思文凯网络、全球服务与多媒体业的新格局

思文凯网络、全球服务与多媒体业的新格局

生死经验不可忘记，恢复阶段的“恢复”是必要的。这是为了防止相信的人再次感到危险。三年涅槃后,爱立信在新的服务“蓝海”拉响了汽笛像不少瑞典企业管理者一样,爱立信CEO思文凯在做决定时也倾向于三思而后行。在强调速度制胜的今天,这样的谨慎似乎已显得有些不合时宜。尽管如此,当爱立信9月16日宣布进行全面重组时,许多人还是不免或多或少感到诧异。思文凯表示,爱立信将重组为网络、全球服务与多煤体三大业务部门,新的架构将于2007年1月1日起正式实施。网络现实技术此次结构调整堪称思文凯在爱立信发动的“二次革命”。1998年至2003年,受电信业寒潮的影响,爱立信险象环生。5年时间里4位CEO走马灯似的频频更迭,虽经多次重组,但仍无济于事,直到董事会几乎像有病乱投医一样找到“对电信一窍不通”的思文凯。在这位很不为人看好的前锁业公司CEO领导下,爱立信实现了起死回生的传奇。当然,这其中的确不乏天时地利,比如其前任推行的大幅裁员政策所产生的滞后效应,电信业的回暖等。不过,思文凯对爱立信的“术后调理”也同样至关重要。在3年的“调理”之后,思文凯终于决定给爱立信加力。他说:“我们比以前更强大了,现在应该加快业务发展步伐,并在通信与媒体融合过程中确立我们的市场优势地位。”根据重组方案,爱立信网络业务部将包括移动和固定接人、骨干和传输网络以及下一代IP网络。此前的系统、接入和宽带网络部以及爱立信功率模块(PowerModules)和爱立信有线业务部将纳入新组建的网络业务部,员工约21500人。多媒体业务部将包括原来的系统部、爱立信移动平台部、爱立信消费者和企业实验室等,员工共约4000人。全球服务业务部包括专业服务部以及网络展示(NetworkRollout),共有员工大约23000名。多媒体市场的发展又有赖于下一代网络技术的进步。为此,爱立信准备新雇500名工程师,加强下一代IP网络和多媒体技术的研发。据悉,目前爱立信每年大约投入5亿一6亿欧元用于下一代网络技术的研发。自诩为“瑞典北部乡下人”的思文凯对3G及之后爱立信的前景充满乐观。他指出,3G及由3G演化的HSPA(高速分组接入,包括HSDPA和HSUPA)技术已经商业化。目前,全球已有30多家电信运营商采用爱立信的HSPA技术。“移动宽带为新的服务铺平了道路。”在去年的亚洲电信会议上,思文凯就曾表示,“在这些新服务中,内容和媒体扮演着至关重要的角色。”爱立信虽然在移动网络技术方面处于领先,但随着固移融合的趋势愈发明显,思文凯不得不考虑一些补救措施。去年,爱立信收购马可尼公司,获得了后者的光网设备、宽带接入产品、软交换产品及研发业务,从而填补了爱立信在固定网络技术领域的不足,进一步增加了爱立信在固移融合时代的胜算概率。为确保其未来的市场地位,思文凯上任后,爱立信频频出招。2003年,爱立信推出了能提高GSM网络数据传统速度和能力的EDGE(增强型数据速率GSM演进技术)网,这是全球第一个商业化EDGE网络。第二年,爱立信率先推出具有IMS(IP多媒体子系统)的网络。2005年,爱立信又首先在现实商业网络中采用HSDPA(高速下行分组接入)技术,使移动用户实现了宽带接入。尽管如此,思文凯始终没有忘记,技术只是保证公司成功的因素之一。“与以往相比,在现在的爱立信,客户扮演更加中心的角色。”他不断明确指出这一点,它也正是爱立信此次重组的最要目的之一。新组织架构中,客户导向的特点更加鲜明,调整后每个事业部可以根据特定市场进行优化配置,以便更好地为客户服务。思文凯与运营商在此次重组中,爱立信的服务业务所受影响不大,主要原因在于该业务正处于稳步发展的良好时期。事实上,服务业务正是思文凯任爱立信CEO三年以来最骄人的业绩亮点。爱立信的服务业务始于1999年。思文凯上任后大胆扩大了服务业务的范畴,进入了电信网络管理、虚拟空间服务以及系统集成服务。目前,其服务业务涉及网络展示以及网络设计、网络管理服务、咨询、培训和系统集成等,在全球140个国家共有21000名员工。在服务业务市场中,增长最快的是虚拟空间服务和网络管理服务。2005年,爱立信的网络管理业务增长了29%。2006年第一季度,这项业务的营业收入又同比增长60%,将近达到10亿美元。过去3年,爱立信总共为大约30家移动电信运营商提供网络管理方面的服务,它还设立了移动内容虚拟空间服务和移动商务交易平台,使电信运营商能够将其一种或多种内容应用外包给爱立信。据业内专家表示,目前爱立信在全球电信网络运营外包服务市场中已居第一。2005年,爱立信通过外包合同为全球大约3800万用户提供电信服务。电信运营商进行的网络升级也为爱立信创造了新的机会,这其中不仅包括销售硬件的机会,也包括服务方面的机会。凭着其技术实力,爱立信屡有斩获。在美国Cingular公司将其网络升级为WCDMA/HSDPA网络时,爱立信是主要的集成商。另一家美国电信公司——SprintNextel安装IP多媒体子系统时,爱立信也是主要集成商,尽管SprintNextel是CDMA运营商而爱立信已不再生产CDMA设备。爱立信还为加拿大的Rogers等多家公司提供IP多媒体子系统方面的集成。据了解,2005年爱立信在全球范围内规划、建设和整合的网络多达800个。电信技术培训也是爱立信服务业务的重头之一。该公司在全球设有28个培训中心,每年为75000名学员提供500种课程培训。去年,巴西电信运营商Claro公司从CDMA网络升级为GSM网络时,选择爱立信为该公司技术员提供培训,而其实Claro公司的设备是由其他电信设备公司供应的。2005年是爱立信服务业务全面开花的一年,服务业务营业收入达到了310亿瑞典克朗(约39亿美元),占营业收入总额的21.8%。更令人瞩目的是它拿到了令竞争者垂涎的一笔大单。2005年12月,爱立信与和记黄浦子公司——“3(英国)公司”签订一个为期7年的合同,为后者在英国建设、管理和发展3G/WCDMA网络。这是爱立信100多年来最大的一笔合同。根据双方达成的协议,爱立信不仅为3(英国)公司提供设备,而且还提供额外的技术和相关服务。爱立信没有透露合同金额,但据估计可能达到30亿至35亿美元(包括电信设备在内)。在此之前,爱立信已经从3(澳大利亚)和3(意大利）拿到了类似合同。在思文凯看来,这是一个仍具很大潜力的市场。他指出,电信运营商正在设法降低成本,而电信网络外包是提高运营商效率的手段之一,而“爱立信可为运营商降低15%—20%的成本”。他相信,随着移动电话通话量的显著下降,运营商们将不得不采取更多措施以降低成本。这正是爱立信的机会所在。爱立信估计,目前外包电信服务市场大约为550亿美元,全球大约有3%-4%的移动网络由第三方管理。服务业务的快速发展也使思文凯能够在爱立信更从容地选择一条自主增长的道路。在执掌爱立信帅印前,思文凯是瑞典制锁公司亚瑟合莱(AssaAbloy)的CEO。通过100余起并购,思文凯将原先名不见经传的亚瑟合莱公司打造成了世界锁业巨头。但在爱立信,思文凯走的却是截然不同的另一条路。阿尔卡特与朗讯宣布合并后,有分析师曾预期爱立信也会采取类似行动。但思文凯明确表示,虽然爱立信并不乏有意与之合并的对象,他却宁愿选择有机增长,“因为重大并购会阻碍利润增长”。思文凯承认,阿尔卡特与朗讯合并会导致电信设备制造商在融合网络市场的竞争进一步加剧,但他表示,通过收购马可尼公司,爱立信已增强了其自身的实力,进一步并购不利于利润增长。在与阿尔卡特宣布合并前,今年年初朗讯与爱立信还曾经竞争收购Riverstone网络公司的以太网和光网技术资产,结果朗讯以2.07亿美元得手。对此,莱曼兄弟公司分析师感到十分不解。莱曼兄弟公司此前曾认为爱立信甚至会整体收购Riverstone网络公司。究其原因,除了思文凯对大额收购的疑虑外,另一方面则是因为爱立信对于类似并购并不十分迫切——一则它已将未来的技术重点放在WCDMA上;二则,其增长有服务业务的强力支撑。不过,也有分析师指出了爱立信服务业务的风险。ABI研究公司主管威尔逊表示,在服务合同中,爱立信与运营商之间的关系太复杂,它要求爱立信必须针对不同运营商采取不同的销售手段及不同的网络管理手段。UBS投资研究公司一位分析师也有类似疑虑,他认为,网络管理服务可能会对爱立信的短期利润率造成一定压力。但思文凯却不愿苟同。他表示,许多运营商正在考虑外包其非核心业务以提高经营的灵活性,作为行业领军公司,爱立信在为运营商提供战略和解决方案建议等方面拥有独特的优势。一些分析师也同意思文凯的观点:电信行业的特殊性,使得拥有技术优势的爱立信能在服务这片“蓝海”中更加痛快地畅游。思文凯:从改变到畅通如果说爱立信在服务业务方面的成功只是反映出一种继承和光大,那么对爱立信文化的改变就是思文凯在爱立信刻下的最深烙印了。思文凯上任后,一方面加大服务业务的发展力度,另一方面,对爱立信的研发体系和研发投入进行调整,将爱立信在全球的研发中心由50余个减少到20个,新增研发投入也有所减少。在一些人看来,在制锁车间这样干没人管,但在以技术为安身立命之本的爱立信,思文凯采取这样的举措匪夷所思。爱立信成立于1876年,不仅多年位居瑞典最大企业,而且已成为瑞典高科技企业的象征。但是,多年来也不断有人批评爱立信内部的工程师文化过浓,以营销和成本控制为代价追求技术的领先。一位前董事就直言不讳地指出,爱立信在营销技巧方面欠缺很大。除此之外,企业运作效率也是一个问题。对于爱立信的问题,思文凯毫不避讳,上任之初他就坦率地表示,尽管爱立信在技术开发方面处于领先地位,但在生产流程管理方面却做得不够好。几年前的濒死经历虽有大环境方面的因素,爱立信自身存在的种种问题无疑也是极关键的。作为爱立信60年来的第一位空降兵CEO,思文凯是在人们将信将疑的目光中走马上任的。最初,虽有人认为思文凯的到来能为爱立信注入新鲜血液,但也有许多分析师担心这位一直身处低增长行业的CEO能否领导高技术产业的爱立信成功脱困,改变这家非常传统甚至官僚的企业。有人曾问思文凯为什么会接受这份令人头痛的差事,这位黝黑健康、脸上常挂着自信微笑的CEO回答说:“挑战往往能够吸引我。”这个挑战的确不小。上台后,思文凯延续其前任的政策加大裁员力度,另一方面又采取措施将爱立信的年生产成本降低80亿瑞典克朗,从而使爱立信迅速止血。他还迅速进行了管理层调整,组建了一支新管理团队,包括3名负责区域业务的执行副总裁,6名分别负责全球服务、供应等方面事务的副总裁兼总经理,5名负责营销、技术、法律等事务的高级副总裁。从2004年开始,思文凯又进一步精简爱立信的组织,目的是明晰各部门之间的权责、简化企业各项流程、减少长期以来困扰爱立信的官僚主义。在这次精兵简政中,为能更灵活、快速地对客户的需求做出反应,爱立信取消了部分管理层级。针对爱立信在营销方面的弱项,思文凯设立了专司营销和销售的单独职能部门。他还根据客户需求和制造流程的不同,将系统业务部拆分成两个部门,其中一个侧重于产量少的特殊产品,另一部门侧重于产量大的标准化产品。对研发中心的整合则使爱立信能将研发资金投入到公司看好的核心技术的研发上,以利于提高研发效率。爱立信表示,企业流程必须比竞争对手更为精简有效,才能保证其竞争力。思文凯推行了一项名为“完美运营(OperationExcellence)”的计划,以提高爱立信各项业务(包括研发、销售、生产和配送)的效率,使爱立信成为一家高效的组织,从而实现快速增长。2005年初,爱立信新设了一个名为“完美运营副总裁”的职务,负责在整个公司范围内推动组织运营效率的提高。思文凯认为,通过这项计划,爱立信能够缩短提前期(leadtimes,指完成一项活动所需要的时间,这些活动通常指物料和产品的获得,无论是从外面购入的还是用自己的设备制造的,提前期可由下列各种时间或它们的总和组成:订单准备时间、排队时间、加工时间、搬运时间或运输时间、接收和检测时间),缩短提前期的目的还包括提高产品质量,降低成本、鼓舞士气。从实际看来,效果也的确颇为明显。2005年,爱立信的运营费用仅增加5%,销售额却增长了15%,利润率创下了记录,按时交货率也达到了公司有史以来的最高。思文凯的个性和管理风格成为其改革的润滑剂。他谦虚而不乏自信,善于与员工和经理沟通交流。为了方便下属反映情况,他的办公室门总是敞开着。他给予部门经理们充分的自由度,并激励他们制订切实可行而又尽可能高的目标。思文凯认为,领导的最佳方式就是通过说服力及制订共同愿景和目标来影响人,仅仅依靠行政权威进行领导是不够的也是无效的。显然,他希望在细微的层面对爱立信老迈的体格进行持续的塑造,使之不仅重焕活力,而且变得更加健壮。挽救爱立信的经历加上其管理魅力,使思文凯被瑞典管理杂志《Chef》评为“超级老板”。但是,喜欢玩冰球的思文凯明白,爱立信只是刚刚从几年前那次严重摔伤中恢复过来,新的比赛才刚刚开始。新一轮的组织结构调整无疑表明,思文凯已经为这场比赛做好了准备。重组的一大目的,是将爱立信的重心由传统电信设备制造商进