品策条线制度调整重点

品策条线制度调整重点品策条线管理制度模块一、营销策划方案管理制度1-1营销策划方案管理制度1、职责分工上报周期事项制表人上报流程及要求上报时间节点周报推广执行表项目策划、媒介、案场发起人——项目营销总监、事业部策划经理——（公共网盘存档）每周一16:00前推广计划、来人、活动执行情况统计策划经理发起人——（公共网盘存档）每周二中午11点前月报营销推广费用明细表项目媒介发起人——项目营销总监、事业部策划经理——（公共网盘存档）每月25日月度费效表项目策划、媒介推广月报项目策划主管（专员）发起人——项目营销总监、项目总经理——事业部策划经理、副总经理、事业部总经理——（公共网盘存档）每月2日年报年度推广方案及费用排期项目策划主管（专员）发起人——项目营销总监、项目总经理、事业部策划经理、副总经理、事业部总经理——房地产集团营销中心专业部门经理、总监、总经理、房地产集团营销副总、总裁（公共网盘存档）每年1月中旬全程营销策划方案全程推广方案及费用排期项目策划主管（专员）发起人——项目营销总监、项目总经理、事业部策划经理、副总经理、事业部总经理——房地产集团营销中心专业部门经理、总监、总经理、房地产集团营销副总、总裁（公共网盘存档）新项目正式蓄水前一个月报送不定时活动方案或定标费用＜5万元项目策划主管（专员）发起人——项目成本、法务、营销总监、项目总经理（公共网盘存档）5万元≤费用＜30万项目策划主管（专员）发起人——项目成本、法务、营销总监、项目总经理——事业部策划经理、副总经理、事业部总经理（公共网盘存档）费用≥30万元项目策划主管（专员）发起人——项目成本、法务、营销总监、项目总经理、事业部策划经理、副总经理、事业部总经理——房地产集团营销中心专业部门经理、总监、总经理——房地产集团营销副总、总裁（公共网盘存档）出街物料、画面项目设计主管（专员）发起人——项目营销总监、法务经理、设计经理（涉及到设计方案）、项目总经理——事业部策划经理、经理层（公共网盘存档）一、营销策划方案管理制度2、流程权限配置一、营销策划方案管理制度1-2营销管理工作标准1、项目前期阶段一、营销策划方案管理制度2、开盘阶段二、营销费用管控制度2-1营销费用管控流程二、营销费用管控制度3、职责4、营销费用界定二、营销费用管控制度原则标准执行注意事项原则一实际分摊费用考核制营销费用考核，仅对阶段内实际发生、分摊费用进行考核，不按结算费用进行考核。原则二计划费用严控制1、房地产总公司确定各项目年度营销费用额度；2、项目公司营销部根据年度营销费用额度、阶段销售指标、综合计划节点等要素，制定季度、月度费用计划，项目公司成本、财务、项目总、事业部对项目月度、季度费用计划进行审批；3、各阶段费用确认后，项目公司营销、成本、财务严格控制费用使用，月度、季度、年度实际发生费用不得超出原预算费用。原则三营销费用使用率与销售指标完成率平衡制1、实现目标：营销费用使用率（阶段营销费用使用额/年度费用）≤销售指标完成率（阶段销售完成额/年度销售指标）2、凡阶段营销费用使用额度超出阶段销售指标完成额度，则超出部分在下一阶段原可使用费用中予以扣减，若月度费用超支，则超支部分在当季剩余月份中扣除，若季度费用超支，则超支部分在第二季度扣除。原则四渠道优化制1、将费用占比与来人占比、成交占比数据进行对比，对于低效渠道在月度推广报告中进行分析、检讨，并提出下阶段整改和优化措施；2、将费效计算系统与明源成本系统相互关联，所有渠道合同在合同录入过程中进行渠道大类、子类归项，同时成本费用与客户接洽表中认知渠道数据关联，实现费效自动计算、预警、禁止投放功能。5、营销费用控制原则二、营销费用管控制度特殊情况：新项目在开盘前及开盘第一个月仅对计划费用使用率进行控制，不与指标完成率挂钩，开盘后第二个月起同步考核营销费用使用进度与销售指标完成进度的平衡性。时段销售指标完成率奖励处罚单个项目总经理/城市公司董事长事业部经理层事业部策划经理项目营销总监年、季、月完成率≥100%节约营销费用*30%无35%（总奖励或处罚金额的35%）10%（计算方式同项目总）20%（计算方式同项目总）35%（计算方式同项目总）90%≤完成率＜100%节约营销费用*20%超支营销费用*2%80%≤完成率＜90%节约营销费用*10%超支营销费用*5%70%≤完成率＜80%节约营销费用*5%超支营销费用*8%完成率＜70%无超支营销费用*10%被考核人员一：营销总监、项目总、事业部考核办法：按照营销费用使用率与销售指标完成率平衡性进行奖罚，相关奖罚如下：6、营销推广费用考核办法二、营销费用管控制度被考核人员二：项目公司、总公司财务负责人与成本负责人考核办法：按照计划费用控制率进行奖罚，相关奖罚如下：6、营销推广费用考核办法二、营销费用管控制度时间销售指标完成率奖励处罚总公司成本中心总公司财务中心项目公司成本负责人项目公司财务负责人年、季、月完成率≥100%计划费用节约量*300%无5%5%45%45%90%≤完成率＜100%计划费用节约量*20%计划费用超支量*2%80%≤完成率＜90%计划费用节约量*10%计划费用超支量*5%70%≤完成率＜80%计划费用节约量*5%计划费用超支量*8%完成率＜70%无计划费用超支量*10%考核兑现：所有奖罚月度挂账，季度兑现50%，剩余50%在年度需兑现总金额中进行计算。7、营销费用控制重点事项二、营销费用管控制度项目类型线上高成本渠道费用占年度费用占比（如户外、报纸、电视、电台等）线下渠道拓展费用占年度费用占比（如拓客活动、礼品、线下经纪人、分销商等）旅游地产≤20%≥70%住宅、商业地产≤30%≥50%严格控制户外、电视、报纸、电台等高成本渠道费用，提高线下渠道拓展费用占比(以下标准为集团通用标准，如有特殊情况，一事一议)。线上、线下费用控制控制原则所有销售物料在印刷前必须进行严格预算，必须综合考虑本期拓客对象、数量、有效使用时间段等数据，核定物料印刷数量。印刷前必须将印刷数量、价格等报项目总、事业部审批同意，方可印制。印刷类物料费用占比进行严格控制，老项目印刷物料费用控制在10%以内，新项目控制在15%以内。确保各类物料的有效使用，各类物料在推广有效期内（有效期指在营销节点以及产品销售期内）使用率不低于90%。印刷物料在日常使用过程中需做好物料进出库台账登记，对物料使用量进行有效把控。考核办法大、小移动以及事业部周度检查过程中，一旦发现项目仓库销售物料囤积、过期、浪费的现象，对项目总监、案场经理、媒介分别罚款2000、1000、500元。印刷物料在使用过程中未做好进出库台账登记项目，对项目总监、媒介分别罚款500、200元。物料费用控制7、营销费用控制重点事项二、营销费用管控制度控制原则除目前已与外部广告公司合作项目外，原则上不允许再外聘广告公司。特殊项目需找广告公司合作，必须打专项申请报营销管理中心、营销副总裁、房地产集团总裁审批，如单价在1万元以上或开发体量≥100万平方米的高端住宅类项目或商办、旅游类等特殊性质项目。已与外部广告公司合作的项目，原则上在合同到期后，不允许再续约，若有特殊需求，必须打专项申请，若未打申请直接续约，对项目总监罚款10000元，并与广告公司解约，相关责任由营销总监承担。已外聘广告公司项目，必须做好广告公司日常管理考核工作。考核办法各项目设计人员必须做好本职工作，凡项目总对广告设计工作不满意，要求申请广告公司，同时经过核实，设计月考核排名在后5名项目，对项目总监、设计主管、事业部设计经理、事业部经理层分别罚款2000、2000、1000元、500元。凡外聘广告公司设计稿在月度排名10名以外项目，对项目营销总监处罚500元。连续三个月设计稿月度排名在倒数5名以内，对该广告公司进行解聘，相关责任由营销总监承担。广告代理公司聘用制度7、营销费用控制重点事项二、营销费用管控制度以周为单位，事业部对营销采购是否符合流程、招投标规范性、各项采购费用是否超出市场价、招标过程中是否出现贪污腐败等情况进行监督检查，从而在过程中有效控制营销费用支出（具体监督检查办法见《营销采购管理办法》，按点检表每周检查，将检查结果存至公共网盘备案。周控制检查7、营销费用控制重点事项二、营销费用管控制度二、营销费用管控制度2-2营销采购、招标管理制度3、职责二、营销费用管控制度总公司负责的招标采购管理4、工作流程二、营销费用管控制度项目公司负责的招标采购管理4、工作流程二、营销费用管控制度5、采购方式二、营销费用管控制度6、采购方式的选择二、营销费用管控制度采购方式选择条件招标采购（1）单次或年度累计采购金额在10万元（含）以上的项目必须实行招标采购；（2）招标采购包括公开招标和邀请招标，原则上采购金额在50万元以上的必须实行公开招标；（3）招标金额大于50万元（含），有效投标单位不少于7家。招标金额小于50万元，有效投标单位不少于5家。议标采购（1）单次或年度累计采购金额在1万元（含）以上10万元以下的项目可实行议标采购；（2）有效议标单位不少于3家。洽谈采购（1）针对垄断型媒体可进行洽谈采购；（2）行业内实力强、口碑佳的知名供方，如知名市调公司；（3）须有垄断证明，如户外大牌须以城管审批兴建或招拍合同文件为准，楼宇、小区内广告以与物业公司签订的承包合同为准。直接采购（1）采购金额在1万元以下的项目；（2）涉及到小宗节日礼品，如粽子、月饼等，可直接至当地知名大超市、商场、专卖购买（原则上不允许去批发市场），凭正规发票报销。（3）若需在淘宝购买小宗物品，需报请项目公司相关人员及事业部审批通过方可购买，以购买发票报销。审批附件中需要增加淘宝商家网页截图、网址信息、聊天记录截屏等。供方续用（1）在合作业务类型、价格、付款方式、服务质量、工期等合作条件同等的情况下，可以申请续标。（2）如果招标间隔时间超出一年或合作中断时间超出一年的，须再次招标。（3）总公司营销管理中心负责的招标，由总公司营销管理中心提出供方续用建议，经总公司营销副总审核，报总公司总裁审批。（4）项目公司组织的招标，由项目媒介主管提出供方续用建议，报项目公司招标委员会审批。（5）如同意继续使用该公司，将新合同按公司合同管理规定报批通过后，供方正式进场开始工作。（6）如责任部门不同意使用该公司或分管领导不同意使用该公司，需要重新进行供方的引进。7、营销招标的具体组织人二、营销费用管控制度序号类别采购内容组织部门1总公司负责的招标采购销售代理公司营销管理中心销售管理部2市场调研公司营销管理中心市场管理部3全程策划公司营销管理中心品牌策划部4媒体类采购营销管理中心品牌策划部5项目公司负责的招标采购项目当地宣传媒体、客户来访、成交主要区域媒体及活动公司、制作供方等项目营销部8、审批权限确定二、营销费用管控制度类别采购内容定标审批人合同审批人总公司负责的招标采购销售代理公司总公司董事长总公司总裁市场调研公司总公司总裁总公司营销副总全程策划公司总公司总裁总公司营销副总媒体类采购总公司总裁总公司营销副总项目部负责的招标采购单次或年度累计采购额大于30万元（含）总公司总裁总公司营销副总事业部区域性媒体及供方战略合作总公司总裁总公司营销副总其他招标采购所属城市公司、独立项目公司总经理/董事长、事业部经理层类别招标委员会成员组成总公司营销招标委员会总裁、营销副总、成本负责人、财务负责人、法务负责人项目部招标委员会项目公司总经理、营销总监、成本部、财务部、法务部负责人、事业部经理层各公司设立营销招标委员会，负责营销招标环节的资格预审、开标、评标、定标和合同评审。各公司招标委员会成员组成如下：9、营销招标委员会二、营销费用管控制度10、招标采购二、营销费用管控制度制定招标采购计划10、招标采购二、营销费用管控制度投标单位选择10、招标采购二、营销费用管控制度投标单位选择类别采购内容考察小组牵头人考察小组成员总公司负责的招标采购销售代理公司营销管理中心销售部营销管理中心市场部、成本管理中心市场调研公司营销管理中心市场部营销管理中心销售部、成本管理中心全程策划公司营销管理中心品牌策划部营销管理中心销售部、成本管理中心媒体类采购营销管理中心品牌策划部营销管理中心销售部、成本管理中心项目公司负责的招标采购/项目公司营销部媒介主管、项目公司成本部、项目公司法务部（1）投标单位只有经过公司组织实地考察，并通过资审后方可入围投标。（2）营销招标考察小组的成员组成如下：（3）营销管理中心应组织成本、财务条线共同对供方进行考察；项目部媒介主管应组织项目公司成本部、法务部等相关部门共同对供方进行考察，确定供应商能否满足要求。考察成员由不少于三个不同部门组成，供方推荐人不得参加考察。（4）考察小组牵头人负责制定考察行程、安排考察后勤事务，以及组织编制考察报告和《营销供方入围审批表》，考察报告须经考察小组全体成员签字确认。（5）营销考察的具体内容包括：考察对象的公司规模、组织结构、生产设备、产品质量、营销取费标准、项目运作方式、内部审核机制、项目实例及客户反映、市场业绩和获奖情况、策划团队和销售团队主管人员的资历和案例、售后服务质量等。考察所有人员须在被考察单位门前拍照存档。（6）考察小组对供方实施调研时，须如实填写《供方考察表》。（7）以下营销供方可不经过考察直接进入资格审查阶段。公司已合作过、一年以内已做过实地考察的营销供方公司合格供应商名录中评价等级为“良好”以上的营销供方。

10、招标采购二、营销费用管控制度资格预审（1）各公司营销招标委员负责资格预审，审批入围营销供方名单。（2）营销招标经办部门负责向招标委员会提供《营销供方入围审批表》和考察报告。发标（1）招标经办人在招标文件、投标单位资格审查后，即可进行标书修改、打印和组织发标工作。（2）为保证招标工作的成功进行，在发放标书时，投标单位需要缴纳投标金额2%的投标保证金。（3）招标负责人如认为有需要，可以组织现场踏勘和招标答疑。现场踏勘和澄清性答疑由招标经办人组织，其他部门参加，并通知所有投标人参加。答疑纪要最迟于第二天整理完毕，并发送至所有投标人。答疑纪要应作为招标文件的组成部分。截标（1）所有投标人均应在截标时间前投标。原则上，超过截标时间送达的标书为废标。（2）投标单位应当采取封闭式回标，并将技术标和经济标分开封闭装订。需要封样招标的项目，投标时还需要加上投标样板。开标开标由招标经办人组织，并指定好主持人、开标人、唱标人和记录人，招标委员会评标小组全体成员参加，监标人列席监督。同时，监标过程需要进行录音、录像。评标（1）评标实行两阶段评标法，即先评技术标，后评经济标；凡是技术标被评为不合格的，直接予以淘汰，不得进入商务标评标程序。（2）招标委员会评标小组负责评标，各评标人根据投标单位的价格、付款方式、优惠条件等公平、公正的进行百分制评分，组价合理、条件越优惠的，得分越高，并根据得分情况推荐前三名。10、招标采购二、营销费用管控制度商务洽谈10、招标采购二、营销费用管控制度定标：营销招标的定标规则，是以合理最低价为标准。即在技术实力与配合情况良好的投标单位中选择价格最低的投标单位作为候选中标。其中项目公司定标审批流程分为三类：备注：定标流程所需文件包括不限于：各家厂商商务标、技术标主要内容、谈判或议价会议录音、会议决议审批流程。11、议标采购二、营销费用管控制度12、垄断型媒体洽谈采购二、营销费用管控制度项目部媒介主管发起洽谈申请，并约请项目公司营销总监、成本部、法务部、书记组织商务洽谈，将洽谈结果报招标委员会审核审核通过后开展后续工作。商务洽谈必须有现场录音或者摄像，以及经过洽谈成员签字确认的商务洽谈记录。13、合同评审二、营销费用管控制度14、合同签订二、营销费用管控制度合同必须在履约期开始前签订，须标注合同签署时间并盖章。为保障自身权益，原则上禁止事前一次性付款（特殊媒体另算），同时在制作类合同中要求保留一定比例的质保金额。质保金额不能低于总合同制作金额的3%-5%。15、合同执行二、营销费用管控制度线上执行15、合同执行二、营销费用管控制度线下执行16、合同验收二、营销费用管控制度16、合同验收二、营销费用管控制度17、资金支付二、营销费用管控制度项目部招标采购资金支付17、资金支付二、营销费用管控制度总公司采购资金支付18、重点事项要求二、营销费用管控制度媒体类18、重点事项要求二、营销费用管控制度物料类18、重点事项要求二、营销费用管控制度礼品类18、重点事项要求二、营销费用管控制度礼品类18、重点事项要求二、营销费用管控制度礼品类——礼品领用流程18、重点事项要求二、营销费用管控制度19、监督和考核二、营销费用管控制度事项奖罚标准因不按采购流程，导致公司未产生损失或产生微小损失5000元以下项目总监处罚2000元、媒介处罚1000元、项目总处罚500元、事业部策划经理、事业部经理层各处罚300元。因不按采购流程，导致公司产生巨大损失5000元以上（含）项目总监处罚10000元、媒介处罚5000元、项目总处罚2000元，事业部策划经理、事业部经理层各处罚1000元。抽奖奖品内定为员工或员工亲朋好友，虚报冒领，虚造名册营销总监、案场经理、媒介分别处以5000元、5000元、3000元罚款，对所领奖品进行追回。未经营销中心批准，擅自邀请活动公司项目总监处罚5000元、媒介处罚3000元、项目总处罚2000元、事业部策划经理、事业部经理层各处罚1000元。未将30万元（含）以上定标报营销中心、房地产集团总裁审批项目总监处罚5000元、媒介处罚3000元、项目总处罚2000元、事业部策划经理、事业部经理层各处罚1000元。因管理松散，导致物料礼品遗失、仓库账物不符针对遗失物料金额，由营销总监、物料管理人员分别承担70%、30%。案场及项目公司人员（非项目客户）擅自使用营销物料（含礼品）使用人进行500元处罚，对案场礼品物料管理人员处以1000元处罚。收受合作单位贿赂贿赂单位永不录用并全集团通报，对受贿者处以至少5倍受贿金额的处罚，索贿者不论金额多少直接开除，情节严重者报监事会处理对于上述行为必须要在每月的城市公司和每一季度的集团廉政报告中披露主要责任人2年内取消一切升职加薪或评优机会，并计入员工档案。19、监督和考核二、营销费用管控制度营销采购惩罚机制三、营销防范风险预警制度三、营销防范风险预警制度3、红线外不利因素公示4、风险提示语标准类别提示点位提示内容位置建议用语样板间户型提示温馨提示（铭牌）样板间入口处；放在户型图的下面样板间仅做形象展示，户内装修布局、装饰设备等仅做示意，不作为最终交付标准。相同户型因所在楼栋、单元、房号不同，局部结构、面积、管道位置等可能有所不同。本样板间不作为合同的组成部分，实际房屋以政府相关部门最终批文和双方签订的买卖合同为准，公司保留对户型修改之权利。制作时间：****年*月*日交楼标准样板房局部设备、设施与交楼标准不同，需单独提示单列（以铭牌或透明贴的形式放在需提示设备的旁边）举例：入户门仅供参考，以实际交付为准；楼梯仅供参考，以实际交付为准；窗户（护窗栏杆）/窗台仅供参考，以实际交付为准。隔墙（如果有改动的话）仅供参考，以实际交付为准……以上局部设施变更必须与设计部沟通、确认工法/材料样板间（精装修）1.可能与最终交付标准做法不同的提示样板间入口处；放在户型图的下面样板间仅展示建筑构造和材料设备，建筑构造和材料设备可能在具体施工时存在以相似做法或同等品质材料替代的情况。2.对于不确定的工法和材料建议不予展示如样板间是临时搭建样板间入口处；放在户型图的下面本示范单位为临时搭建物，室内外所有面积、尺寸、建筑结构、空间布局等，仅供参考，与实际交付标准可能会存在差异，不作为实际交楼衡量之基准。三、营销防范风险预警制度类别提示点位提示内容位置建议用语沙盘/模型区域沙盘周边环境提示；放置南北朝向箭标沙盘处，温馨提示铭牌形式重新更改风险提示语：本模型表示之单体面积、距离、形状边界等仅供参考，旨在为项目所处位置提供参照，周围环境仅供参考，该模型不作为法律要约文件的依据，一切以政府相关部门最终批文和双方签订的买卖合同为准。模型上出现的道路交通、单位或各种市政配套等若发生变化恕不另行通知。制作时间：X年X月X日项目沙盘所示建筑/景观与实际有差异提示沙盘处，温馨提示铭牌形式本模型表示之单体面积、距离、形状边界等仅供参考，旨在景观、建筑示意，与实际交付时可能存在一定差异，仅供参考。本模型不作为合同的组成部分，不作为法律要约文件的依据。一切以政府相关部门最终批文及双方签订的买卖合同为准，本公司保留对沙盘修改的权利。制作时间：X年X月X日户型模型所示户型与实际有差异提示单体户型玻璃罩里温馨提示本模型中摆放家具等物件仅做示意，旨在更直观的展示房屋结构；本模型不作为合同的组成部分，不作为法律要约文件的依据，一切以政府相关部门最终批文及双方签订的买卖合同为准，本公司保留对户型修改之权利。制作时间：X年X月X日4、风险提示语标准三、营销防范风险预警制度4、风险提示语标准类别提示点位提示内容位置建议用语印刷物料楼书/海报/DM单/会员刊物总的免责申明图册封底的右下角总的免责说明：本图册仅为形象宣传，文中所有图文数据仅供参考之用，不作为合同的组成部分，不作为法律要约文件的依据，一切以政府相关部门最终批文和双方签订的买卖合同为准。本公司保留对本图册修改和解释的权利。制作时间：X年X月X日出现或可能构成承诺的内容都应有说明/风险提示/免责条款单页的右下角资料中可能构成承诺的内容：本宣传资料对******的介绍，旨在提供相关公共信息，不代表公司对此做出了承诺，上述信息可能受政府规定、公司运营调整等因素发生变化，恕不另行通知。例如：学校：具体开学时间以教育部门和幼儿园通知为准。交通线路：本资料对交通线路介绍基于对现阶段情况的了解，如因公交公司或其他原因调整线路，恕不另行通知。户型图/户型手册对资料中出现的可能构成单页的右下角相同户型因所在楼