【生产管理中存在的问题及优化建议分析-以S工业公司为例13000字（论文）】

生产管理中存在的问题及完善对策研究-以S工业公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u31607第1章绪论 629369第2章相关理论概念 612162.1精益生产管理的概念 672882.2国外研究现状 731592.3国内研究现状 8302912.4研究述评 812166第3章生产管理现状--以S工业为例 9293523.1S工业公司简介 983243.2S工业公司生产运作状况 999453.3S工业公司生产管理存在的问题 9171613.3.1组织机构效率不高 910523.3.2生产现场信息传递问题 10221233.3.3工作场地布局问题 11234493.3.4生产过程失效分析问题 11250083.3.5生产拉动过程问题 12124673.3.6员工质量意识问题 1231045第4章生产管理问题原因分析--以S工业为例 12129154.1生产管理意识淡薄 12294834.2部门之间信息沟通不畅，生产效率较低 13157244.3生产管理系统维护与使用人员培训不到位 1315044.4尚未形成统一的生产管理体系 144493第5章生产管理方案改进策略--以S工业为例 14285025.1导入精益生产思想，提高管理意识 14278115.2调整组织结构，优化生产效率 15290005.3加强系统维护和人员培训 16205765.4建立统一的信息化管理平台 1611061第6章总结 1713517参考文献 19第1章绪论随着市场全球化进程的加快，所有制造业所面临的市场竞争变得越来越激烈和不可预测。竞争主要是在知识的前提下对新产品的竞争。为了提高竞争力，制造企业必须以最短的上市时间、最好的质量、最低的成本、最好的服务和最清洁的环境来满足不同客户的需求和社会的可持续发展。为了使公司能够持续生产，公司还必须把生产管理作为公司生产战略的一个重要因素来考虑。JamesWomack认为精益生产的概念“应用到所有公司在所有制造行业和不同的企业文化在所有国家和地区”的四个专业团体支持精益生产的经济形式和增加的独立创新能力组织。因为“没有一个国家能够因为低工资而在世界上保持绝对优势，但精益生产的使用及其理念可以保证优势。”第2章相关理论概念2.1精益生产管理的概念精益生产管理要求企业根据市场需求，做出最准确的判断，制定相关计划，在有效的时间内生产出高质量、高数量的产品。消除不必要的资源使用和浪费是精益生产管理的本质。精益生产管理可以减少企业生产成本中不必要的生产材料浪费;在企业的生产过程中，充分利用现有的生产材料，快速生产出符合客户期望的产品，使企业在同行业中竞争。站起来，顶替你的位置。浪费是公司生产过程中最大的损失。精益生产管理的目的是减少公司不必要的损失，减少生产过程中的浪费，提高每个员工的节约、减少浪费、降低成本意识。生产现场管理的目的是对生产现场进行有效的组织、协调和控制，确保生产现场各要素之间的优化配置，从而提高管理效率。结合相关理论，生产现场管理实质上包括以下内容:（1）生产组织管理。生产组织管理是制造企业现场管理的基础，同时也是确保安全生产的核心要素。制造企业只有建立完整的组织体系，才能保证不同的生产要素以标准化的形式进行配置，保证生产成员之间的相互配合;（2）生产设施管理标准化。现场管理的元素是建立一个标准化的生产管理系统,以确保生产的所有方面进行符合指定的标准,实现生产过程的标准化,标准化的质量评估和工作的量化评价体系。（3）工艺路线现场管理。生产现场的过程管理是保证产品质量的关键。由于制造产品在生产过程中受到几个因素的影响，在生产过程中可能会出现差异，不利于现场管理效率的提高。生产工艺路线的标准化可以显著提高人员的标准化，从而提高工作效率;（4）现场生产工具管理。制造企业现场管理的主要对象之一是生产设施和各种生产工具。例如，在加工汽车零件时，不仅需要安装在不同的机床上，还需要安装跑车等工具来运输产品。由于生产设施空间有限，快速、高效地利用生产区域，确保生产设施性能最大化，是提高公司生产现场管理的重要内容之一；(5)生产计划和生产材料管理。确保生产设施管理水平的一个重要因素是为生产提供稳定的生产材料，但生产材料的供应范围必须与生产进度相对应，实现供需平衡。这就必须在一个完善的生产计划的基础上，保证生产计划的科学性；(6)信息管理。在现场生产管理过程中，会产生大量的信息，如生产信息等。2.2国外研究现状随着精益理论向制造领域的扩展，也取得了令人印象深刻的结果。精益思维贯穿各区域业务，丰富了精益生产管理的实际应用。现在，随着精益生产体系的推广和应用，与实践相关的理论也出现了各种各样。第一个是精益产品开发(LPD)。将精益生产管理研究引入到产品设计的生产过程中，将精益思维引入到产品开发过程中，不断提高研发效率和产品质量。从源头上稳定和缩短产品开发周期，提高市场优势，为企业创造持续效益。Sibatrova（2016）认为，在产品开发过程中可能会发生浪费的情况，例如研发秩序不正确，前后不匹配，个人主观幻想等。为了避免这种浪费，我们必须从四个方面来避免这种浪费：首次雇用专家级别的负责人负责精益管理系统的设计。其次，建立一个具有互补优势的精益团队，制定设计方案和备选方案，以及相应的方案，并协作完成开发。最后，利用精益工具对计划进行细化和优化。第二种是精益供应链(LSCM)，是指从产品设计到客户的整个产品制造过程。公司全体员工必须按照客户的要求参与，以尽可能满足客户的需求。精益供应链的建立已成为企业降低成本和浪费的最有效方法之一。Kamal（2017）认为，供应链可以迅速促进上下游之间的顺畅连接。第三个是精益六西格码（LSS），其核心是杜绝浪费。通过练习应用精益六西格姆，消除公司浪费的管理方法正是结合了精益和六西格玛优势的方法，以使生产模式更加灵活并提高位置管理效果。“精益西格玛”是迈克尔·乔治提出的由两者互补产生的更好的管理效果的介绍。作者还解释了两者的有机结合，以回答有关公司使用精益工具的问题。Ketoeva（2019）认为，LSS模型可以有效地提高公司的整体竞争优势。目前，6S管理理论经过近70年的发展，管理的理论、体现和应用上都已经非常完善和健全，对不同领域的管理都具有很好的作用。如工程建设管理中，6S管理围绕准时生产、精益生产发挥了保障作用。在现场管理中，通过6S活动、目视化管理等方法，有效改善了现场管理的水平。进入新世纪后，6S管理也迎来了理论研究上的再次飞跃和突破。很多企业基于6S管理，提出了7S、8S等新型管理模式。但是在现代管理学研究中，6S管理理论始终具有无法替代的地位。可以说6S管理不再局限在企业生产现场管理的范畴，而是从广义上拓展到企业管理发展战略、员工激励、现场生产等方方面面。6S管理的内涵、理论、外延都在适应时代进步，越来越完善和丰富。2.3国内研究现状随着经济的发展，精益生产管理方法的应用领域变得越来越广泛，与具有不同背景的对精益思想的不同理解相关的领域也不同。张恒（2017）学者从宏观角度出发，指出如何在整个生产过程中有效识别有价值的活动，从而从根本上检测和消除浪费并提高业务效率。卢荣嵘（2016）使用价值流程图在公司的宏观水平上进行了精益生产优化。根据“汽轮机厂转子生产”的实际情况，使用针对各个离散生产公司的价值流程图分析对其进行了精确优化。杜忠宝（2016）学者从经过精细培训和充分参与的组织结构开始，逐渐发展出公司独特的文化氛围，总结实践，不断创新，不断完善，精益求精。常琦（2018）等学者充分利用信息系统的工具与精益思想相结合，充分展示了公司的快速反应，并及时满足了当前市场中定制和个性化服务的要求。蒲昌笋（2017）建议使用高端信息处理系统来监控生产过程的进度，以显示一线生产问题，及时暴露和及时解决，过程控制技能以及提高公司产品质量为量身定做生产打下良好基础，EMS制造执行系统目前在公司中广泛使用。徐峥（2017）学者开发了与生产信息模块相关的高端信息处理系统，利用该系统可以对公司的人员状况，材料，安全性，交付，成本，环境和其他项目进行全面的仿真评估，可以分析公司中存在的问题有助于公司快速，准确地进行有效的改进。付莹莹（2017）基于现有的精益生产系统对企业文化的实际应用效果进行了评估。在不同时期的市场环境影响下，公司可以实时调整其策略以及文化建设和指导。虽然国内对6S理论的研究没有国外的学术界时间长。但是国内在6S理论方面关注于6S管理体系的推行试点等方面，认为依然存在诸多不足与缺点。目前国内现场6S管理工作开展相对完善的企业，主要有海尔等，这些企业凭借自身庞大的队伍、管理优势，能够很好的推进6S管理的实施。同时，这些企业资金实力相对雄厚，具有很强的创新意识。经过不断发展与完善，6S管理体系将会在我国越来越多的企业管理中得到应用与普及。2.4研究述评通过国内外的研究，许多企业已逐步将精益生产管理应用于各个领域，并取得了良好的效果。随着精益思维从最初的制造业应用扩展到服务业，研究领域的广度进一步细化。正是由于人们在各个领域的深入研究和实践，精益思维和生产管理方法得到了大规模的推广，从而促进了企业的快速发展，经济部门的增长和整个产业水平的提高。它促进了社会的进步和发展，奠定了稳定的社会经济基础。当前，国内公司精益思想的发展还比较短，理论研究和实际应用的积累水平还相对落后于国外工业化国家。但是，中国经济目前正处于快速发展阶段。随着未来国内管理将变得越来越专业，越来越多的公司将逐步引入精益生产管理。思维方式变得更加开放和多样化，我相信中国精益生产的理论研究和实际应用也将取得长足的进步。第3章生产管理现状--以S工业为例3.1S工业公司简介S工业公司是专业生产汽车发动机零部件的，公司坐落在浙江，美是一家专业研发、生产、销售汽车发动机缸盖、活塞系列产品的生产厂家。工厂占地面积约8000平方米，建筑面积6500多平方米，现有员工近400人，其中工程技术人员和管理人员约占员工总数的25%。拥有6缸盖、3活塞高效灵活的生产线和一整套先进的铸造、热处理、机加工、检测设备。3.2S工业公司生产运作状况作为传统的加工公司，S工业公司实施订单驱动的生产方法，这意味着在销售部门和客户签订合同之后，制造订单将被发送给计划部门，而计划部门会将制造订单传递给技术。工程部门分解并创建生产工程图，然后工程部门将分解后的清单发送回计划部门。计划部门根据技术分解清单创建生产清单和购物清单，并将这两个清单发布给生产部门和采购部门。生产部门根据每周的生产周期，在星期一上午向车间的每个生产组分配生产图纸和清单。然后，生产组去仓库，根据生产清单和拣配清单接收要生产的原材料。3.3S工业公司生产管理存在的问题3.3.1组织机构效率不高为了有效地提高生产管理的效率，必须适当地分配生产人员。但是，S工业公司进行的调查发现，公司的组织结构仍然存在某些不利之处。传统的生产管理方法人员配备不足问题，比如说某一道工序作业繁忙，而另一道工序作业比较空闲，这个时候，岗位之间的人员还是各自负责各自区域的工作，不能进行协作，合理安排人力资源，造成忙的员工异常忙碌，空闲的员工异常闲散，不利于提高员工上班的积极性。在存储一些零件和原材料方面仍然缺少人力。无论是采购部门，仓储部门还是生产部门，他们的员工各司其职，缺乏联系，部门之间的信息交流不够顺畅，这使得生产和销售不够稳定。生产稳定性很低，并且存在安全隐患。在工厂里，设备是最重要的，因为没有它，生产就无法进行。因此，有必要对设备进行管理，提高设备的效率，产品质量的稳定性以及生产成本和安全的状态。由于S工业公司多年来使用了很多设备，设备已经超过了使用寿命，设备的老化磨损率非常高，使得生产过程难以满足公司节能减排的要求。虽然公司进行了一些维护和管理工作，但仍然不尽如人意。产品制造中最令人担忧的问题就是设备老化，出现差错，产品不能及时生产。各生产车间对现有工艺进行工艺误差影响和分析，但工艺误差分析不能充分识别和降低风险。影响的主要原因和过程的分析错误的可能性并没有达到预期结果如下:首先,第一和流程错误模式分析中非常重要的一步是显然对流程图进行排序,ie的步骤,和序列的整个过程。流程故障模式分析的问题是，每个生产车间和生产区域都缺少一些流程步骤，这意味着该部门没有充分识别存在的风险。其次，没有组建跨部门的工作团队进行流程故障模式分析。参与工艺故障模式分析的团队应包括产品开发、制造、工艺工程、质量、车间组长和操作人员。由于车间人员、班组长和操作人员很少参与故障分析过程，一些故障模式没有进行分析，现场对这些故障模式没有目视控制计划，或者故障模式的解决方案无效。第三，针对已识别的高风险问题制定的解决方案并没有有效降低或消除风险。换句话说，大多数解决方案都是增加下游作业的二次目测或质量检验，而不是通过引入有效的差错预防机制来避免或降低风险。第四，对已完成的工艺错误模式分析缺乏定期审查和及时更新机制。例如，对于新的质量问题、其他区域共有的工艺故障案例等，没有及时有效地更新相应的工艺错误模式分析，以避免同样问题的发生。第五，对于已查明但尚未找到有效解决办法的高风险问题，没有完整的报警升级机制。这意味着管理部门不能充分了解目前生产过程中存在的风险，这不利于调动资源以降低风险。3.3.2生产现场信息传递问题S工业公司的生产线主要使用暗光进行信息传输和问题解决。第一，当员工遇到非常规的生产问题或无法及时补救的质量缺陷时，没有充分利用暗光寻求帮助解决问题。主要原因是在许多情况下，如果团队负责人听到来自暗光的音乐声音并且暗光面板闪烁，则无法及时到达暗光区域以解决问题并提供支持。在调查根本原因时，S工业公司每个团队负责人和部门负责人的管理区域太大，无法对所有在线问题迅速有效地做出反应。其次，相关工作操作人员没有明确定义相应的职责，这导致回应和及时性差。第三，缺乏针对暗灯停线数据的常规检查和分析机制导致了一些暗停问题的重现。通过定期分析故障管理的数据，确定问题的原因，并实施解决方案，开始解决问题的过程。当发现并消除了问题的根本原因后，就不再出现低光情况下的同样问题。第四，任何分析暗光数据的公司主要关注的是导致最长停机时间的问题，而不是吸引最高暗光频率的问题。由于行停止时间过长，导致行停止时间最长的问题很容易看到。请注意拉暗灯的高频问题，因为不清楚经常拉暗灯问题的根本原因，并且该问题尚未完全解决。另外，拉暗灯会消耗团队负责人的时间和精力，这也是浪费。S工业公司制造的产品是电子机械设备零件的加工。公司一向重视性价比战略，员工的质量意识不高。许多人认为质量是质量部门的问题，这就是质量部门存在的原因。当出现问题时，他们通常以低成本为借口。低成本似乎与低质量相对应。员工的总体年龄结构很高。每个人都习惯于检查和维修工作。对新想法总是有抵触情绪。缺陷发生后，没有解决该问题的明确过程。在许多情况下，在没有理清问题之前就开始眉毛胡子一把抓的形式实施计划。由于未明确定义问题以及问题的根本原因，因此有时即使解决了问题但是不知道所涉及的措施，从而无法为解决类似问题提供有效的参考。在大多数情况下，问题无法完全解决，并且会再次出现。重用资源来解决相同的问题也是浪费。3.3.3工作场地布局问题工作场所的设计存在以下问题:第一，在某些区域存在不必要的物品，如磨损或多余的工具，丢弃的设备，不合适或不正确的检查工具。如果不及时移除这些不必要的设备，可能会在施工现场造成潜在的安全风险、额外的成本或其他类型的废物。其次，物品在工作场所的摆放不符合易见、易接近、易归还的原则。放置工具、设备和材料时应考虑到安全和人体工程学的要求。操作人员不恰当地放置材料或工具，浪费了行走时间。另外，在装配车间，将外观或零件号相似的材料放置在同一个机架上的相邻集装箱中，导致操作人员混合零件。由于寻址定位不足，刀具架缺失不易快速识别。第三，工作场所不彻底清洁。混乱会导致不安全的工作环境，影响产品质量，特别是油漆质量，并隐藏潜在的设备或工具问题。四是视觉标志的使用不统一。视觉字符包括颜色、符号、图像和字母。缺乏统一的使用标准，导致员工之间的理解不同。第五，没有持续改进工作场所设计的机制。在完成工作场所设计维修检查后，维修检验员往往不填写检查卡，不利于后期问题的解决和工作场所设计的持续改进。3.3.4生产过程失效分析问题各生产车间针对现有工艺进行过程失效模式影响与分析，但是过程失效模式分析并未能够充分识别并降低风险。过程失效模式影响与分析并未实现预期效果的主要原因如下：第一，在进行过程失效模式分析的第一步也是很重要的一步是要明确梳理工艺流程图，即将整个工艺的各个步骤以及顺序描述清晰。在过程失效模式分析的过程中，各生产车间及区域均存在部分工艺步骤缺失的问题，进而导致部门不能充分识别存在的风险。第二，未组建跨部门的工作团队进行过程失效模式分析。过程失效模式分析参与团队要包含产品工程、制造、工艺工程、质量、车间的班组长及操作工。由于在失效模式分析过程中很少让车间人员含班组长及操作工介入，导致部分失效模式漏分析，现场无针对这些失效目视的控制计划，或者针对失效模式的解决方案有效性差。第三，对于已经识别出的高风险问题，制定的解决措施并未有效的降低或去除风险。换言之，大多解决措施为增加后道操作的二次目视检查或质量检查，而不是通过采用有效的防错机制来规避或降低风险。第四，针对完成的过程失效模式分析缺少定期回顾、及时更新机制。如对于新发生的质量问题、其他区域分享的过程失效案例等未有效及时更新对应的过程失效模式分析来规避同样问题的发生。第五，针对已识别但暂无有效解决措施的高风险问题，缺少完备的报警升级机制。这导致领导层不能够充分了解当前生产过程中存在的风险，也不利于调动资源实现风险的降低。3.3.5生产拉动过程问题首先，其中拉动过程缺乏定期的评估。换句话说，没有定期审查现行提现系统的充分性、科学地建立最小和最大库存量、流通中的看板卡的适当数量、报告点的提现信号的准确性和标准化等。过程完整地记录了要完全理解和实现的整个过程。由于最大最小库存设置高，流通中的看板数量多，第三方物流经常分批分发物料，导致大量物料离线堆放，需要员工花时间挑选。此外，过多的材料分配导致不必要的人员和设备增长，从而导致浪费并增加现场安全风险。其次，需要加强绘图过程的可视化管理。这包括最小库存和最大库存或再订货点的可视化管理。非常规状况不容易观察，并且由于视觉特征而缺乏定期维护。第三，如果同一产品平台具有不同的选项，则对应于不同的零件清单。随着时间的流逝，创建了一个庞大的零件清单系统，大大增加了维护难度。通常，不正确的物料清单会导致不正确或丢失的物料交付，进而导致生产，请等待生产线停止，甚至必须将整辆车下线并等待重新安装零件。第四，材料本身或组装过程的质量更加复杂。通常，员工无法在此工作站上执行适当的操作，而必须跟随移动生产线在工作站之外工作。如果超出的过程发生在上一个过程中，则下一个过程中的下一个过程将发生冲突或被干涉。此外，零件本身的质量问题以及在产品组装过程中出现的质量问题也导致了很多线下返工。3.3.6员工质量意识问题S工业公司制造的产品是机械设备零件的加工。公司一向重视性价比战略，员工的质量意识不高。许多人认为质量是质量部门的问题，这就是质量部门存在的原因。当出现问题时，他们通常以低成本为借口。低成本似乎与低质量相对应。员工的总体年龄结构很高。每个人都习惯于检查和维修工作。对新想法总是有抵触情绪。缺陷发生后，没有解决该问题的明确过程。在许多情况下，在没有理清问题之前就开始眉毛胡子一把抓的形式实施计划。由于未明确定义问题以及问题的根本原因，因此有时即使解决了问题但是不知道所涉及的措施，从而无法为解决类似问题提供有效的参考。在大多数情况下，问题无法完全解决，并且会再次出现。重用资源来解决相同的问题也是浪费。第4章生产管理问题原因分析--以S工业为例4.1生产管理意识淡薄公司成立之初，市场需求旺盛，产品稀缺。在这种优越的市场环境下，企业产品质量管理意识淡薄，更关心产品的市场占有率。部分产品合格率低，产品返修率高，导致产品成本上升。就其原因而言，主要可以分为以下四个方面。(1)员工质量意识薄弱。在生产过程中，员工只要按要求完成产品的加工任务，就只负责本岗位的生产工作。对于产品的质量，没有严格的要求，除非产品因为质量问题不能加工。(2)产品质量过程控制缺失。S工业公司的工艺质量监控处于真空阶段，个别工艺之间没有进行上下游自检和相互检查。除非产品最终检验不合格，否则进行修理或特殊处理。(3)自制零件加工精度低。由于设备精度不够，制造出来的产品无法达到设计图纸的精度。这也意味着企业的产品无法进入高端领域，而且由于产品的准确性问题，出现了很多争议。对零部件运输和储存缺乏保护。S工业公司不注重物流，所以产品在储运过程中不考虑。有产品还没有出厂，表面有划痕或磕碰。原因是缺乏产品保护意识。为此，S工业公司必须一方面加强相关的质量要求，另一方面制定有效的防护措施。4.2部门之间信息沟通不畅，生产效率较低为了有效地提高生产管理的效率，必须适当地分配生产人员。但是，S工业公司进行的调查发现，公司的组织结构仍然存在某些不利之处。传统的生产管理方法人员配备不足问题，比如说某一道工序作业繁忙，而另一道工序作业比较空闲，这个时候，岗位之间的人员还是各自负责各自区域的工作，不能进行协作，合理安排人力资源，造成忙的员工异常忙碌，空闲的员工异常闲散，不利于提高员工上班的积极性。在存储一些零件和原材料方面仍然缺少人力。无论是采购部门，仓储部门还是生产部门，他们的员工各司其职，缺乏联系，部门之间的信息交流不够顺畅，这使得生产和销售不够稳定。生产稳定性很低，并且存在安全隐患。S工业公司使用的结构通常是“直线职能”，每个部门都有单独的机制，因此每个部门在工作中没有足够的沟通，每个部门通常只考虑自己的利益，而忽略了整体利益，即工作进展相当缓慢，严重限制了公司的整体效率。在提升复合型人才方面，某些职能部门的表现不佳对公司来说是极为不利的，这会阻止直接指挥机制正常运行。4.3生产管理系统维护与使用人员培训不到位S工业公司的生产人员大都素质不够高，大部分人员都是计划经济体制留下来的人员，对生产管理系统的了解不足，但是缺乏自我学习，导致生产管理的部分操作还停留在手工阶段。虽然S工业公司生产执行系统记录和保存了车间管理人员的大部分数据和信息，但是公司没有对使用这些数据和信息进行人员培训，使得很多生产管理人员不知道如何利用这些数据和信息，在记录管理生产情况时依然采用手工的方式，这就增强了数据和信息的不准确性。此外，由于缺乏对人员的培训，生产管理系统的人员存在系统软、硬件维护不善的问题，部分业务实际操作人员在操作系统方面存在不熟练、不负责任、操作失误等问题，这就对公司的生产管理带来了极大的安全隐患。本来制造行业对产品质量有很高的要求，操作人员的这些是失误会严重影响到公司的可持续发展。S工业公司制造的产品是电子机械设备零件的加工。公司一向重视性价比战略，员工的质量意识不高。许多人认为质量是质量部门的问题，这就是质量部门存在的原因。当出现问题时，他们通常以低成本为借口。低成本似乎与低质量相对应。员工的总体年龄结构很高。每个人都习惯于检查和维修工作。对新想法总是有抵触情绪。缺陷发生后，没有解决该问题的明确过程。在许多情况下，在没有理清问题之前就开始眉毛胡子一把抓的形式实施计划。由于未明确定义问题以及问题的根本原因，因此有时即使解决了问题但是不知道所涉及的措施，从而无法为解决类似问题提供有效的参考。在大多数情况下，问题无法完全解决，并且会再次出现。重用资源来解决相同的问题也是浪费。4.4尚未形成统一的生产管理体系S工业公司经过多年的发展，取得了一定的成绩，但没有建立起生产管理体系。在生产管理中，更多的是对标杆企业的参考。虽然我学到了很多管理经验和管理模式，但并没有根据公司自身的情况进行总结和提炼，造成了现有生产管理的混乱局面。生产管理效率低下，缺乏以过程为导向的持续评价和改进机制。没有程序和标准，就不可能对公司的生产数据、资源和信息进行整合和通报，也不可能对生产评价的目标进行定量评价。第5章生产管理方案改进策略--以S工业为例5.1导入精益生产思想，提高管理意识S工业公司需要实行单位管理，并建立精益生产项目团队。各职能部门代表参加了会议，公司总经理担任项目组组长。项目团队成员分为精益专家、生产计划人员、质量工程师、制造工程师、工业工程师、设备工程师和仓库经理，以实现跨部门房屋管理，减少中间过程。例如，引入精益后，现有的生产模式发生了显著的变化，导致生产线变更的频率增加。产品型号的变更可能会在最近几天内发生几个小时的变化。这样，生产进度表一定要非常清晰地指导一线生产，相关信息(如生产过程的进度和异常情况)也一定要非常透明，便于处理。管理发生了变化，直线经理的职能必须从过去的个人现场管理转变为激励员工参与改进。从基本管理人员和技术人员开始，所有员工参与此要求，并通过专业知识培训作为示例，以便所有员工可以标准化知识，统一方向和目标，并为精益生产管理创造学习氛围。以客户为中心的思维意味着生产方法要以结果为导向，并用事实介绍工作结果，从而更容易更精确地分析问题的根本原因并及时解决。在任命人才储备方面，参与精益生产项目的人们往往会增强主动性和热情，以便每个参与者都能保持强大的精力和兴趣并提高团队凝聚力。每个工序一次只能生产一件产品，并且每个过程的生产周期通常是相同的。在完成前，将前一个过程中制造的产品立即转移到下一个过程中。同时中间没有持续的工作，这样的生产过程称为连续流。连续生产可以帮助企业实现零库存目标，缩短产品交货期。连续流生产可以考虑两种情况:有几个过程具有相同或有倾向性相同的周期时间，有两个过程具有相似的过程。以来各个部分的体积和价值由每个车间的S工业公司非常低,一次只能加工一个产品,导致浪费的措施,所以连续生产是不可能实现真正意义上的词。然而，生产线可以充分减少生产批次，例如，每10000件到最后的5000个(不同的批号可以根据生产部分设置)。小批量完成后立即将其转移到下一个工序，从而缩短了半成品的存储周期。由于某些工艺的高生产速度，不可能与生产线中其他工艺的工作时间协调，这使得难以实现连续流动。与热处理、清洗、电镀和其他过程一样，生产速度比冲压过程要快得多。可以利用拉式生产和建立仓储式超市来控制这些过程，减少涉及的部门数量，甚至完全避免涉及这些过程来创建生产计划。拉动式生产可以通过看板管理、建立物资超市等方法来完成。下游工序根据看板检索指令从物料超市接收物料，并利用看板生产指令向上游工序发送批量生产或生产请求信号，以便下游程序对这些信号进行控制，以加快生产过程。5.2调整组织结构，优化生产效率生产管理是一项系统工程。项目资金和实施是团队活动。为了快速有效地响应项目的基本需求，项目团队必须支持和指导。为了让团队保持高水平的战斗力和执行力，从上到下贯彻精益生产管理的要求，需要不断创新，积极变革和积极领导来领导和提升管理团队。平面架构框架是通过调整和优化组织结构来实现的。建立强大的管理团队进行一致的管理和协调，以客户需求为指导，快速解决客户的不同需求，提高团队的工作效率。质量部对供应链进行管理，充分发挥质量部门在提高来料质量方面的作用，提高供应商来料的管理技能和质量，使精益生产得以顺利实施。特别是在供应商生产管理中，质量部可以提前派材料检验员到供应商生产现场对原材料进行取样。以防止原材料达到标准并对原材料生产产生不必要的影响。质量部门负责管理供应商并及时识别进料的质量问题。目的是防止进料的质量并控制进料的质量，从而可以有效地保证精益生产的质量改革。（2）整合具有相似职能的营销部门和市场计划部门，改善部门之间不加区分的责任和避免责任的现象，促进信息流，防止职能重叠。（3）整合计划功能和采购功能，使两者都成为第一层的组织结构，并且可以充分行使计划功能，以确保拉动式生产计划的顺利进行。（4）将生产车间现场的设备组和生产流程整合到技术流程中，促进技术部门的优化，提高问题解决的效率，防止管理链过长、管理过度。为了保证精益生产的顺利实施，必须设立精益项目实施部和推广部。根据S工业公司的现状，在总经理的指导下，将建立一个小型的生产车间。主要职责是监督精益项目的进度、实施和监控。组建精益生产推进团队，总经理为组长，精益生产项目经理为总经理，公司各部门负责人为项目代表，明确每个成员的权利和义务。通过精益生产室，可以为项目制定生产计划和生产步骤，跟踪项目进度，协调项目中的问题，定期召开项目会议。5.3加强系统维护和人员培训由于系统的广泛应用对各级操作人员提出了更高的要求，需要加强培训和学习。对于这个新事物，应该有一个完整的工作培训计划，让每个操作人员都能理解和接受这个系统。系统操作培训应作为各部门工作的一部分。就像机器人员打开机器一样，机器投入使用前也需要经过培训和实际操作。管理人员还应将处理工厂的运行作为必要的工作标准。培训工作长期繁琐，主要讲授管理理念和实际操作。S工业公司在开展生产管理培训时应提高员工的安全意识。安全意识的提高能够使员工以更为积极的态度投入到生产工作中，更好实现生产管理的目标。为此，公司在开展生产教育的过程中，应该让员工明白制造企业进行生产管理的重要意义与价值。这可以提高他们对生产管理目标的重视，从而为生产管理工作的开展提供重要的群众基础。另外，公司在开展教育培训的过程中，应该积极提高员工的生产管理技能，通过开展相应的教育，让员工明白机械生产相较于其他产品生产的不同之处，并加强产品标签、材料采购、安全控制等技能的学习。为了保障生产管理人员素质的全方位提升，公司需要开展内部培训外，还可以组织人员到其他企业进行学习，教学以老带新的方式开展。在新员工进入企业之后，企业可以安排老员工对他进行教育和培训，并在施工实践中对其进行指导。这即促进了新老员工的交流，又帮助新员工更好了解生产管理的内容与技术。价值流程图的分析方法可以帮助企业发现生产过程中的问题，使生产周期尽可能平衡，并使产品生产过程更有效率。以S工业公司精密零件厂的杆弹簧生产线为例，如果我们知道生产线每个过程中的操作员数量，单件的节拍时间和正在进行的工作数量，就可以提前计算加工时间和生产提前期。该生产线目前包括四个主要生产工艺：冲孔落料、热处理、清洗、电镀。价值流程图显示了每个流程的处理时间和流程之间的库存时间，并据此创建了改进计划。5.4建立统一的信息化管理平台建立统一的信息管理平台，提高精益生产管理水平。为了介绍制造业的精益生产体系,有必要建立和完善制造业和制造业的生产系统,各级分配工作,明确责任,落实责任个人或团队的生产。利用现代科学技术，每个个人和团队都是基于一个综合的网络信息管理平台，因此可以实时监控各个方面的工作。这保证了管理效率的显著提高和生产管理在生产中。当前，S工业公司的产品质量主要是通过抽检来保证的。在这种质量管理模式下，无法及时发现产品质量问题，从原材料到成品都可能无法发现一些产品质量问题，从而导致大量重复加工和浪费的加工。在实施全面质量管理时，S工业公司一方面加强了先前的管理，并建立了预防控制机制。例如原材料的质量管理,基于良好的原材料质量审查,建立供应商分类管理机制基于原材料的质量和交货时间等关键因素在过去的三年里,和管理三种类型的供应商，执行A、B和C采购与供应商的合作,建立供应商库存系统进行信息交流，建立稳定的战略伙伴关系，加强B级供应商之间的沟通，支持供应商质量控制，不断提高原材料质量，培养潜在的优质货源，加强对C级供应商原材料质量的监控和检查，落实最终淘汰制度，积极寻找替代方案与经销商进行供货谈判。在研发和设计方面，我们积极引入分析潜在的错误机会和影响的概念，改进产品设计，减少生产过程中质量问题的发生，预防和控制生产过程中可能出现的质量风险。另一方面要加强工艺管理，建立生产线错误率的自动预警和反馈机制。如果生产线的同一异常超过3%，则质量中心和PE人员介入分析原因。当生产线超过5%的相同的异常，停止生产线的检测是进行全面评审产品设计、原材料质量和加工技术的每个流程，发现问题，有针对性的改进,以确保质量控制机制是更相关的和有效的。在生产现场建立可视化质量管理，将过程自控与过程人员控制有机结合。在保证该工序生产质量的基础上