培训工作；检查使用管理制度；专人管理；四方验收。四、下价单管理：下价单内容规范；下价单的联签、盖章；下价单归口管理；施工方专人签收。第六章合同管理工程合同网络关系项目部项目部工程监理 建筑总包装修总包园林景观总包基机人电水高燃电消弱室楼庭坑电防梯泵低气信防电外体院开工工工及压工工工工绿亮照挖程程程控配程程程程化化明支制电及工护柜柜小程网有通络线讯电视第七章：投资控制管理一、项目投资管理工作的基础明确项目投资管理目标，并确立科学准确的项目投资分解构成是项目投资控制的基础。1、项目投资分解中广·宜景湾项目由地下室及多个单体组成的一个单项工程，可根据其工作阶段和已形成的合同网络图可将其进行成本分解。准确细致地做好项目投资成本分解分项的内容和界面划分工作是投资成本控制工作的基础。合同序列号施工单位单位工程成本控制1建安工程（建筑总包）1.1建筑总包1、地上、地下主体结构及二次结构、防水、保温、外墙乳胶漆及初装修2、各专业的预留预埋3、人防工程及人防设施4、门窗工程5、机电工程安装5.1给排水安装5.2强电、弱电安装5.3供暖、通风及空调安装6、建筑总包管理1.2人防工程人防通风系统2电梯工程供货、电梯安装公司3水泵及控制柜供货4高低压配电柜供货5备用发电机组供货6商务楼空调设备供货7燃气工程1、室内燃气工程；2、室外燃气管网工程（含红线外）8高低压供电工程商业地块：供电公司施工至地下配电室住宅地块：供电公司施工到分户表9消防工程由消防公司统一施工10弱电工程1、综合布线2、监控系统3、楼控系统4、停车场管理系统5、室外公共音响系统、6、保安巡更系统、7、照明控制系统、8、周界安防系统、9、门禁系统、10、可视对讲系统11、一卡通系统11电信、网通工程含红线外12有线电视室内及庭院部分的安装（含红线以外）2装修工程2.1装修总包电梯装修、公共区域装修、公寓精装修、样板间及售楼处的装修；3园林工程3.1园林景观总包1庭院内外绿化种植2园林建筑及景观小品；3绿化给水系统；4室外道路饰面铺装及围墙（含庭院外护栏）；5庭院内外种植土；6园林总包管理；3.2室外景观照明工程1、设计；2、供货；3、施工3.3楼体亮化工程1、设计；2、供货；3、施工4收尾工程4.1标识、标牌1、深化设计2、供货、安装中广·宜景湾项目投资分解图（工程内容深度）本项目应将界面划分工作作为项目投资管理下一阶段的的一项重点工作，在施工图完成后、编制招标文件时立即开始着手对界面划分进行统一考虑。在工作中，通过经济技术分析，尽量减少界面不清、错项、漏项、重项的情况发生，从而达到有效控制投资的目的。2、项目投资计划在科学准确的项目投资成本构成分解的基础上，系统地做好投资控制计划工作，以确保项目的技术标准，功能设置等要求符合投资控制计划指标。2.1编制项目投资总控计划（估算稿）。在建设项目管理的前期阶段，为使全过程项目管理工作在投资控制方面处于合理有据的受控状态，必须根据投资分解图编制出项目投资总控计划（估算稿）。如有条件，应与公司相关部门一起，根据项目投资总控计划（估算稿）编制中广·宜景湾项目现金流量表（估算稿），作为项目开发经营的指导和控制性文件。2.2制定项目投资总控计划。在施工图设计及标底编制完成后,制定项目投资总控制计划(正式稿),经集团公司领导确认后,作为今后项目各分部分项管理工作投资控制的大纲和分项招投标及采购的限额标准。同时也应对项目现金流量表进行调整。2.3落实投资控制计划指标。投资控制计划编制完成后，需落实计划指标。根据项目投资控制计划的分解目标，组织分项招标工作，该指标作为招标及采购的限额标准，并通过具体合同条款将每一项控制指标得以落实。2.4编制年（季/月）度付款计划。对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定的各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。2.5编制竣工结算审核计划。根据工程进度总控制计划及实际工程进展情况，及时准确、公平、公正的组织工程竣工结算工作。竣工结算前编制竣工结算审核计划，其内容应包括：结算审核程序、单项工程的结算资料提交时间、审核期限、审核报告完成时间、结算负责人等。二、建立项目投资管理组织机构和程序1、项目投资管理组织机构1.1建立以项目经理为核心的项目投资控制体系实施项目经理负责制，就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、投资、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位。项目部成本控制具体分工建议如下：1.1.1项目经理：项目投资控制的责任中心，全面负责项目投资控制工作；负责组织成本测算、决策工作，制定、审核项目的目标成本、成本计划和降低成本的组织措施计划；建立投资控制责任体系，与各职能部门签订投资控制责任书，并监督执行情况；前期规划部门：负责项目征地工作中的成本控制管理；负责组织工程管理、合约造价人员参与设计方案审核，对影响建设成本的设计变更进行分析、优化，并及时上报项目经理；1.1.2成本合约部：预测成本，编制投资计划；会同财务部进行投资计划的综合平衡；负责收集、整理施工承包商的工程量完成情况报表，并会同监理单位进行核实；对比实际完成投资与计划完成投资的差异，并通报项目部；编制项目的工程量清单；严格审核工程合同条款，着重把握工程款的支付及结算方式；严格审核施工承包商的索赔报告；负责材料设备的询价、审价工作；对工程建设过程中的成本差异提出应对措施；1.1.3工程管理部门：审查施工承包商施工技术组织措施计划，选定经济合理的施工组织设计；督促监理单位严格控制工程质量，降低质量成本；组织协调设计单位、施工承包商、监理单位及材料设备供货商的关系；严格执行洽商签证程序。1.2建立项目成本管理责任制项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，但成本责任却没有完成。为此，项目部应建立成本管理责任制，加强所有项目管理人员的成本管理意识，将项目管理人员对成本管理应尽的责任进行规范，并作为一种制度加以贯彻。使项目管理人员都有这样的认识：在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为严格控制建设成本把关；2、项目投资管理程序中广·宜景湾项目投资管理流程示意图项目投资分解图项目投资分解图项目投资总控计划（估算）制定限额设计指标分解审核概算和初设集团公司审核概算造价施工图会审预算造价合同网络图定稿总分包范围和界面划分投资总控计划定稿总分包招标签订合同合同价变更洽商和索赔审核项目投资估算集团公司审核审核竣工结算、提交竣工结算审核报告签订结算协议资料归档移交进度款审核合同额变更集团公司审核集团公司审核设计方案3、项目成本管理的分析与跟踪3.1比较前两节的管理体系和管理程序，对项目成本管理目标的实时动态分析与跟踪则显得更为重要。项目部应在中广·宜景湾项目管理的全过程的不同阶段中，对项目成本的变化随时进行跟踪管理。对超出目标成本较大的技术变更和现场签证，应按照集团公司的管理制度，上报集团公司相关部门审批后，方可执行。3.2调整并填写中广·宜景湾项目成本动态分析表，比较分析分项工程或整体工程成本变化情况，分析变化原因，总结经验或找出问题。有问题的应说明其影响程度或后果，有无解决方案或补救措施，并应反映在在每月的项目管理月报上，以便集团公司其他部门进行相应的调整和配合。三、项目投资控制具体措施1、项目投资设计管理设计阶段是工程项目投资控制的最主要阶段。在整个设计阶段，技术与经济必须统筹考虑，达到合理的投资和较高的技术的统一。设计阶段投资管理的主要工作做法如下：1.1设计合同管理通过合同管理方式加强设计单位的投资控制意识，确保设计单位按照项目投资控制计划指标进行设计。可考虑在设计合同条款中明确：1.1.1关于限额设计的奖惩条款；1.1.2鼓励选用节约投资的方案；1.1.3设计概算是设计文件的必要组成部分；设计概算交付前需经过经济论证并且得到项目部的认可,并上报集团公司批准。1.2限额设计和优化设计1.2.1对设计单位进行限额设计和优化设计委托及管理。根据经集团公司批准的项目投资控制计划指标，在设计任务书中明确设计投资指标，要求设计时按照分项指标进行设计，紧扣每一环节，层层把关，原则上各个分项均不允许超过限额，或各个分项间相互调整。1.2.2根据项目初步设计及设计任务书，审核设计单位编制的设计概算中，各分项设计方案是否按限额进行设计，概算编制是否准确合理。并提出书面审核意见，报集团公司审定，以确定概算造价。1.2.3在施工图设计完成后，在施工图概算的基础上，经过审核调整最总确定中广·宜景湾项目预算造价。1.3设计过程管理1.3.1针对设计单位重大的或专业性较强的设计方案应通过经济技术论证进行审查，或根据具体情况聘请专业顾问公司提出方案和审查。1.3.2把好设备选型、材料比选关，充分考虑能效比、采购价格、运行费用等，在满足技术及整体效果的基础上充分考虑投资因素，并根据需要提供评估报告。1.3.3随时了解设计进程，提供可能的节约投资方案。1.3.4针对不同设计阶段的投资控制关键点，与设计进行协商探讨，通过改进设计文件中不利于项目投资控制的设计细节，进行设计挖潜来节约投资。1.3.5在保证项目使用功能的前提下，特别注重项目整体与各分部分项工程设计档次的均衡性和合理性，避免出现档次失衡现象，避免不必要的投资浪费。1.4设计图纸审核利用公司专业的设计管理人员及顾问专家,对项目的设计图纸等进行详细的图纸评审工作,对施工图文件中的错、漏、碰、缺以及图纸的经济性、合理性及影响投标报价准确性等方面进行重点审核评价。2、项目投资招投标及采购管理通过招投标及采购管理落实投资控制计划指标，主要有：2.1根据预算造价，编制合理准确的工程量清单，并通过招标、评标，保证中标价格的合理性。施工队伍优劣关系到建设项目成本控制的成败，应慎重选择施工承包商。通过招标选择监理合作伙伴，使其协助项目部控制工程建设成本；2.2通过合同管理降低成本。在合同中强调对成本的约束条款中降低成本的内容；2.3降低采购成本。加强宏观经济预测，减少价格变动的影响；集中采购，实现规模效益；性价比较，择优采购；合理组织各材料设备采购及进场时间，减少库存。3、项目设计变更及工程索赔管理项目施工阶段是投资管理难度最大和工作量最大的时期。在施工阶段，节约投资的空间不大，但浪费投资的风险却很大。而变更洽商及工程索赔是施工阶段成本增加的主要途径，必须严格审批程序，并重点加强预防工作，将变更洽商及工程索赔额度控制在最小的范围内。3.1设计变更洽商的预防3.1.1在工程组织总包、分包招标时，可以明确要求投标单位应认真审图，否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题，在施工中只可能提出技术变更、洽商，而不能提出费用增加的要求（但招标人主动提出的设计功能、标准、面积提高的设计变更及设计错误除外），使设计费用的设计变更、洽商得到有效控制。3.1.2在项目实施过程中采用合同(招投标)条件来控制工程洽商,采用此方法,有利于将承包商与项目部共同致力于避免共同损失,减少承包商与项目部的冲突。3.2设计变更洽商费用的控制3.2.1严格控制设计变更洽商的发生。对于项目投资增加额度达到一定数额以上的变更洽商，必须与集团公司、施工单位进行经济比较、分析后，再进行签认。3.2.2严格控制设计变更洽商的审批程序。当设计变更洽商签认时，必须按照集团公司工程预算管理制度，组织各专业工程师从投资、功能要求、质量和工期等方面进行综合审查；依据相应合同条款，注意文字表达的准确性，并根据变更总造价的规模，由集团公司审核后，对设计变更洽商做出决定是否签认。3.2.3严格审核设计变更、洽商的费用。对于设计变更洽商应根据合同要求和现场情况进行审核，并严格审查变更洽商签认手续的时效性、真实性、完整性，工程量计量的准确性和套用子目、取费的合理性。3.2.4合同总价调整。合同总价在200万元以下的合同，其变更、洽商费用超过其合同总价的10%；200万元以上合同，其变更、洽商费用超过其合同总价的5%时，应在合同执行过程中，按照集团公司工程预算管理制度的授权标准确定变更额度后，进行合同总价调整。同时调整项目投资控制计划和投资总控计划，并在项目月报中注明变更原因：必要时，由集团公司审计部组织各部门，进行分析并制定后续控制措施。3.3索赔的投资控制措施3.3.1索赔预防★通过工程投资风险分析，找出项目投资最易突破的部分和最易发生费用索赔的因素及部位，制定具体防范对策，考虑进行风险转移。★在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包方可能提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由于工程管理部招标文件、施工承包合同中的不完善之处引起索赔，导致工程费用的支出。★严格审查承包商的施工组织设计、对于主要施工技术方案进行全面的技术经济分析，防止有技术方案中隐含着增大项目投资的漏洞存在和发生。3.3.2索赔费用处理★严格索赔审批程序；★做好日常管理记录。专业工程师在进行有效的日常工程管理之中，要求切实认真做好工程施工记录；建立健全工程量、工作量、工程款支付管理台账；施工机械设备进出场；甲供材料进场与清退；劳动力使用情况；灾害性气候；同时还应保存好各种文件图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。★当索赔发生后，根据过程中收集的工程索赔的反索赔的相关资料，迅速对索赔事项展开调查，分析索赔原因，审核索赔金额，并在征询集团公司后负责与承包商据实妥善协商解决。4、项目投资合同付款及结算管理4.1.合同款项支付项目工程款支付管理办法和措施如下：4.1.1编制项目投资用款总计划。依据项目进度总控制计划及投资总控计划，并考虑预拟定各类合同的付款计划，编制完成项目投资用款总计划。4.1.2编制项目投资用款年度计划、月度计划。根据项目投资用款总计划，结合投资管理中的动态控制对项目趋势进行分析，编制项目投资用款年度计划（年度立项），项目投资用款月度计划。经批准的月度投资用款计划是申请合同款支付的依据。4.1.3建立资金管理台帐。设专人负责资金支付和管理,填写合同付款登记表，留存付款申请表原件等，保证帐目管理有据清晰。4.1.4检查、分析、比较实际发生值与计划控制值。经常检查合同工作量计量和合同款支付的情况，合同进度款与工作量挂钩，对实际发生值与计划控制值进行分析、比较，运用合同和支付等手段确保各工作单位获得的款项真正用于项目。4.2合同结算4.2.1及时准确、公平、公正的组织工程竣工结算工作。4.2.2编制竣工结算审核计划。4.2.3及时准确、科学合理的进行结算审核工作。各项工程竣工后，依据工程竣工图纸、设计变更洽商、有关索赔文件、工程合同条款及集团公司预算管理制度，组织有造价工程师负责，各专业工程师参加的结算审核小组进行结算审核，增强对现场情况了解及专业技术力量，按分项编制竣工结算审核报告。4.2.4加强投资控制人员在竣工结算时的宏观意识。针对结算中容易出现的问题，如：实际发生但投标时承诺已包含的工作内容是否重复计算、各分项工程交接部位的工程量是否重复计算等，结合招标文件及相关合同条款进行结算工作。4.2.5确定最终结算额。结算审核报告完成后报送集团公司，根据需要与施工单位谈判就最终结算额达成协议。5、项目投资其他管理工作5.1配合审计工作。积极配合审计人员的工作，提高结算数据的准确性，保证审计的审减额度低于正常值。5.2投资分析报告及资料归档工作。在工程竣工后，编制项目投资、费用后评价报告，对项目的投资情况进行总结分析，并报送集团公司。工程竣工结算工作完成后，根据档案管理要求，对投资资料进行归档、保管和移交工作。5.3财务服务。定期编写一份有关项目费用的财务报告，按合同网络图的分项进行编制，报告的内容及格式应征得到集团公司认可。财务报告中应详细列出所有合同的最新预算或合同价、项目总投资及最新资金流量表。针对报告中合同额等数字的调整，在本期报告中注明原因。第八章风险控制管理一、项目风险管理目标项目的风险管理目标是：全面考虑建设过程中复杂的自然环境和社会环境所造成的风险及一切不可抗力因素，并策划合理的风险管理策略来减轻或降低项目的损失及因计划变动而增加的费用支出，以最少的成本保证项目安全、可靠地实施，实现项目管理的总体目标。二、中广·宜景湾项目实施期间风险管理工作应考虑的内容1、技术与环境方面的风险地质地基条件风险，技术与环境方面的风险。水文气象条件风险：自然灾害。施工中面临的意外人身事故，财产损失和工期损失等事故风险。国家法律、法规、地方政策变化风险；设计师责任风险；监理工程师责任风险；公司内部管理者责任风险。2、合同签订和履约风险承包商、供应商、服务商合同履约不力造成的风险；承包商、供应商、服务商更换风险；承包商、供应商、服务商后期维保不力风险；3、材料、货物运输风险4、大、小市政工程不定或不明因素造成的风险三、项目风险管理的原则和步骤1、风险识别风险的识别是对风险源、风险因素、后果做定性估计，感性认识和经验判断。在风险识别中可以采用的方法有：调查询问、现场考察、参考以往统计记录。2、风险分析风险发生概率可以用数字模型、统计方法和人工估计进行分析，人工估计是比较实际的方法。风险管理的重点目标将是那些发生概率大、发生后影响力大的事件。3、制定重点关注对象及对策在项目的建设过程中，风险管理人员对不同风险做不同的准备和对策，才能有效地进行风险控制，尽可能减小风险可能生产的危害。项目中拟采用的风险对策有：3.1权衡利弊后，回避风险大的工作计划，选择风险小或适中的计划。3.2采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。3.3购买保险或要求对方担保，以转移风险。对于一些无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决；如果由于合作伙伴可能产生的资信风险，应要求对方出具担保，如银行出具的投标保函、第三方出具的保证、履约的保函以及预付款保函等。3.4提出合理的风险保证金，这是从财务的角度为风险作准备，在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵消或减少风险发生时的损失。3.5采取合作方式共同承担风险。选择合作单位时要考虑抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，并且通过合同形式合理明确风险的分配。4、风险控制项目工程建设中的风险控制贯穿于项目管理（进度、成本、质量、合同控制等）的全过程，影响项目实施的最终结果。4.1加强风险的预控和预警工作。4.2在风险发生时,及时采取措施以控制风险的影响,防范风险损失。4.3在风险状态下,实施必要应急预案和措施,最大限度保证工程计划顺利实施。四、项目风险防范及控制措施1、风险防范措施良好的保险和风险管理措施，将有助于项目建设的健康发展。因此特提出如下防范措施：1.1技术措施对项目选择有弹性的、抗风险能力强、具有现实操作性的技术方案，避免使用新的、未经过工程检验的、不成熟的施工方案；对地理、地质情况进行详细勘察或鉴定，预先进行技术试验、模拟，准备多套备选方案，采取有效保护措施和安全保障措施。1.2组织措施加强计划工作，选派技术、管理人员；将风险责任落实到各个组织单元，树立大家的风险意识，在实施过程中严密控制。1.3保险对代建项目中的一些无法排除的风险，例如常见的工程损坏、第三方责任、人身伤亡、机械设备的损坏等通过购买保险的方式解决。当风险发生时由保险公司承担（赔偿）损失或部分损失。1.4保险安排后仍需预防灾害和事故尽管对项目的建设期安排了保险，但是灾害和事故造成的后果，不是保险公司支付的赔偿费用所能完全弥补的，保险后的各关系方仍然要采取各种措施，防止灾害的发生和扩大。2、风险控制项目工程建设中的风险控制要贯穿在进度控制、成本控制、质量控制、合同控制等过程中。2.1风险监控和预警在工程建设过程中通过工期和进度的跟踪、成本的跟踪分析、合同管理、各种质量监控报告、现场情况报告的手段，了解工程风险；在工程的实施状况报告中应包括风险状况报告。2.2及时采取措施控制风险的影响风险一经发生则应积极地采取有利的措施，降低损失，防止风险的蔓延。2.3在风险状况中，保证工程的顺利实施如发生风险，管理单位应保证全力控制工程施工现场，并迅速恢复生产，按原计划完成预定目标，防止工程中断和成本超支。或实事求是地调整计划、降低风险损失，同时积极争取获得风险的赔偿。第九章项目管理月报一、项目月报目录1、项目基本情况（根据表格填写相关项目数据）2、项目管理组织架构（参考本组织架构根据项目部情况修改完善）3、工程框架性合同网络图（参考本合同网络图根据项目部情况修改完善）4、项目政府手续办理情况表(根据表格填写已办理的政府手续内容、文件编号、日期及手续参与方)5、项目已签合同情况表（根据表格填写所有已签订的合同序列号、合同名称、合同编号、签署日期及签约单位）6、工程款支付汇总表（根据表格分别填写一.上月设计应付及已支付款项和上月现场施工已支付款项;二.开工至本月底应付及已支付的总设计费及工程费；三.合计至今支付款项总和。）7、项目上月形象进度描述（详细描述以下几点：图纸设计进度管理、现场图纸变更管理、技术质量管理、施工进度管理、资料管理、信息化管理、材设管理与相关各政府部门协调工作。）8、本月项目管理工作计划（详细描述以下几点：设计进度管理、现场设计变更管理、技术质量管理、施工进度管理、资料管理、信息化管理、材设管理与相关各政府部门协调工作。）9、存在的问题及建议（如实说明上月或本月即将展开的工作中存在的问题及建议，以便集团公司协助解决）10、月度资金使用计划（根据附件七中表格分别填写本月各项工程预计支付费用及合计费用）11、工程照片注：项目部每月28日前根据上述要求，将项目月计划报于集团办公室。一、项目基本情况项目名称项目地址建设用地（m2）约m2总建筑面积约m2容积率约建筑高度m楼层数（地上/地下）地上层、地下层建设单位监理单位设计单位施工总承包单位注：准确的总建筑面积、容积率、建筑高度等需在设计方案审定后确定。山东天正中广山东天正中广执行董事1人总经理1人办公室负责人1人设计、工程部负责人1人土建工程师（兼资料员）1人1人给排水工程师1人合约、预算部负责人1人营销部负责人1人销售专员1人会计1人设备预算员1人暖通工程师1人电气工程师1人土建预算员1人出纳1人前台文员1人司机1人总经理助理1人注：蓝色为现在已有岗位、粉色为待招岗、无色为视项目实际需要待定岗。三、工程合同网络图项目部项目部工程监理 建筑总包装修总包园林景观总包基机人电水高燃电消弱室楼庭坑电防梯泵低气信防电外体院开工工工及压工工工工绿