巨人集团案例分析 答案

巨人集团的兴衰案例分析小构组员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴一、史玉柱当年成功的最重要因素是什么？(1)M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最后成为中国极具实力的计算机公司。(2)有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，运用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品含有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有助于发展。(3)充足把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家严禁向中国出口计算机，因此国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它与否与其核心资源相匹配？巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年终，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机公司。综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，因此说巨人集团的核心资源是M系列产品。1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范畴都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购置装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都含有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。三、运用SWOT理论，对多元化早期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采用什么样的对策？多元化本质上是对人类能力有限性的一种挑战，专业化是公司自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是公司向着横向发展，推出不同于公司原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实施多元化战略早期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团早期的多元化进行简朴的分析。首先，巨人集团实施多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐步发展为一种含有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993后来集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机公司。另首先，巨人集团实施多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着公司规模的快速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参加6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的本身劣势所在。再次，从外部机会来看（O）：随着国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一种新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一种发展机会。正如案例所说的那样，“由于当时全国正值房地产热，它决定抓住这一时机，一脚踏进房地产行业”。最后，从外部威胁来看(W)：1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。随着西方10国构成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界出名电脑公司开始“围剿”中国市场，这些国外先进的电脑公司产品无疑给巨人集团的有关类似产品带来了市场的危机。本组认为在实施多元化早期适合采用以下战略：第一，巨人在多元化发展早期，应采用稳步迈进的多元化战略。当决定踏入房地产时，应观全局，稳步迈进，毕竟这是一次全新陌生的领域，而不应当像案例中那样“1994年2月开始开工的巨人大厦，从开始的18层自用办公楼，设计一变在变，始终涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新领域的公司来说无疑是巨大的创伤。第二，多元化战略要拥有稳定的现金流，要充足运用财务杠杆的作用，以支持公司在多个领域的发展。众所周知，房地产行业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人惊讶的是，巨人大厦从1994年2月开工到1996年7月，全靠自有资金和卖楼的钱支持。到后来资金紧张时，由于与银行的信贷缺少联系，又正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全方面的金融危机。1996年下六个月，巨人大厦急需资金。史玉柱抽调了生物工程的流动资金去支持巨人大厦的建设，把生产和广告促销的资金全部都投入到大厦建设，造成生物工程一度停产。从资金运作角度来讲，史玉柱这种做法就犯了大忌。第三，要建立健全科学决策的体系和权力约束机制。史玉柱曾经成功地把知识转化成了商品，随即又变成了资本，但是他却没有使巨人转变成一种当代公司。当产业越做越大时，驾驭庞大集团对史玉柱来说十分吃力。1994年初，巨人集团发生了管理危机，史玉柱曾经宣布从管理第一线退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团的总裁，公司实施总裁负责制。但从巨人后来的发展来看，巨人集团的决策体系并没有从根本上发生过变化。巨人出现危机后，多个矛盾的焦点全部聚积在史玉柱身上。史玉柱后来反思说，由于没有及早实施股份制造成人才流失；而因自己家长制的绝对权威，在决策时无人制约，使得他一系列重大决策失误。即使巨人集团也有董事会，但却形同虚设，几位副总都没有股份，在参加集团重大决策讨论时，他们极少坚持自己的意见，也无权干预史玉柱的错误决策。四、造成巨人集团最后陷入危机的最重要失误是什么?是战略性失误还是战术性失误？巨人集团失败的重要因素有四个：（1）投资的失误。一种公司最后走入困境极少是操作层面的因素，大多是由于总的发展理念上出了问题。一种成功优秀的公司在进行投资决策之前往往对投资的各个方面进行切实有效的可行性论证。而相反巨人集团的投资过于草率，最后造成其因资金周转不灵而陷入停滞状态。（2）资金构造的失误。巨人在对外融资方式上更多地是三种途径：卖楼、贷款和自有资金。一种方面债务融资比重大，风险也就大，何况贷款却不运用银行的作用，是没有充足运用当代银行信用的体现。另首先，没有运用权益融资方式，权益融资即使成本高，但风险小，而此时巨人已经拥有前期大规模的发展，资金相对充足，适合权益融资。（3）管理秩序的失误。巨人集团的管理人员权责不对等。例如副总经理和分部经理人往往权利小但责任大，史玉柱一人的说话权分量过重，造成中层领导工作没有主动性。二是货款管理混乱。（4）公司文化的失误。公司文化应当是管理的构成部分，除了正常的制度管理，公司中存在的不良风气、氛围等等，要靠公司文化进行补充、约束和引导，以推动公司稳定、健康、持续发展。当时，即使巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但却过于空泛，在具体管理中的某些决策上往往暴露出许多问题，这些问题普通是公司在规模扩大时的问题体现，如员工贪污，投资决策一改再改，一言堂等，但领导层在面对这些问题时候往往是困惑，不能较好地解决。其中造成巨人集团陷入危机的最重要因素是投资的失误。正如案例所说的，“而当1996年终大楼一期工程未能完毕时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了造成巨人集团财务危机的真正导火索”。由于巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，并且集团错误预计了形势，没有去银行贷款最后造成财政危机，再加上其它的某些因素，造成其最后陷入了破产的危机。本组认为巨人集团的失误是战术性失误，公司实施多个战略都是通过深思熟虑的，巨人集团在战略上最求多元化发展，这对于当时巨人集团的规模和实力上而言，是符合的，本质是没有错误的。只是在实施战略的过程中战术的具体实施上出现了失误，过高预计了自己的能力，错误预计了当时的形势。五、史玉柱应当如何说服投资者接受他最后提出