薪酬全绩效方案

绩效核能方案晋江店（初稿）-08-25薪酬全绩效方案—（晋江店）为了突破传统薪酬模式（KPI模式），通过KSF（核心成功因子）、PPV（潜能驱动）及积分式管理，以产值化、价值化为方向，将薪酬与绩效全融合，让员工以成果、效果为导向的显性价值，提高员工价值增加，从员工身上找到公司想要的价值，充足挖掘其潜能，并将员工薪酬与价值点融合在一起，最后实现公司和员工共赢！一、总则以激励性、增加性、公平性、规范性为原则。绩效重要以两大形式：一是薪酬全绩效（KSF奉献值绩效、PPV产值绩效），二是积分全绩效。K目的设定：以预算数据为基础值参考酒店历史数据，设定平衡线（预算保本点，作为岗位基础保障工资）、激励线（达预算额，作为岗位全额工资100%）、挑战线（超预算部分额外奖励*%），设定效益的K目的分解每个岗位项目K值对应月度考核，对应完毕指标达“三线”对应基数工资及超额奖励。各部门负责人根据部门人员产值规划设定K目的后，由部门负责人协助部门员工进行K目的价值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成K目的项目对应的年度、季度、月度、周度、每日计划，并跟踪引导执行进度，提高员工增加价值，对成果进行考核。对不同职级的员工，应有区别性的薪酬模式设计（KSF薪酬绩效模式、PPV薪酬绩效模式、积分式管理模式），薪酬分块实现价值和价格的公平，共赢的利益驱动，从产值化和价值化两方面来设计，全方面以年度、季度、月度、每天绩效。以预算数据为基础值参考酒店历史数据，制订酒店与员工互相都能接受目的数据，并且以此为基础平衡数据（平衡线），即预算保本点，按目的达成比例，获取PPV/KSF产值工资。当目的达成激励线的100%时即预算目的值，享有对应工资100%。当目的超出激励线基础数据的%（挑战线），即超预算目的值以上时奖励元，获得晋升机会等。积分制管理，是独特激励机制中的一种形式，以A、B分积分制管理，以A、B体现。A分为物质分，侧重于对员工的物质激励，B分为精神分，强调对员工的精神与荣誉激励:A分在当月工资奖金全中体现，发放后即失去作用，B分将终身有效，B分累积至一定原则后，可享有多个不同形式的待遇，同时通过B分排名，公司可予以丰富的多元化激励。以积分全绩效作为KSF奉献值绩效、PPV产值绩效、工作质量提高、团体建设、激励员工、员工价值增效及公司效益的平衡点。酒店层面：=1\*GB3①用积分驱动制度的执行，彻底变化现在工作中的不良状况，做到工作职责中无法明确的事和眼前突发的事，发明一种健康向上的主动工作氛围。=2\*GB3②用积分减少酒店的运行成本，为公司年度奖金、福利的发放，选人、用人、留人机制的建立，提供重要的参考根据和原则。部门层面：=1\*GB3①解决上下级之间的矛盾、“不敢管”或无法对员工进行罚款及团体内部执行力差的问题，。=2\*GB3②解决团体风气不正、心比较松散的问题，营造良好的团体氛围。员工层面：=1\*GB3①保护酒店强者，让优秀的员工脱颖而出，多劳多得，让优秀者变得更优秀。=2\*GB3②解决工作中罚多奖少的尴尬局面。本计划奖励上限值参考集团规定比例，预算的人工成本人工占比26%以内，超预算部分结合集团人工占比规定及行业水平比率奖励**%，从中提取**%作为积分商城运行成本（用于基层员工），另余**%作为核心管理团体奖励。思维导图二、薪酬构造1、KSF奉献值绩效=实际K目的完毕占比*“三线”对应的奉献值基数工资项目K1K2K3K4K4…奉献值基数工资备注营收指标毛利率毛利额费用率菜肴出品合格率…K指标根据不同岗位特性设立不同散单宴会奉献值构造月薪权重**%**%**%**%**%**%**%-1、当对应指标达“三线”时获得对应线效益占比；2、当未达平衡线或两线区间时以实际达成比例占比金额**************-平衡线**********激励线**********挑战线**********超出预算部分上限**%月度奉献值********K值项阐明数据提供人2、PPV产值绩效=实际产值价值序号类别工作事项工作原则阐明产值原则单位考核与计算方式实际完毕产值备注阐明归口管理部门统计人1行政类宿舍管理=1\*GB3①宿舍费用统计每月3日前=2\*GB3②宿舍卫生抽查最少3次**元/月准时完毕按100%计发产值，每延迟**扣*元产值，每少*次扣*元产值2资产管理台帐更新、进销存管理、3日前月报表上交**元/月符合按100%计发产值，每发现*不符扣*元产值……………月度产值累计3、积分全绩效=晋升培训机会、晋升考核机会、晋升、积分商城兑换类型积分项目操作规定与原则操作阐明频率记分扣分累计积分备注日、月、年积分原则岗位制度1、2、3..积分项目根据不同岗位特性设立不同量化工作产值…综上，达成同岗不同薪、多劳多得，员工收入、个人价值、公司效益保持平衡及一致。三、绩效执行规划（一）服务中心（营销、服务、出品）以预算数据为基础值参考酒店历史数据，通过分解营业收入，设定营销人员人均散点和宴会创收K目的产值；通过平均餐标设定服务人员服务桌数、服务满意度、点名服务等；通过平均定台数设定档口产值奉献率、菜肴搭配合合理性、菜肴出品合格率。通过设定三角互动，形成营销服务出品一体化，提高客户体验。1、营销部K目的考核项目内容重要围绕预算营收指标（散单和宴会）、新老客户增加率、菜肴搭配合理性、餐前餐中餐后服务、客户满意度、菜肴三分钟热情服务内容，同时在三分钟热情服务和餐前餐中服务过程对餐饮部餐前工作准备做好监督与协助工作。餐中跟踪餐饮部服务过程及菜肴出品的质量口碑，监督服务人员菜肴服务技能，间接形成餐饮部服务满意度与厨房出品合格率的客观数据。营销中心负责人在营销人员考核内容的基础上增设酒楼制度及财经纪律执行状况、营销人员考核合格率与人员流失率、团体建设、费用管控率等有关项目内容，以部门员工考核成果作为质量管理的数据根据。以预算数据为基础值参考酒店历史数据，根据职级分解预算营业收入，得出营销人员年度、月度、周度、每日的三线K目的(分辨散点、宴会)。KSF奉献值绩效=实际K目的完毕占比*“三线”对应的奉献值基数工资项目K1K2K3K4…奉献值基数工资备注营收指标新客户增加率老客户维护产值菜肴搭配…K指标根据不同岗位特性设立不同散单宴会奉献值构造月薪权重**%**%**%**%**%**%-1、当对应指标达“三线”时获得对应线效益占比；2、当未达平衡线或两线区间时以实际达成比例占比金额************-平衡线*********激励线*********挑战线*********超出预算部分上限**%月度奉献值*******K值项阐明数据提供人KSF绩效分成=散单产值分成+宴会产值分成K目的回款率客户满意度客户开发…产值分成备注三分钟热情服务菜肴搭配合理性客户投诉率新客户产值老客户产值散单宴会权重**%**%**%**%**%**%…**散点占比金额************…*散点100%（含）以上享有（分成比例*%-*%）平衡点******…-实际完毕K值******…-宴会占比金额************…*宴会100%（含）以上享有（分成比例*‰、*‰）金额/桌数限定平衡点******…-实际完毕K值******…-数据提供人营销经理工资=KSF全绩效工资+KSF绩效分成营销负责人工资=KSF全绩效工资（考核K值增设团建）+KSF绩效分成2、中餐部一线基层员工项目考核内容重要围绕基础工作（开台、餐前准备、餐中服务、餐后收档）、仪容仪表、礼节礼貌、环境卫生、工作纪律、客户服务满意度。一线管理人员项目考核内容涉及所管辖区域员工基础工作的完毕比例、员工业务技能培训与引导、一线管理人员个人业务技能、沟通应变能力、问题解决能力、5S6T开展状况、一线基层员工与一线管理人员在营业服务过程中跟进营销人员管家式服务开展状况，形成客观数据。餐饮部负责人考核项目内容为整个部门的服务质量、服务满意度、员工流失率、员工梯度培养制度、以部门员工考核成果作为部门质量管理的数据根据，同时增设部门费用管控率。以预算数据为基础值参考酒店历史数据，设定服务人员的量化产值基础工作奉献值，形成产值量化薪酬模式KSF全绩效K目的。一线基层=KSF奉献值绩效=实际K目的完毕占比*“三线”对应的奉献值基数工资中层管理KSF奉献值绩效=实际K目的完毕占比*“三线”对应的奉献值基数工资中餐部负责人工资=KSF奉献值绩效+PPV产值绩效附：《中餐部绩效考核细则》中厨部以预算数据为基础值参考酒店历史数据，设定各档口菜肴产值量化、菜肴出品合格率、菜肴出新率、菜肴稳定性，成本毛利率等。分辨为荷工与档口组长，考核方向重要为菜肴出品合格率、新菜出新率、菜肴出品稳定性和及时性、毛利率、5S6T开展状况，对原材料的进货渠道以及验收后进入厨房加工过程中质量的把控，形成菜肴出品后传送过程、服务上桌、餐后菜肴剩余量及客户满意度。对厨房荷工重要考核工作量与产值，达成对应的三线目的值，享有对应绩效工资，以此形成奉献值绩效工资。对各档口出品产值考核对应的产值奉献效益工资，让厨师“走出厨房”。对原材料源头、菜肴设计搭配与制作过程形成菜肴解说方案，通过估清会或者其它方式对营销人员与服务人员进行菜肴解说，突出菜肴品质，体现菜肴亮点。厨房负责人在菜肴出品的创新度和菜肴品质提高的基础上，增加成本管控考核，增设部门费用管控率，以部门员工考核成果作为部门质量管理的数据根据。附：《中厨部绩效考核细则》（二）行政部门行政部门通过实施PPV产值量化薪酬模式，以预算数据为基础值参考酒店历史数据，将人员薪酬绩效分成几个条块，将岗位的普通性工作做成打包产值，将重要的工作成果核算出内部的产值工资，按照成果和效果计算产值工资。同时设计新的价值点，作为加工资的匹配条件，作为激励将来发明更加好的价值和成果，决定加薪由员工自己发明的成果和效果来决定。附：《后勤、行政部绩效考核细则》（三）积分式管理A分管理操作方式及阐明A分重要用来激励员工的直接劳动量付出和处罚员工过失，分为奖分和扣分，按月汇总，与工资挂钩，直接影响员工当月工资、奖金。A分的奖、扣原则均以每分1元人民币计算。当月累加计算后，当月分数清空，次月起另行计算。酒店建立一套完整的A分奖励规定及原则，实施上不封顶，下不保底。日常本职工作检查以扣A分为主，各项扣分应按原则执行，普通无直接经济损失的扣分重要以2分为起步原则，直接经济损失的扣分，参考损失金额计算扣分，需要加大管理力度的项目可实施几何倍数扣分。A分与B分互有关联，A分加倍计多算进入B分累计系统，即:每A分1分一B分2分。B分管理操作方式及阐明B分作为对员工精神和荣誉激励的形式，重要用来间接表彰、奖励员工的劳动付出，引导员工参加公司文化建设、栈开参加度，它不与员工工资直接挂钩。同时，积分制管理的核心内容就是指B分。B分的考核范畴重要有学历、服务、技术水平、专业能力、个人特长、出勤天数、加班小时、产值数量、营销业绩、个人工作量、工作热情、精神文明、思想道德、对工作的忠诚度等。员工的综合体现，全部用B分来检查，员工的B分越多，阐明其对公司的奉献越大，体现越好。公司每月要对员工的B分积分汇总进行排名，排名分为累计排名和阶段排名。累计排名是指员工入职以来的累计B分总量排名;年度阶段排名是指员工从当年1月1日开始的每月B分积分数量累计排名，阶段排名尚有月度排名、季度排名等。公司还将进行分层分部门排名。分层排名是指根据管理层次进行排名，现在重要分辨为“管理人员”与“非管理人员”分部门排名是指根据岗位的区别与工作性质进行的的排名，现在重要分为“餐饮部”“中厨部”“后勤保障部门”“营销中心”四个类别。累计排名重要用来反映公司成立以来，员工对公司奉献值的大小。普通来说，工作时间越长分数越高，奉献越大分数越高，扣分越少分数越高。年度阶段积分排名重要用来反映该年度内员工所做的奉献大小。分数越高，奉献越大。该指标重要是考虑到后入职的员工，公司但愿他们能和老员工同样有饱满的工作热情，通过自己的努力赢得同样的奖励机会。员工的B分奖励方式分为三种类型:固定式奖分方式、任务分派奖分方式、临时性奖分方式。固定式奖分方式是指公司指定专人按照常规对员工制订固定奖分原则，并考核登记汇总的分数。如学历分、个人特长分、职务分、产值分、加班分、出勤分等，该类奖分由专人考核，并分阶段在员工大会上公布，月底汇总后直接计入B分信息系统。任务分派式奖分方式是指公司在分派特殊任务时(普通指难度较大的任务)，明确责、权、利的一种奖分方式，公司所分派的任务，员工只要能准时、保质、保量完毕，达成商定的目的或盼望，即可得到对应的B分奖励。临时性奖励方式是指员工完毕非常规、突发性、个性化的个别事件所予以的奖分。这类任务需依靠员工的主动性来完毕，对这类事件奖分目的是激励员工多为公司着想，多做好事，它在培养和加强公司文化建设方面起着巨大的作用，同时又是员工增加个人积分的一种重要途径，只要员工体现秀，就有可能得到额外的B分奖励。每个员工都有同等机会增加个人B分。任务分派奖分和临时性奖分一律采用总经理签发的(B分奖励告知单》(奖票)，该告知单除记入本人累计分外，尚有多个增值作用。例如。可参加任何两个月一次愉快大的抽奖(无奖分告知单的员工无资格参加大会抽奖活动)，当个人归集奖劵达成一定数量的。可换取休息机会。兑换礼物等。管理干部的工作业续考校，以记B分为主，年终奖全分派与B分挂钩。B分享有待遇的管理规定凡全体员工总累积B分达成1000分或者每增加1000分，奖现金**元。凡全体员工总累积B分达成1000分，能够得到一次与否上调一级工资的讨