订单延期交货的相关处理规定

第3页共3页订单延期交货的相关处理规定（草案）编码：HSCF-00批准：持有处：审核：页次：3版本状态：A修改状态：A编制：目的提高公司生产订单的准时交货率，规范化订单交货期管理，提供相关问题处理的依据。适用范围行政管理中心、营销中心、物控中心、质量技术开发中心、生产计划中心及相关部门处理对象异常情况存在而导致订单延期交货之现象。异常因素存在但因各部门配合而未导致订单延期交货之现象。处理原则按界定后经济损失（实际/预期）的大小界定相关责任。公司在责任追踪时只针对责任部门下达罚款额度和处理意见，相关责任部门在内部再将认定后的责任落实到相应的责任个体。公司在责任追踪时，如出现两个或两个以责任部门，各责任部门将按照责任类别（如全部责任、主要责任、次要责任、关联责任、监督责任）和责任系数而分摊相关罚款额度。损失责任认定由营销中心负责认定并定出损失总额及责任类别，相关责任部门内部责任分配由该部门主管负责。认定原则如下：损失认定原则：订单延期交货造成实际损失时，按实际损失的（10-100）%为标准认定处理责任部门；订单延期交货造成预期损失时，统一按1000元标准认定处理责任部门；订单延期交货几乎未对我司造成实际/预期损失，但交期延期在（4-15）天内时，按每个订单按30元/次处理责任部门；订单延期交货几乎未对我司造成实际/预期损失，但交期超15天或者对公司内部正常运作造成恶劣影响时，按50元/次处理责任部门；由于公司内部非部门的客观原因而导致订单延期交货延期时，公司酌情处理；当订单延期交货而导致同时出现实际损失和预期损失时以上情况作分解认定处理；当订单延期之因素存在而由于其他部门积极配合最终未导致延期时，每个订单按50元/次处罚主要责任部门。责任认定及概念界定：实际损失：截止责任认定之日起，异常情况所导致的实际已经造成的损失，界定为“实际损失”；预期损失：自责任认定之日起，因异常情况导致而尚未发生的但预计必定会出现的损失，界定为“预期损失”；订单延期交货：生产车间的订单以相应月份的订单排期表为基础，凡订单实际完成日期大于公司最终确认日期（如有些订单中途经过交期变更等情况而重新确认日期）之后3天以上的情况，均界定为订单延期交货；另乐盟、铃木等常驻我司检验的客户以订单的全部产品处于待检状态界定为订单完成；全部责任（100%）：订单延期问题之出现全部由某一个部门之因素而直接导致，则该部门所负之责任即为全部责任（为责任类别，下同），并承担认定后损失的100%（为责任系数，下同）；主要责任（50%）：订单延期问题之出现是由某几部门之因素综合而导致，则责任最严重的部门所负之责任即为主要责任，并承担认定后损失的50%；次要责任（25%）：订单延期问题之出现是由某几部门之因素综合而导致，则责任为第二严重的部门所负之责任即为次要责任，并承担认定后损失的25%；关联责任（10%）：订单延期问题之出现是由某几部门之因素综合而导致，其中除去负主要责任、次要责任的部门外，其它部门所负之责任，统称为关联责任，并承担认定后损失的10%；监督责任（2%）：订单延期问题之出现是由其它责任部门因素而导致，而本部门在事先相关操作过程中知悉其责任因素但没有把相关信息及时反应给主管部门（生产计划中心）而间接导致该责任因素没有及时解决，则该部门所负之责任即为监督责任，并承担认定后损失的2%。相关责任部门的部门罚款总额原则上不超过500元。情节严重者，公司酌情处罚（如：辞退、开除等）。对于生产车间无论订单延期或订单未延期，造成实际损失时，相关处理按文件《生产车间出现责任事故后的相关处理规定》执行，当订单延期担未造成实际损失按本规定执行。罚款额度计算公式：当造成损失时，罚款额度=（实际损失+预期损失）×（10-100）%×责任系数≤500元。当未造成损失时，交货期延迟在4-15天，罚款额度=30元/次；交货期延迟16（含）天以上时，罚款额度=50元/次。表单处理程序6.1.一般情况下，由营销中心以投诉的方式填写《订单延期交货相关处理登记表》（附表1）交由生产计划中心联系相关部门并出具过程调查分析，再交由营销中心进行损失认定、责任认定，然后交相关责任部门，确认各自部门的内部责任分配及处罚，最后交于行政管理中心下发《订单延期交货处罚通知书》（附表2）。6.2.作为责任主体的任何相关责任部门均有权利填写《订单延期交货相关处理登记表》，填好后交由营销中心，以后程序同“6.1”。6.3.在表单传递过程中，原则上受单部门必须给予受理，不得拒单，违者处罚该部门主管50元/次。6.4.表单处理要求相关部门在3个工作日内完成，无故违反处罚该部门主管30元/次。各相关部门常见的责任问题营销部门的责任问题订单信息不明确、不及时或者有误，客户提供的资料和配套件跟催不力，与客户或相关方沟通不到位、不及时，订单出货信息未及时传递，自身的工作效率影响等为营销中心责任。客户自身导致的订单信息不明确、不及时或者有误，配套件没有及时提供到位或者存在质量问题，验货标准太苛刻或前后标准出入太大，甚至故意刁难我司，另驻厂客户违规使用我司财产或违规向车间下达指令等等也归属为营销中心责任。物控部门的责任问题采购物资与所需不符（如：存在规格、质量问题等），不能及时按量配套到位（相关标准可参照计划中心下发的《配件比订单交期应提前到位天数明细表》），漏下采购订单等为物控中心的责任。仓管员没有按单申购物料并跟催、没有按单正确及时调拨物资，延迟发料或者发错料，发料不配合，未及时向相关部门反馈物料信息，工作效率低下等为物控中心责任。物资供应商（含华盈）所导致的相关问题同样归属为物控中心责任（可由物控中心同供应商协商承担）。生产部门的责任问题生产安排不当，交货期不合理，订单漏发、迟发，配套件没有及时跟催，订单跟踪不力，信息传递脱节等为生产计划中心责任。由于车间内部管理不善（如：入仓期延迟、未及时补数、做错琴、配件或材料使用不当、生产安排不当，不及时提出订单延期申请等为车间责任。质量技术部门的责任问题得到质量问题的反馈后而不能及时或三日内给予解决与答复的为质量部门的责任。得到技术问题的反馈、产品图样的下发和产品技术要求在信息确认后而不能及时或三日内给予解决与答复，或者技术指导失误的为技术部门的责任。其他部门的责任问题车辆安排不合理、人员和机器设备不能及时按需配备、设备模具故障未能及时排除、以及车间改造未能及时处理等，将追索相应部门责任。其他未提及到的，将根据工作中的实际