人力资源管理组织结构设计与工作分析

组织设计与工作分析主讲：郑健教授Email:Szzj2003x163x目录一、人力资源管理概述二、组织构造与组织设计三、常用的工作分析方法四、职务说明书的建立学习目的通过学习，使学员了解企业组织构造设计、工作分析的根本原理，根本掌握组织构造设计、工作分析的常用方法，学会编制企业各岗位的职务说明书。1、关于HRM的几个根本概念人事、人力资源、人力资本2、人力资源管理的开展——传统的人事管理——现代人力资源管理传统人事管理与现代人力资源管理的区别——传统：以人为本钱、被动反响型、以事为中心——现代：以人为资源、主动开发型、以人为中心一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述3、人力资源管理的内容人力资源管理内容人力资源战略规划组织设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励与发展人事调整档案管理员工关系合同管理一、人力资源管理概述4、3P的核心地位工作分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？做得如何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配人力资源价值链5、人力资源管理建立框架图公司实施战略任务、目标设定组织构造确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进展培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进展目标考核，根据结果断定奖金、晋升一、人力资源管理概述二、组织构造与组织设计1、企业组织构造一个企业好比一座房子——组织构造好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件——什么是组织构造答案关键问题工作专业化部门化指挥链管理幅度集权与分权正规化1、任务应该分解细化到什么程度？2、

对工作进行分组的基础是什么？3、

员工个人和工作群体向谁汇报工作？4、

一位管理者可以有效指导多少员工？5、

决策权应放在那一级？6、

应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？二、组织构造与组织设计2、三种最常用的组织构造形式简单构造简单构造：是一种扁平式组织构造形式，通常仅有2～3层垂直层次，员工之间的联系比较松散，决策权力集中在一个人身上。——优势：简单。反响敏捷、费用低廉、责任明确。——缺点：只适用于小型组织，难以适应组织扩展的需要；风险性。二、组织构造与组织设计2、三种最常用的组织构造形式

●官僚构造

其特点是：

——标准化！这是有的官僚构造组织的关键概念。

——职务专业化，制定非常正规的制度和规那么；

——以职能部门划分工作任务；

——集权式决策，管理幅度狭窄；

——通过命令链进展经营决策，维持日常的

组织运营顺利进展。二、组织构造与组织设计2、三种最常用的组织构造形式

●官僚构造

——优势：它能够高效地进展标准化活动操作，

能实现规模经济。管理人员处理问

题比较容易，因此可以节约本钱。

——缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革

的反响速度太慢，效率低，抑制了员

工的创造性和积极性。

——趋势：把官僚构造分解成小型的、职能较少

的官僚构造单位，这种单位一般拥有

一五0-260个员工，每个单位有自己独

立的经营宗旨和利润目标。二、组织构造与组织设计2、三种最常用的组织构造形式

●矩阵〔动态〕构造

——矩阵构造是这两种部门化形式〔职能

部门化和产品部门化〕的融合。

——矩阵的构造最明显的特点是突破了控

制统一性的框框。

——矩阵构造组织中的员工有两个上司：

职能部门经理和产品工程经理，因此，

其指挥链是双重。二、组织构造与组织设计——某企业组织架构举例〔传统直线职能制构造〕董事会总经理管理咨询机构法律参谋机构分管副总分管副总分管副总财务部电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部二、组织构造与组织设计——其它组织架构示意图A、矩阵式工程部主任工程A经理工程Ｂ经理工程Ｃ经理工程Ｄ经理原始设计负责人机械工程师水利工程师电气工程师冶金工程师二、组织构造与组织设计——其它组织架构示意图B、扁平化总经理A事业部B事业部C事业部E事业部D事业部生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务二、组织构造与组织设计3、组织设计的九大原那么精简原那么：管理层次和部门设计的合理性；权责对等原那么：权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等；统一指挥原那么：组织层次中任何一级只能承受一个上级的指挥，不得“政出多门〞；灵活性原那么：静态组织构造与动态的环境相适应；二、组织构造与组织设计3、组织设计的九大原那么效率效益原那么：效率效益是组织构造的最根本的准那么，效率是组织构造合理协调的标志，效益那么是设置组织的目的；管理宽度原那么：管理宽度确实定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原那么：任何一个组织都有其特定的目标，组织构造是为实现组织目标而设置的。二、组织构造与组织设计3、组织设计的九大原那么分工协作原那么：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原那么：组织构造既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。二、组织构造与组织设计4、划分部门的方法

根据活动的职能进展划分

根据产品类型进展划分

根据地域进展划分

根据生产流程进展划分

根据顾客的类型进展划分

两个倾向：

——以顾客为根底进展部门化

——固化的职能性部门被工作团队所替代二、组织构造与组织设计4、划分部门的方法决策层高层管理宏观思路管理层执行层开展战略政策法规基层管理中层管理现场管理现场操作客户效劳二、组织构造与组织设计决策层宏观思路开展战略政策法规管理咨询机构法律顾问机构二、组织构造与组织设计4、划分部门的方法管理层高层管理中层管理基层管理职能管理部门业务运营部门二、组织构造与组织设计4、划分部门的方法执行层现场管理现场操作客户效劳生产制造部门市场营销部门二、组织构造与组织设计4、划分部门的方法5、管理幅度和层次〔1〕管理幅度和层次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切——具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少；——管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度具有限性——任何管理的知识、经历、能力、精力都是有限的，因而其能够管理的下属人员的数量是有限的；二、组织构造与组织设计〔1〕管理幅度和层次的关系管理幅度具有限性——下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制；——管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度产生制约作用。〔2〕管理幅度的设计设计的原那么——古典组织理论最早提出管理幅度原那么，认为管理者不能无限制增加下属人数，一般5—6人为宜；二、组织构造与组织设计1、工作分析——人力资源管理的根本工具在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是人力资源管理的根本工具。三、常用的工作分析方法1、工作分析——人力资源管理的根本工具工作分析要解决以下6个重要问题：——员工完成什么样的体力和脑力活动？——为什么要完成此项工作？——工作将在哪里完成？——工作将在什么时候完成？——员工如何完成此项工作？——完成此项工作需要哪些条件？三、常用的工作分析方法2、为什么要进展工作分析在三种情形下才需要进展工作分析：——当新组织建立，工作分析被首次引进时；——当新的工作产生时；——当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时三、常用的工作分析方法2、为什么要进展工作分析工作分析的用途1、招聘甄选2、挑选标准3、挑选方法4、培训开发5、培训需求6、培训内容7、培训评价8、绩效评估9、判断标准10、评估方法11、绩效期望12、确定报酬一三、判断价值14、薪金调节一五、绩效改进16、绩效标准17、员工惩戒一八、划分职责19、员工申诉20、平安安康21、身体条件22、危险来源三、常用的工作分析方法招聘培训工资考评职务说明书工作标准问卷法访谈法工作分析应用实例〔wordfile〕操作信息源3、工作分析模型三、常用的工作分析方法4、工作分析搜集几类信息

工作内容、工作背景、入职要求

按层次划分：

——职能或职责：主要职责范围

——任务：为完成某岗位的某项的职能时某个

员工做什么。

——工作行为：工作中的重要活动，但，不是

具体的任务。

——子任务：在完成一项任务时，所执行的

步骤。三、常用的工作分析方法举例：人力资源经理

职能或职责：起草人力资源政策、实施人力

资源管理日常工作〔招聘……〕、

不断改进人力资源管理技术。

任务〔之一〕：

招聘：分析招聘需求、拟定招聘方案、

实施招聘、甄选及录用。

子任务：

实施招聘：拟定招聘广告内容、办

理媒体和人才市场事务、汇总信息、

为甄选作好准备三、常用的工作分析方法★学员分组讨论

本人的工作内容，包括：

职能或职责：主要职责范围〔分别列出〕

任务：为完成某岗位的某项的职能时某个

员工做什么。

工作行为：工作中的重要活动，但，不是

具体的任务。

子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。三、常用的工作分析方法5、搜集工作分析信息的方法

概述

——访谈法

——问卷法

——观察法(现场工作日记／日志法)

由谁来搜集工作分析信息

——实际承担工作的人员

——直接上级主管

——人力资源管理专家三、常用的工作分析方法三种访谈法

——对每人雇员进展个人访谈

——对做同种工作的雇员群体进展的

群体访谈

——对完全了解分析工作的主管人员

进展的主管人员访谈三、常用的工作分析方法访谈法的优点——适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析——发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为——解释：工作分析的必要性及功能——释放：因受挫带来的不满——比较简单又十分迅速访谈法的缺点——搜集上来的信息有可能是扭曲的。——问：为什么？——小组讨论，给出原因。三、常用的工作分析方法访谈准那么

——说明访谈的目的是什么。

——确认访谈适宜工具。

——选择适当的答复者。

——控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。

——

控制个人举止、行为等其他会影响结果的

因素。

——

记下意外的重要信息，尤其是正式访谈

方案中没有想到的或新的信息。三、常用的工作分析方法访谈准那么

——必须与主管密切合作

——必须与被访谈者建立起融洽的关系

——应当依照一张问卷或提纲来提问

〔按照任务的重要性大小和发生频率上下

将它们一一列举出来。〕

——对访谈资料进展检查和核对。三、常用的工作分析方法★访谈法角色演练：

用给出的访谈表，做角色演练,

两个人一对。

被访谈的职位：人力资源经理

每人时间5分钟，尽量完成。

5分钟后，交换角色，继续。三、常用的工作分析方法工作日志法

——解读：图3-4〔之二〕

——工作日志法的优缺点

优点：最接近实际，适合各种岗位；

缺点：

费时，所以本钱较高；

写工作日志的人可能会厌烦；

写工作日志的时段选择很重要。

三、常用的工作分析方法★观察法：学员现场演习

每对人相互注视对方30秒钟；

把各自的观察写出来，共五条；

——内容：观察到的现象以及推断的结论，

例如：

现象：戴眼镜；结论：有学问；

现象：身体很强健，结论：经常锻炼身体

现象：说话有礼貌，结论：很有教养；

交换每个人写的内容；三、常用的工作分析方法问卷法

——让雇员通过填写问卷来描述其工作中

所包括的任务和职责既有构造性问题，

也有开放式的问题

问卷法优缺点

——优点：问卷法是一种快速高效地从一

大群雇员中获取信息的方法

——缺点：设计问卷那么可能是一个需要花费

较多而且消耗时间的工作。三、常用的工作分析方法★课后作业：问卷法实例分析

实例

操作：

——改造问卷〔见图3-5：〕，使它适应

本公司的实际应用

——同一个公司〔或最相近的〕的学员，

安排在同一组。

——课上一五-20分钟，课下完成。三、常用的工作分析方法1、职务说明书的定义职务说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，根本内容包括工作描述和任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明那么用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经历、体能等。四、职务说明书的建立2、职务说明书的内容由根本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大局部组成。根本资料〔八项〕：——工作名称——直接上级职位——所属部门——工资等级——工资水平——所辖人员——定员人数——工作性质四、职务说明书的建立2、职务说明书的内容工作描述〔六项〕：——工作概要：工作性质、中心任务和责任；——工作活动内容：根本内容、时间、权限、依据；——工作职责：逐项列出任职者的工作职责；——工作结果：应产生的结果，量化；——工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、横向联系；——工作人员运用的设备和信息说明。四、职务说明书的建立2、职务说明书的内容任职资格说明〔九个方面〕：学历、承受的培训、年限和经历、一般能力、兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊要求；工作环境〔六个方面〕：工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。四、职务说明书的建立3、编写职务说明书本卷须知职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以调整，内容可简可繁；职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、人数栏目。职务说明书中，需个人填写的局部，应运用规范述语，字迹要清晰，力求