中国人寿保险公司核心员工激励研究人力资源专业论文

中国人寿保险公司核心员工激励研究摘要掌握企业核心技术，创新能力和丰富管理经验的核心员工，是企业核心竞争的载体。如果失去核心员工，企业在短期内很难找到合适的替代。即便找到，也必须支付更多的时间成本和人工成本才能让新人匹配上一任。因而公司想利用激烈的竞争，他们必须高度重视核心员工，有效地激励他们，并有效地将他们的核心能力转化为生产力。为确保中国人寿保险公司（以下简称“中国人寿”）的发展需求，中国人寿必须首先从核心员工的积极性入手，这要求企业对核心员工的激励做出更有效的改变。因此，本文首先通过理论研究回顾了一些激励理论和模型，梳理了相关研究成果和所用的研究模型;然后分析了中国人寿的现有发展状况，并通过实证研究探讨了核心员工激励机制。现有问题分析了公司核心员工激励状况和需求重点;最后确定了公司核心员工激励方法的基本原则，并提出了相应的激励措施。为中国人寿的未来战略提供强有力的人才保障，为中国其他类似制造企业提供参考，改善核心员工的激励机制。关键词：核心员工；激励机制；企业管理AbstractThecoreemployeeswhomasterthecoretechnology,innovativeabilityandrichmanagementexperiencearethecarriersofthecorecompetitionofenterprises.Ifcoreemployeesarelost,itwillbedifficultforenterprisestofindasuitablereplacementintheshortterm.Evenifyoufindit,youhavetopaymoretimeandlaborcoststomatchthenewpersonwiththepreviousone.Therefore,ifcompanieswanttotakeadvantageofthefiercecompetition,theymustattachgreatimportancetocoreemployees,effectivelymotivatethem,andeffectivelytransformtheircorecompetenciesintoproductivity.ToensurethedevelopmentneedsofChinaLifeInsuranceCompany(hereinafterreferredtoas"ChinaLife"),ChinaLifemuststartwiththeenthusiasmofcoreemployees,whichrequiresenterprisestomakemoreeffectivechangesintheincentivesofcoreemployees.Therefore,firstofall,throughtheoreticalresearch,thispapersummarizessomeincentivetheoriesandmodels,combstherelevantresearchresultsandresearchmodelsused;secondly,throughempiricalresearchmethods,itanalyzesthecurrentdevelopmentsituationofChinaLifeandexplorestheproblemsexistinginthecorestaffincentive,andanalyzesthestatusquoanddemandfocusofthecorestaffincentive;finally,itdeterminesthepublic.Thebasicprinciplesoftheincentivemethodsforthecorestaffofthecompanyandthecorrespondingincentivecountermeasuresareputforward.ToprovideastrongtalentguaranteeforthefuturestrategyofChinaLife,andtoprovidereferenceforothersimilarmanufacturingcompaniesinChina,soastoimprovetheincentivemechanismsystemforcoreemployees.Keywords:corestaff;incentivemechanism;enterprisemanagement目录TOC\o"1-3"\h\u4294摘要 11803Abstract 2245011.绪论 315311.1研究的背景 367301.2研究的意义 4164281.3研究的现状 4321352激励研究综述 6292152.1核心员工及其特征 685272.2激励与激励理论 7297022.2.1激励 714022.2.2激励理论 7299573中国人寿核心员工激励现状 9144963.1中国人寿保险公司概况 9320753.2中国人寿核心员工激励现状 10282284.中国人寿核心员工激励存在问题 11220444.1薪酬制度不合理 11182394.2绩效考核机制不够科学 12120364.3员工职业生涯发展体系不完善 13262694.4员工培训投入不足 13209374.5企业文化建设力度不够 13323315.中国人寿核心员工激励机制的措施 147355.2视核心员工为重要资产,提供个人发展机会 1467265.3建立以人为本，确定富有人性化的激励机制 15231335.4物质激励机制与非物质激励机制相结合 15261515.4.1物质激励机制 164585.4.2非物质激励机制 1718506参考文献 191.绪言1.1研究的背景知识和技术在现代市场经济发展中占据越来越重要的地位。市场经济在世界范围内发展越来越快，技术信息在人们的生活中变得越来越重要。在这种社会形势下，具有先进知识和现代技术的人才已成为影响现代市场经济发展的要素。通过对众多成功市场企业的研究和比较，我们发现企业的人力资源管理越来越重要，特别是核心人才资源正在发展成为企业的战略资源。企业的核心人才已成为决定公司发展的要素。在激烈的市场竞争环境中，企业的发展不会一帆风顺，并将长期受到这种影响，人才流失正影响着企业的发展。公司的发展战略不断完善，不仅缺乏支持人才资源继续遵循，而且核心员工不断流失，导致企业发展困难。人才的不断流失受到各种因素的影响。在公司及其自身中，恢复人才流失的方法是建立科学有效的员工激励机制，同时改善公司的各种制度。这不仅有益于保留公司内部优秀人才，也可以有效吸引外部人才，为公司人力资源管理提供可靠保障。保留核心员工并不断激发他们的潜力必须伴随着科学有效的激励，这是公司健康发展的关键。1.2研究的意义在现代社会中，无论谁拥有人才，激励人才充分发挥自己的潜力和作用，都将在竞争中占据有利地位，使企业立于不败之地。对于中国的保险公司来说，要想成功，就必须加强和完善激励机制，发挥人才，留住人才。我国保险业正处于产业周期的成长阶段，具有良好的发展前景。保险业激励机制存在的问题，如何改进和调整等等，是保险业面临的直接问题。基于我国保险公司激励机制的现状，提出了建立完善的中国保险业核心员工激励机制的对策。1.3研究的现状杨超、贾利利等人的研究表明，与国外企业相比，国内激励机制水平低、不完善、激励效果不符预期。丰富的工作，成就感和专业知识是员工的期望。大多数员工希望能够在工作中实现自己的需求。王云琪的研究结果表明，不少外国企业不仅为员工建立了基本的保障体系，还提供商业保险，以减轻员工的后顾之忧。通过各种措施，提高了企业的人才竞争力，满足了优秀人才的需求，留住了核心员工，提高了员工的忠诚度。相反，中国的大多数企业在这些领域并不完善。于玲玲在员工激励模型中引入了目标设定理论和博弈论。她的观点是，由于公司与员工之间的信息不对称，这相当于工作中的游戏。在连续游戏过程中，当双方都满意条件时，员工将留下来。在这个游戏中，公司激励员工通过企业目标，慢慢引导员工对企业目标的个人期望，并将他们的工作期望纳入工作，实现员工的个人价值和公司的目标价值，最终实现共同目标。国外学者在激励研究方面取得了很大成就，研究领域很多。他们不仅研究管理领域，而且在心理学，社会学和其他学科方面也有重要的研究成果。在许多学者的研究下，大量的研究结论也经常出现。在众多研究成果中，最广为人知的是RobertJ.House的激励模型，该模型基于他们自己的理解对三种被广泛接受的激励模型进行综合分析。StephenP.Robbins的观点表明，大多数核心员工对当前的工作表示满意并付出了相当大的代价。选择加薪和晋升来激励员工并没有取得最好的成绩，而工作本身也是公司应该关注的一个方面。他的观点表明，核心员工可以受以下几个方面的激励：工作困难，员工自身利益，工作模式，相关培训和各种会议。查尔斯汉迪提出了着名的三叶草理论。该理论将公司员工分为三类，第一类是核心员工，第二类是合同工，第三类是可扩展劳动力。核心员工作为三叶草中的第一片叶子存在，是企业的核心。公司需要的技术和专业知识被他们牢牢占据。他们在企业中的地位和能力是不可替代的，因此他们的主要激励措施毫无疑问。通过研究，Branham提出了四种机制来激励核心员工提高他们对公司的忠诚度。首先，使企业成为人才期望的企业;其次，必须招募优秀人才;第三，给员工留下良好的第一印象;第四，宣传员工的忠诚度，降低员工流动的可能性。布兰汉姆对公司的看法是分析其他公司的激励制度，结合自身实际情况的优势，制定合理有效的激励机制。韩博士的仆人对知识工作者进行了深入的研究。他的观点表明，公司可以通过为员工提供成就感，增加工作自由，并为他们提供成长机会，有效地激励员工，尤其是知识型员工。韩博士的仆人根据激励因素的重要性对美国公司的核心员工进行了问卷调查。根据调查数据的结果，个人成长是最重要的激励因素，占33.74％。第二是工作自主权。，占30.51％，第三是商业成就，占28.69％，而货币是最不重要的因素，仅占7.06％。由此可以得出结论，知识工作者并不关心工资，而是工作的兴趣和困难。这有挑战性吗？他们希望有机会在工作过程中提高自己。与此同时，在工作中，他们不希望有人干涉并需要更高的工作自由度。从以上可以看出，在目前的员工激励研究阶段，大多数企业采用物质利益激励，而采用精神激励的企业则相对较少。传统的激励方法只是微观的，具体的和部分的方法。这些激励方法也有空间和时间信息限制。通过疏浚，虽然可以有效地激发员工的积极性和热情，但这些方法都无法使用。基本问题会产生影响，特别是对公司的核心员工而言。目前大多数激励制度只是在短时间内最大限度地发展人力资源，不重视人力资本的价值，忽视核心员工的长期价值，核心员工作为稀缺资源，企业必须不仅要发挥其利用价值，还要注意其增长价值。2激励研究综述2.1核心员工及其特征眼下商界对核心员工并无统一定义。不同性质的企业和不同行业，对此也有着不同的理解。从企业核心员工比例的角度来看，常见的说法是核心员工数占员工总数的20％~30％，但技术占80％~90％。企业的管理是集中的。公司80％~90％的利润是公司的灵魂和支柱。从核心员工自身的内在特征来看，有三种典型的陈述：首先，核心员工是指企业的高专业技能和技能或行业丰富的经验和优秀的管理技能，可以为企业创造重要贡献的核心员工。他们的替代成本很高、可替代性很小，是企业的稀缺资源，在企业的发展中起着核心作用。第二，核心员工参考其工作所需的长期教育和培训。他们必须具备较高的专业知识和技能，或具有丰富的行业经验和出色的管理能力，一旦核心员工离职，将对公司的正常运营产生负面影响。第三，核心员工可以帮助公司实现战略目标，维护和提高竞争优势，或直接帮助主管提高管理能力，运营能力和抵御企业风险管理的能力。通过以上比较分析，核心员工的特征可归纳为：稀缺性、高价值和难以替代。稀缺意味着核心员工对人才市场的需求远远大于供给;高价值意味着核心员工是企业价值的主要创造者;难以置换意味着核心员工拥有技术，知识或资源的权威和垄断程度。因此，我们将核心员工定义如下：所谓核心员工是指那些核心员工总数比例较小但具有专业知识或核心业务，并具有业务管理和发展关键的员工。角色的核心员工。核心员工大致可分为三类：第一类，管理人才，谁是企业或部门的决策者;第二类，关键技术人才，是企业技术创新的承担者和企业的关键技术。人才;第三类，高级技术人员，包括高级技术人员，优秀营销人员，高级财务人员等。核心员工的特征也是相对的。它受多种因素的影响，例如合并、转型或技术变革以及人才市场供需等变化。因此，其定义应随时间，外部条件和内部变化而变化。2.2激励与激励理论2.2.1激励所谓的激励是通过设计适当的外部奖励形式和工作环境，通过信息沟通，组织成员的行为来刺激，引导，维护和自然化，通过某些行为规范和惩罚措施来组织，以便有效实现组织系统活动的成员个人目标。总之，它是掌握需求，满足需求，刺激引擎，实现组织目标。动机的核心是心理控制。2.2.2激励理论动机理论是激励机制的基本规律，原则，机制和方法的总结和总结，是激励机制在管理活动中发挥作用的理论基础。经理，心理学家和社会学家研究了如何激励各自学科的人。动机理论大致可分为三类：基于内容的激励理论，基于过程的激励理论和行为改革激励理论。一个。基于内容的激励理论基于内容的激励理论关注人们的心理需求和动机。它认为核心员工的动机是满足他们的需求并尝试确定他们需要什么。（1）需求层次理论美国心理学家马斯洛于1943年在“人类激励理论”一文中提出的需求层次理论是最早提出的最具影响力的激励理论。他将人们的需求从低到高分为五个层次，即物质需求，安全需求，归属和爱的需要，尊重的需要以及自我实现的需要。满足低层次需求将刺激更高层次的需求;在同一时期可能同时存在多种需求，但始终需要占主导地位;如果它需要满足，它就再也不能被激励了。根据这一理论，为了激励组织成员，首先需要了解他们当前需求的哪个层面，以便提供相应的激励。一般来说，随着职位的增加，需求水平也会提高。满足的方式逐渐从外部奖励和激励（如薪酬）到内部满足（例如满足自身利益并能发挥潜力的工作）。（2）双因素理论传统观点认为满意的反面是不满。然而，美国的赫兹伯格认为，满足和不满并不是一对一的关系。满足的反面不满意，不满的反面就是不满意。也就是说，取消满意因素并不一定会导致核心员工的不满;同样，消除不满意因素可能不一定满足核心员工。为此，赫兹伯格于1959年该年提出的双因素理论区分了激励因素和医疗保健因素。他的研究发现，薪酬，组织政策，管理者的行政措施，监督方法，工作条件等都可归为医疗保健因素。这些因素只能使核心员工不产生不满，但却无法发挥激励作用。成就感，身份，责任，个人成长，发展和改善等因素可归因于激励因素。这些因素可以得到满足并直接激励工作。双因素理论使我们认识到满足各种需求的激励的深度和效果是不同的。为了调动人们的积极性，我们不仅要关注物质利益等外在条件，还要忽视内在因素的作用。丰富工作内容的研究与实践。（3）成就理论需要美国心理学家麦克莱伦在20世纪50年代提出了自己的激励理论。他没有全面区分人们的需求，而是在满足基本生理需求的条件下关注人们的主要需求。他认为人们有三个最重要的需求：权力需求，友谊需求和成就需求。麦克莱兰认为，对成就有强烈需求的人追求个人成就，而不是自己的回报。薪酬是他们衡量自己成就和进步的工具。组织的成败与成就需求高的人数有关。这是供我们学习的如何把握知识型人才具有积极的借鉴意义。但是，在不同的经济水平和文化背景下，成就需求的特征和表现也不尽相同，这为我们的深入研究留下了空间。（4）ERG理论Alderf的ERG理论于1969年推出，以独特的学术视角重新诠释了马斯洛的需求层次。他认为人们有三个核心需求：生存，社会化和成长。生存类似于马斯洛的低级需求;社会包容包括尊重和其他社会需求;成长意味着自尊，个人发展，从而成为一个完整的人。ERG理论有三个突破：第一，它认识到几个需求可以同步，而不是满足高层次需求的低层次需求。其次，缺乏对高层次精神需求的满足将加剧对低水平物质需求的贪婪需求。他称之为“挫折和回归”的想法。第三，需求重要性的顺序因人而异。ERG理论解释了为什么某些人的社会需求，如尊重和工作动机，不满足，他们会转向更多的物质保障，以满足安全感，提醒管理者注意人性的非物质需求。。3中国人寿核心员工激励现状3.1中国人寿概况总部位于北京的中国人寿保险股份有限公司是国内寿险行业的领头羊，注册资本282.65亿元。作为《财富》世界500强和世界品牌500强企业，公司以悠久的历史与雄厚的实力以及专业领先的竞争优势赢得了社会广泛客户的信赖，长期引领国内保险市场。1949年10月，中央批准组建了国内首家保险公司，开启了中国人寿的元年。1996年，中保人寿保险有限公司成立，中国人寿开始迈入人身保险业务专业化经营时代。1999年1月，经国务院批准成立中国人寿保险公司。中国人寿的前身是国内首家经营寿险业务的企业，肩负中国寿险业探索者和开拓者的重任。在长期发展历程中，公司拥有一支稳定的专业化管理团队，积累了丰富的经营管理经验，深谙国内寿险市场经营之道。经过长期的发展和积累，中国人寿拥有强大的全球实力。截至2017年，中国人寿保险（集团）股份有限公司连续15年入选“财富”全球500强。作为中国人寿保险（集团）股份有限公司的核心成员，截至2017年12月31日，中国人寿保险股份有限公司总资产2895.91亿元，在国内寿险业中排名第一。2017年，公司营业收入为人民币653.195亿元，同比增长18.8％。2017年，公司保费收入为519.966亿元，同比增长18.9％，市场份额约为19.7％。它继续在人寿保险市场占据主导地位。其中，第一年保费为人民币1,311.21亿元，同比增长20.4％。十年及以上第一年的保费为人民币66.03亿元，同比增长28.5％。续保保费收入2881.06亿元，同比增长28.9％。公司今年的新业务价值为人民币601.17亿元，同比增长21.9％。截至2017年底，公司总市值达到1208.34亿美元，在全球上市寿险公司中排名第一。3.2中国人寿核心员工激励现状一，薪酬激励：通常企业经常采用的激励机制是绩效考核。根据中国人寿的分析和调查，该公司实施的激励方法仍为薪资的简单增加。例如，人力资源部长，他的薪酬是工资和年终奖的组合，他的月薪基本固定，公司将根据每年的年度利润调整年终奖金。这种激励模型表明工资表面上逐渐增加，但工资的增长取决于公司的年度业绩，因此不能为个体员工提供有效的激励。第二，荣誉奖励;中国人寿缺乏有效的荣誉激励机制，核心员工无法获得精神满足。例如，去年5月，技术部门开发了一个物流仓库存储软件，该公司为公司获得了200万的利润，但该公司对该部门的奖励只体现在材料上，即使荣誉尚未发布。第三，培训和教育激励措施：以前的中小企业往往期望收入高于投入，因此往往缺乏员工培训。中国人寿过去采用这种思维方式，导致技术知识停滞，管理落后。因此，企业可以说在此期间没有发展。近年来，中国人寿逐渐意识到，要加强业务，需要不断更新技术知识，不断完善管理理念，逐步关注核心员工的发展，但尚未建立完整的培训系统。第四，竞争激励：市场经济的主要特征是竞争。然而，中国人寿在竞争中缺乏明显的经验，整体员工的竞争意识薄弱，反映了吃大锅饭的痕迹。同时，公司尚未完善各部门的评估体系。无论员工的表现如何，您都无法改变工资。大量员工缺乏工作热情，不愿意加班。第五，其他激励措施：中国人寿经常实施外部调整措施。基层员工的晋升机会很少。即使受雇5年、工作表现良好的，也没有晋升。与此同时，公司的管理人员和普通员工很少相互沟通，很多员工的中肯建议都未被采纳。。4.中国人寿核心员工激励存在问题在此阶段，中国人寿采用的激励机制包括员工职业生涯管理制度，荣誉管理制度和薪酬制度。许多保险公司为公司的核心员工量身定制了一系列激励措施。因为它们不够完整，所以无法突出他原来的角色。有些公司甚至没有指定激励措施，这导致了对员工的极大热情。这种下降也阻碍了员工的工作能力，员工的自我价值也没有实现，导致大量优秀员工流失。其次，在分析中国人寿激励机制的基础上，提出了中国人寿核心员工激励问题。4.1薪酬制度不合理核心员工的基本生活保障是企业提供的工资。薪酬是核心员工始终需要关注的重要因素。由于房地产业的逐步发展，越来越多的企业逐步建立了薪酬体系，并不断进行改革和完善，但到目前为止，薪酬体系仍存在诸多问题。中国人寿制定的薪酬制度明确表明对员工的激励程度不足。虽然公司根据不同的职位和岗位的重要性实施有针对性的激励，但薪酬制度存在一个非常重要的漏洞，这是不公平的，从根本上影响了员工的工作心态。根据亚当斯的公平理论，员工不仅关心个人工作的绝对工资，还关心他人与自己之间的工资差距。如果差距很大，这将大大挫伤员工的积极性。中国人寿激励制度存在的主要问题是重要技术岗位的工资水平明显低于市场水平，人才市场缺乏吸引力，导致大量优秀人才流失。在第二个方面，无论部门和职位如何，工资都是相同的工资，这导致核心员工和普通员工之间的差异微不足道。在实践中，在同一个企业中，相同的职位是由于工作。不同的性质，不同的技术要求，不同的处理问题和不同风险的能力导致了不公平的薪酬，因此这种薪酬制度大大降低了员工的积极性;此外，在奖金分配中，企业采取平均主义使每个员工都一样，无论做多少工作，都严重误解了激励机制，大大降低了员工的积极性。4.2绩效考核机制不够科学企业建立激励机制，在一定程度上可以建立科学有效的绩效考核机制，然后将激励机制完成一半。因此，保险公司的绩效评估也可以在很大程度上激励核心员工。但是，许多公司只是评估它们，因为它们需要进行评估，并且只将它们视为普通的管理行为。在评估绩效的过程中，通常是领导者划分指标，将指标传递给员工，并将指标用作评估的基础。员工没有参与，公司没有与员工沟通，因此改进更加不可能。总而言之，中国人寿的绩效考核机制目前存在以下缺陷：（1）在不改变评估概念的情况下，公司只关注绩效评估，往往忽视绩效沟通。它严重忽视了评估的最初目的，即提高员工绩效。绩效评估只是复杂绩效管理流程的一小部分。它是评估和总结绩效管理的初步工作。从员工和管理的角度来看，绩效管理是他们之间的双向沟通??桥梁。。在绩效管理过程中，上下层根据绩效目标完成协议，并在此基础上，不断实现双向沟通，提高员工绩效，实现工作目标。如果公司平等对待绩效管理和绩效评估，那么绩效沟通可能会被忽视。如果经理与员工之间没有足够的沟通和共识，通常就无法达成严重影响绩效管理的默契。核心员工通常拥有强大的自主权。他们强烈希望与高级管理层直接沟通，并渴望获得高层次的认可。然后，交互式沟通方法是必不可少的，但与中国人寿的现行制度。它无法满足其需求，因此必须阻碍绩效管理机制的激励作用。（2）测量性能没有科学依据和方法，测量技术过于简单。在这个阶段，中国人寿一直采用传统管理的评估体系，即“GenengPerformance”。无论是员工自我评估还是领导力评估，都需要从四个方面着手：工作绩效，勤奋，工作能力和道德。尽管各方面都有标准描述，但每个方面都没有定量指标。没有新的评估内容长期忽视房地产公司不同职位之间的薪酬差异，而那些仅描述的内容往往无法运作。一套先进的科学评价体系的基础不仅需要先进的技术，还需要前卫的评价方法和一定的科学性。还必须针对不同职位采用的方法。然而，尽管中国人寿希望能够在评估中反映出这些差异，但它缺乏科学的评估措施和缺乏科学技术。因此，评估无法达到预期的效果。4.3员工职业生涯发展体系不完善职业发展系统的主要作用是使员工在职业生涯中实现自己的目标。如果职业规划有效，那么在保持公司优秀人才的同时，也可以为员工提供自己的发展和成功。机会很长。同时，它可以有效地吸引高素质的人才。在许多房地产公司中，高素质人才没有得到预期的关注，导致员工负面，个人职业目标与企业目标不一致。我们应该明白，并非所有优秀员工都有晋升机会。优秀的员工不仅能够在担任某些重要职位时展示自己的价值。例如，如果某些技术人员受到管理，对他们来说并不好，只会浪费资源。4.4员工培训投入不足中国人寿的员工培训资金明显不足。管理层认为这是一件无益的事情。它需要资金来帮助员工培训，员工水平更高。它更有可能改变工作，所以如何关注员工。而忽略了发展方面。事实上，房地产公司必须实现快速竞争，关键是培养员工的长期计划。根据世界经理人文摘网站进行的一项调查，选择公司的工作有七种不同的好处，包括儿童教育津贴，继续教育和培训机会，商务车辆，带薪假期，住房和补贴，退休保障，医疗保险，并通过调查，培训和培训是首选的福利待遇，选择的人数占43％。对于那些需求较高的人来说，他们自身能力的提高比薪水更重要，因此大多数人选择培训。这是因为他们的工作目的不仅仅是薪水，他们更关心的是在工作过程中提高自己。4.5企业文化建设力度不够公司的文化往往反映出公司的核心价值观。它反映了公司的行为和思维方式，赋予公司各级员工优秀的思想内涵和创新思想作风。他是所有员工都接受的价值观。企业文化追求员工对公司的认可，希望增加员工对公司的凝聚力，建立公司与员工之间的相互依存关系，让员工从内心深处接受自己的事业，热爱自己的事业。企业文化是企业最具吸引力的方面之一。房地产企业必须以人为本，在此基础上发展自己的优秀文化，既要尊重和尊重员工，又要建立企业上下级沟通体系，提高员工对企业的忠诚度。企业，提高员工对企业的归属。有意识，提高员工与公司的认同感，最大限度地发挥员工的潜能，提高员工的积极性，最终实现公司的核心实力。与其他行业相比，房地产行业规模相对较大，需要投入大量资金。因此，房地产行业对管理有更严格的要求，对管理体制有更高的要求。企业文化也需要更加成熟，但实际上，中国人寿与大多数中国保险公司一样，没有独特的企业文化。5.中国人寿核心员工激励机制的措施5.1让核心员工参与报酬制度的设计与管理许多外国公司的做法表明，核心员工参与薪酬体系的设计和管理从长远来看比没有核心员工参与设计的薪酬体系更令人满意和有效。当补偿的激励效应减弱时，参与补偿制度的设计和管理是恢复其作用的重要途径。核心员工的参与越多，无疑将有助于更好地满足核心员工的需求和更加现实的薪酬体系。未来，在调整薪酬体系的过程中，我们可先行了解核心员工的想法，结合大多数核心员工的热点和需求，按照薪酬政策的原则加强双向沟通。调整目标，提升管理者和核心。员工之间的相互理解和信任使调整后的薪酬体系更加有效。核心员工敬业度、双向沟通和相互信任将显著影响核心员工对薪酬体系的看法，并提供积极的回应。5.2视核心员工为重要资产,提供个人发展机会传统人事管理将核心员工视为成本。所以，基于这种思维的人事管理必须是降低雇用成本或提高单位成本效率的唯一途径。“以人为本”的管理理念强调人们被视为企业中最有价值和最有价值的资产，因此公司将尽力保护和增加资产的价值，并将愿意投资。在实践中，中国人寿往往追求实用目标，如降低成本，提高绩效，提高出勤率和提高效率。虽然这没有错，但人力资源管理强调工作和生活质量的提高。与人性相关的人文目标，如提高核心员工满意度，核心员工的成长和发展。核心员工培训本身就是一项投资。由于提供了核心员工的培训，因此有必要发挥他的潜力。对于核心员工，只要他们使用正确的位置，他们将获得两倍的成果，只需一半的努力。企业应根据个人共同发展的动力，为具有一定潜力和自我激励的年轻核心员工提供各种培训机会，并鼓励他们与公司的发展共同成长。发展，赢得核心员工现在是赢得公司的未来。5.3建立以人为本，确定富有人性化的激励机制人才的竞争是保险业的最根本的竞争。设计有效的核心员工激励机制可以增加核心员工的积极性，能够在不同的企业文化中实现不同组织结构和不同企业环境的最大潜力，从而实现组织的预期目标。人员，财务和事物是企业管理的三个基本要素，人力是最活跃和最具创造性的因素。即使拥有最先进的技术设备，最完整的材料信息，没有任何人的准确和全面的承诺，一切都将毫无结果。有效管理人员不仅是有效利用现有物质资源的先决条件，也是所有创新的基础。但人的创造力是有条件的，并以其主动性为前提。机械的管理只能消耗殆尽其才能。“只有满意的核心员工才是高效的核心员工”。因此，公司的管理者必须满足股东，满足客户，满足核心员工。为了满足核心员工在管理过程中的社会需求，我们可以加强核心员工在管理中的参与。通过民主管理和民主监督机制，更加重视企业，增强责任感和个人成就感，充分整合公司的个人和经营目标，激发工作积极性，充分发挥主观能动性和创造性。5.4物质激励机制与非物质激励机制相结合

根据激励内容划分的两种激励形式——物质激励与精神激励。这是通过物质激励和精神激励两种方式调动人们的积极性。物质和精神需求是导致某些行为的一些动机的主要来源。精神激励和物质激励是紧密联系、互补的。精神动力需要某种物质载体。物质激励必须包含一定的思想内容。此外，只有精神和物质激励相结合才能达到双倍的效果。5.4.1物质激励机制根据马斯洛的需求等级理论，无论人们的物质需求何时始终处于首位。物质激励也在中小企业的激励机制中发挥着重要作用。我认为应该在物质激励方面提出以下几点：（1）以绩效为导向，以薪酬体系为纽带，让核心员工在实现业务的同时实现自我成就绩效考核是人力资源管理工作的核心之一。这是实现公平正义，发掘优秀人才，保持团队活力的主要途径。它也是促进核心员工自我激励和持续改进的有效手段。（2）提高核心员工的工资和福利经济人认为，金钱和个人奖励是人们努力工作的最重要的激励因素。公司提高核心员工积极性的唯一途径是利用经济回报。虽然在知识经济时代，人们的生活水平得到了显着提高，但金钱与激励之间的关系却逐渐减弱。然而，物质需求始终是人类的首要需求，也是人们参与所有社会活动的基本动力。因此，物质激励仍然是激励的主要形式。（3）负面激励负面激励措施包括取消奖励，罚款，降级和开除奖励措施。取消激励措施是一种惩罚性控制。根据激励中的强化理论，激励可以通过使用强制性，威胁控制技术（例如批评，降级，罚款，减薪，抵销等）来制造令人不快或有压力的条件，以抵消某些不符合的行为。要求。现代管理理论与实践指出，在核心员工激励中，积极激励远大于负激励。人员素质越高，消除激励的负面影响就越大。如果使用双因素理论来说明这个问题，可能更容易理解。消除激励措施通常使用单一的评估指标，这会给核心员工带来工作不安全感，核心员工也很难有机会总结课程。同时，核心员工与主管之间的关系紧张，同事之间的关系复杂，核心员工难以制定长期计划。。5.4.2非物质激励机制人类需求水平不断提高。在物质激励的同时，也有必要加强非物质激励效应。物质和精神在人类成长过程中同样重要。作者建议，非物质激励应从以下几个方面进行：（1）多元化的分配形式除了物质激励外，我们还应注意非货币收入，如培训，企业文化活动，商业保险，带薪假期奖励和旅游奖励等作为补充分配形式，完全满足全方位的核心员工的需求。随着知识经济的出现，当今世界越来越具有信息化，数字化和网络化。知识更新的速度不断加快，使核心员工的知识结构不合理，知识老化越来越突出。虽然他们在实践中不断丰富和积累知识，但他们仍需要采取年级证书学习，高考和海外培训等激励措施，以丰富他们的知识，培养他们的能力，并为他们提供进一步的发展。有机会满足他们自我满足的需求。（2）护理奖励企业领导者对核心员工的关心，即