管理学考试试题A及答案

《管理学》考试试题（A）一、单选题（1×10＝10分）1、着名的霍桑研究就是采用_______研究管理中人际关系的成功例子。A.归纳法B.实验法C.演绎法D.总结法2、“科学管理理论”的创始人是_________。A.泰罗B.巴贝奇C.甘特D.福特3、环境的不拟定矩阵中，稳定的和可预测的环境，要素少；要素有某些相似并基本上维持不变；对要素的复杂知识的规定低。属于单元______。A.简朴、稳定B.简朴、动态C.复杂、稳定D.复杂、动态4、根据计划的明确性，能够把计划分类为_________。A.长久计划和短期计划B.战略性计划和战术性计划C.具体性计划和指导性计划D.程序性计划和非程序性计划5、_________是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范畴较窄，只对组织产生局部影响。A.战略决策B.战术决策C.管理决策D.业务决策6、在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________A.公司竞争所处的行业环境B.公司竞争对手C.公司本身条件D.外部普通环境7、下列有关非正式组织不对的的说法是________________。A.非正式组织重要以感情和融洽为重要的原则B.正式组织与非正式组织是交叉混合的C.非正式组织的危害要不不大于主动作用D.非正式组织会发展组织的惰性8、下列哪类公司最适合采用矩阵式组织构造_________________。A.纺织厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校9、下列有关组织文化的说法中不对的的是__________________________。A.普通的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则能够是在组织努力的状况下形成B.文化组织含有自我延续性，不会由于领导层的人事变更而立刻消失C.仁者见仁，智者见智，组织文化应当使组织组员面对某些伦理问题时产生多角度的认识D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响10、管理方格图中，型对应的是________________领导方式。A.任务型B.乡村俱乐部C.中庸之道型D.团体型二、简答题（每小题10分，共30分）1、什么是组织的战略计划和战术计划？它们之间有什么区别？2、结合例子阐明决策的重要环节。3、经理人员的影响力来源有哪些？在管理活动中应当如何解决它们的关系？三、叙述题（20分）1、什么是正式组织和非正式组织？他们之间的有何区别？如何管理非正式组织？请举例阐明。四、案例分析（共30分）联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运输”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽量高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了原则。这些工程师们统计了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的具体时间原则。为了完毕每天取送130件包裹的目的，司机们必须严格遵照工程师设定的程序。当他们靠近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文献夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完毕登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？可能是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天但是取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发主动的影响。即使这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。1、请结合该案例分析有关理论的核心内容。该理论在管理学发展历史上有何意义和局限性？※参考答案《管理学》考试试题（A）参考答案一、选择题（1×10＝10分）1、B2、A3、A4、C5、D6、A7、C8、C9、C10、A二、简答题（每小题10分，共30分）1．什么是组织的战略计划和战术计划？它们之间有什么区别？战略计划是有关公司活动总体目的和战略方案的计划。其基本特点为：计划所包含的时间跨度长，涉及范畴广阔；计划内容抽象、概括，不规定直接的可操作性；不含有既定的目的框架作为计划的着眼点和根据，因而设立目的本身成为计划工作的一项重要任务；计划方案往往是一次性的，极少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不拟定的，计划执行的成果也往往带有高度的不拟定性。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，对公司来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。其重要特点涉及：计划涉及的时间跨度短，覆盖的范畴也较窄；计划内容具体、明确，并普通规定含有可操作性；计划的任务重要是规定如何在已知条件下实现根据公司总体目的分解而提出的具体行动目的，这样计划制订的根据就比较明确。战略与战术的区别有三个：第一种区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长久性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。战略计划侧重于确立公司要做“什么事”（What）以及“为什么”（Why）要做这事，战术计划则是规定需由“何人”（Who）在“何时”（When）、“何地”（Where），通过“何种方法”（How），以及使用“多少资源”（Howmuch）来做这事。简朴地说，战略计划的目的是确保公司“做对的的事”，而战术计划则只在追求“对的地做事”

2．结合例子阐明决策的重要环节。决策环节（需结合例子阐明）（1）找出问题：决策从问题的存在开始。问题是指某种现实状态与某种抱负状态的不符。但是问题存在并不代表人们就能发现问题。有了问题的存在，经理人还必须处在某种压力之下，这种压力迫使经理人采用行动进行决策。如果不存在压力，则经理人普通状况下就会把该“不符”的临时放置，留待将来压力出现之后再解决。要使经理人员采用行动，启动解决某问题的决策程序，就必须对经理人员施加某种压力，这些压力能够是组织政策、期限、财务控制、上司的盼望或是即将到来的绩效评价。另外，如果经理人员不拥有解决这些问题的权力、预算、信息或其它必须的资源，他们就不会把这些“不符”当作“问题”，而当作是被寄予了不现实盼望的“情境”。（2）拟定决策指标：拟定那些与这一决策情景有关的指标。这些指标拟定那些因素在决策中是要重点考虑的。后来环节中拟定的那些可选择方案，对这些指标的满足程度，将决定方案的满意程度。（3）为指标分派权重：上一步中指定的指标不可能通通都是同等重要。必须要对这些指标进行评价和划分，拟定它们的优先考虑排名和对决定的影响程度。普通的做法是为这些指标设定一种权重系数，以表达这些指标的重要程度和互有关系。（4）拟订备选方案：列出一种清单，注明全部能够选择的方案。分析备选方案：对照已经列出的指标，评价全部备选方案。对每个备选方案的每个指标给出评级。注意，这些环节都体现了一定的主观性，从指标的选择、指标权重的拟定到评价备选方案。这能够解释拥有同样数量金额的购置者为什么会选择两、种完全不同的电脑。挑选一种方案：完毕上一步之后，通过一种简朴计算：将上述权重与每个方案的每个指标值相乘，然后加总，即可得到每个方案的评定值。选择得值最高的那个方案。（5）执行选定方案：将方案传达给全部有关人员，并使他们主动执行。为了提高有关人员执行的主动性，应将他们纳入决策程序。（6）评价决策效果：评价与否已经“解决问题”。如果没有消除那些“不符”的状况，问题仍然存在，经理人员必须找出在整个决策过程中是哪些地方出了问题，并加以修正，很可能需要将决策程序从头运行一次采用修正后来的方案以消除问题的存在。3.经理人员的影响力来源有哪些？在管理活动中应当如何解决它们的关系？（1）职权：与特定职位相联系的权力，通过法定程序和规章制度赋予的某个岗位的权力。只有承当这个岗位工作的人才含有与之对应的权力。（2）处罚权：由于胆怯不遵从会带来消极后果而，这产生一种强迫权。如经理人能够批评、降薪、甚至开除他的职工，他的只有由于胆怯这种后果而服从经理人员，这样经理人员就拥有了强制权。（3）奖赏权：职工服从其经理人员的命令是由于这样可一为他们带来正向收益。因此这些可觉得别人带来有利收益的人就拥有了对这些人的权力。如经理人员能够给下属以提新、升职等奖励。强制权与奖赏权是硬币的两面，如果你能够取消某人的某些有益收益或施加某些损害性的后果，则你对这个人有强制权；如果你能够消除某人的某些消极后果或给某人带来有利收益，你就对该人有奖赏权。收益以多个形式存在于组织中，它能够是友情、接受力、赞美。因此这些收益也能够给非经理人员带来权力。（4）特长权：由于含有某方面的专业技能或知识而拥有的权力。在知识爆炸的时代，随着的分工的进一步，那些拥有特定的有价值的知识或技能的人在由于能够很大程度上影响组织的绩效而拥有影响组织决策、运做的权利。某人的知识越深厚、该知识对组织越含有核心作用、该专业知识或技能越不为其别人所含有，则该人对该组织的权力越大。（5）批示权：该权力来自于对某个含有抱负的、让人倾慕的资源和人格的人的认同。如果我崇拜你、认同你的作风或人格或能力，并且我根据你而调节我的行为或态度，则你拥有对我的批示权。这种权利普通与拥有该权利的个人的“人格魅力”有关。组织中拥有超凡魅力的领导者、经理人员或他们人员，都能够对他们周边的人施加影响力，涉及上级、下级和同僚。（6）在大部分职工受过良好的教育、含有较高素质的组织中，经理人员应当故意识的在管理活动中更多的运用奖赏权、处罚权、个人魅力等非职权权利来增进工作的顺利展开，增强员工对职权的接受力，从而维护和增进职权的效力。三、叙述题（20分）1.什么是正式组织和非正式组织？他们之间的有何区别？如何管理非正式组织？请举例阐明。正式组织是指由管理活动所拟定的多个组织资源之间的关系。它能够由组织构造图来表达。非正式组织是指组织组员在非正式的交往活动中形成的互有关系。非正式组织是指组织组员在非正式的交往活动中形成的互有关系。概括的说，非正式组织是指组织中人与人之间的社会关系网络。这些组织可能存在于正式组织之中，也可能独立存在和运行。多个俱乐部、团体、协会和相类似的其它群体就是非正式组织。正式组织和非正式组织比较：正式组织：1.有通过计划的组织构造2.故意发明含有一定形式的关系3.普通用组织构造图来阐明4.传统理论推崇正式组织非正式组织：1.没有通过正式计划2.互相作用的成果自发产生3.不用图表来阐明4.人际关系理论强调非正式组织管理者既不能创立非正式组织，也不能废除它们，同时也不能这样做。但管理者能够学会与之共处并对之施加影响，因此（1）接受并且理解非正式组织认识到非正式组织是在公司中普遍存在的。非正式组织一旦形成，你只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的变化只能适得其反。作为主管在理解的同时也要反思这个小团体的成因。理解了成因就能够对症下药，通过消除成因来达成对组织不利的非正式组织的目的。（2）辩明和管理非正式组织中的核心人物普通来说非正式组织有其核心人物，也存在主流价值观。作为管理者分辨小团体的核心人物即领导是很重要的。非正式组织的领导人物的价值观对小团体的影响是巨大的。通过对非正式组织的领导人物施加影响能够达成影响整个非正式组织行为的目的，以引导其向有助于组织的方面发展。（3）采用行动时要考虑对非正式组织的可能影响聪颖的管理者应当明白他们的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达成预想效果的。有些决策可能直接侵犯到组织中非正式组织的利益，非正式组织的组员可能会以消极怠工、运用政策漏洞钻空子等形式来妨碍决策的实施。管理者应将小团体的可能影响作为考虑问题、制订决策的一种因子，通盘考虑使小团体的负面影响降到最低。（4）发明条件支持对正式组织有益的非正式组织的产生和发展A尽量将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起两者的利益在诸多时候是一致的，例如一种项目的完毕，作为公司关心的是会给自己带来利润；而非正式组织的组员会想到项目的顺利完毕，会带来奖金的收入、成就感的满足。他们尽管动机不同，但同样但愿项目的早日完毕。管理者将两者的利益有机的结合在一起既是一种手段也是一门艺术，主管不一定要打入小团体，但是不妨偶然参加小团体的活动，与其中的重要组员维系良好的关系从而影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目的的达成。在工作上，管理者仍须维持自己的权威与管理立场，但在员工福利等方面，不妨能够放手委任小团体的组员来分担工作。由于小团体普通热心公益，乐意体现，主管应当予以他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。B故意识的增进正向非正式组织的发展，发挥非正式组织的动力作用非正式组织含有动力作用。非正式组织动力形成的前提条件是以非正式组织为工作单元,动力构成有三方面。第一,心境动力。“要好同事”一起工作,包容心态最大释放,形成了彼此之间的正向激励,心情舒畅,工作热情高的心境动力。第二,技能动力。非正式组织能更加好地使个人偏好、情感归属、工作满意度得到满足,形成人际压力小、用心于技能的技能动力。第三,信任协助动力。非正式组织组员之间的共同价值体系、互相信任与支持,形成了协作沟通简朴、顺畅的信任协助动力。三种动力共