国外最佳竞争情报实践公司竞争情报的TAP-IN运作机制

国外最佳竞争情报实践公司竞争情报的TAP-IN运作机制竞争情报组织实施中的困惑竞争情报要对组织的战略、战术和操作三个层面的决策提供支持。侧重于战略则过于理论化、概念化，无法落地生根如何确立一套机制以实现战略和战术情报在概念层面和操作层面的整合APQC的最佳实践调查对最佳实践竞争情报运作的5个公司（Amoco、BoehringerIngelheim、DowChemical、MetLife和SBC）进行深度个案研究，并辅以另外9个公司的定量调查数据。

选取销售和营销部门的战略和战术情报运作机制进行定标比超。数据采集实地采访对5家公司竞争情报部门的2—4名雇员（至少有1名是竞争情报部门的经理或主任）进行采访，采访持续约4个小时。所有的采访数据都依照一个标准的研究协议进行搜集。定量调查对资助本研究的另外9家公司进行的问卷调查联合定标比超模型注释:阶段6由各家公司在研究结论得出后开展.报告阶段5分析阶段4启动阶段1搜集阶段3规划调整&改善阶段6阶段2DowChemicalCompanySBCOperations,Inc.AmocoWorldwideExplorationBusinessGroupMetLife大都会人寿保险BoehringerIngelheim勃林格殷格翰最佳竞争情报实践公司销售部门竞争情报过程外部环境主要活动和决策领域战略层面的预测/制定份额战略控制环境扫描市场渗透战略规划资源配置战术层面的贯彻实施战略目标整合一线情报与大客户联系招募/培训/监督操作控制操作层面的制定建议书、投标联系客户销售地域管理(寻找、维护和

达成客户销售)团队和信息技术(通过团队与信息技术实现和管理组织流程)配置(通过工作设计，竞争情报人力资源得以被明确地指派到战略和战术活动中)规划(竞争情报的输入成为战略规划过程不可缺少的一部分)交互(对话是交流的最主要和最受人欢迎的方式)网络(期望建立和使用内部和外部的网络并强化这一网络的作用)

一般的,行业和市场条件协调机制结果决策和确定优先次序决策和确定优先次序结果CI产品和服务CI产品和服务

CI协调框架营销部门战略层面决定提供产品的范围产品开发战略规划制定预算产品定位战术层面产品管理市场开发定价促销分销渠道操作层面市场研究市场情报主要活动和决策领域“TAP-IN”TM流程团队（Teams）、CI人力资源配置（CIhumanresourceAllocation）、规划过程（Planningprocess）、交互（Interaction）和网络（Networks）这五种协调机制的使用能够促进销售部门战略和战术情报的协调。TheTAPINTM

流程TTAAPPIINN团队规划交互网络配置TEAMS团队 通过团队与信息技术实现和管理组织流程单一功能团队多功能团队最佳实践公司实例Dow(业务领导团队,团队文化)ALLOCATION配置通过工作设计，竞争情报人力资源得以被明确地指派到战略和战术活动中。

最佳实践公司实例MetLife(1人负责战略情报,2人负责战术情报)Dow(客户评估由战略情报人员负责，

市场研究由战术情报人员负责)PLANNING规划 竞争情报的输入成为战略规划过程不可缺少的一部分。

PLANNING规划 最佳实践公司实例Boehringer(战略规划者要求商业情报部门和销售人员提供竞争情报输入，并认可其价值)MetLife(CI数据库和竞争格局)Dow(CI的输入可以直接或间接地体现在战略规划过程中(例如，业务领导团队、营销))INTERACTION交互对话是交流的最主要和最受人欢迎的方式INTERACTION交互 最佳实践公司实例MetLife(经常与内部客户，特别是内部战略客户进行对话)Boehringer(重视与内部客户的面对面的交流)NETWORKS网络期望建立和使用内部和外部的网络并强化这一网络的作用NETWORKS网络 最佳实践公司实例Boehringer(选拔CI人员时要看他有多少可用的内部和外部网络)Dow(所有雇员（包括竞争情报人员和非竞争情报人员）都需要开发并保持内部和外部的人际网络。

)案例精选

Amoco SBCOperationsAmoco(Exploration)基本行业: 能源次要行业: 化学品营业收入: $32billion雇员数量: 43,451Amoco的战略主要业务:

世界范围内石油和天然气的勘探和开采战略:

低成本主要关注点:

任务执行CI关注点:

战略销售和营销部门:

密切联系Amoco的外部环境 基本活动位于行业价值链的前端

主要客户: 企业AmocoExploration:团队 重要团队里有竞争情报部门的代表

在与高层管理者联系的过程中IT非常关键。AmocoExploration:配置

CI人力资源配置较为平衡

当前: 1个负责战略，2个负责战术

理想状况: 1个负责战略，2个负责战术AmocoExploration:规划 规划团队里有直接的代表 CI对价格和促销的影响最大AmocoExploration:交互 正式的对话过程

主动的

建立和提升共同的认知模式AmocoExploration:网络 重视外部网络

行业跟踪SBCOperations主营业务: 通讯营业收入: $24.8billion雇员数量: 118,300SBC的战略主要活动:

开发和销售通讯产品战略:

差异化主要关注领域:

输入执行CI关注领域:

战术的销售和营销部门:

独立的SBC的外部环境 主要活动位于行业价值链的中后端

主要客户: 企业和个人消费者SBC:团队 团队的日程表和目标非常关键。

在与销售人员交流中IT的作用非常关键。SBC:配置 从事战术CI的雇员较多

总共25个CI雇员(6个负责战略)SBC:规划 规划团队中有营销部门的人员，间接地代表了销售部门 CI能够对产品产生很大的影响SBC:交互 被动的

依赖于硬件产品

战术问题/临时的

SBC:网络 重视内部网络

行业管制阻碍了外部网络的建立TAP-IN机制评述TAP-IN机制为战略和战术情报的协调建立了一个概念性和操作性的流程。当公司积极地使用TAP-IN机制时，公司组织内部竞争情报人员对公司决策制定过程的影响将大大加强。实现协调机制的关键是使竞争情报从业者成为部门沟通的桥梁，在公司各个等级的组织中都起到关键的连接作用。再认识：情报组织or组织情报IntelligenceorganizationOrganizationalintelligenceTAP-INTM机制自我诊断1.贵公司在TAP-In机制方面有哪些作为？为什么?贵公司对TAP-In机制五个方面的重要性如何排序？为什么？3.每个TAP-IN机制组成部分的复杂度如何？4.应当开发出何种行动计划？重要问题(Teams)1.什么样的团队能够直接或间接地代表竞争情报？2.竞争情报功能应作用于什么样的团队？3.竞争情报部门对战略或战术制定团队的议程有什么影响？重要问题(Allocation)1.你会具体的指定竞争情报人员去研究战略或战术情报吗？2.各有多少时间可以用于应对战略竞争情报问题或战术竞争情报问题？3.竞争情报部门具有符合战略、战术情报内部用户特殊需要的产品和服务吗？重要问题(Planning)1.竞争情报部门参与计划过程的哪一方面？2.竞争情报机构是在功能层面、业务单元层面还是公司层面支持计划过程？

3.竞争情报部门怎样更好的认知规划过程？竞争情报能够直接或间接的了解什么规划参数？重要问题