医药营销团队管理-日常

区域销售计划的制订一、销售人员销售区域的划分及销售任务的分配二、销售人员销售费用的分配三、目标客户的选择及任务分配四、

区域性产品流程分析及产品的定位/市场分析五

、

SWOT

分析六、行动计划1.区域性学术讨论会2.医药代表微观市场促销/情景促销3.商业计划4.

培训计划1办事处的功能·公司在当地的代表性和合法性·

公

司的窗

口和形象·

储

存

作用

〔资

料

和

样

品

〕·财务和现金管理·

固定资产管理·设备维修和物业管理2

设置办事处的基本原则·当地必须有销售经理·销量或市场潜力大的省市·

必须在正规的饭店或写字楼·办公室的布局、办公区、会议室、仓库、接待室等

装修标准及格式全国统一(公司整体形象)·如果当地有库存则必须按财务要求有专人管理

·尽量与总部通过电子邮件联网3办事处的设置及管理·

当地经销商的管理·

当地卫生机构及政府部门的公关·销售人员/行政人员奖金的评定·地区性人员培训·地区性客户档案的建议/VIP客户的日常拜访等4办

事

处

人

员

的

设

置·如何确定队伍的大小·销售队伍区域网络的设计●销售人员的招聘·

劳工法律问题5

如何确定办事处的大小·全

市场

和

分

市场的

销

售

预测·

确定

各地区分市场的

销

售

量·

确定

各地区分市场数·计算销售队伍所需要的人数·顾客数和人群数常用于确定地区数6如

何

确

定

办

事

处

的

谷

适

地

，

点·市场潜

力·政策、规定和政府限制·人口、疾病、经济水平·

竞

争·交通、

费用和成本·其它因素7宫

销

区

域

办

事

处

网

络

的

设

计·按产品或产品群·按功能(生产，市场，技术，售后服务)·按

地

区·

按

顾

客·按

发

展8工作职责的明确·明确主要职责和期望的要求·各时间阶段的确定·

权限的

明确·汇

报

及

报

告·职位的升迁和培训9

医

药代表的甄选与录用招聘：是最重要的管理决策!·招聘到合适人才的益处是什么?·招

聘

到

不

合

适

人才

的

代

价

是

什么

?面试谈话·

个性、态度与人生观●

目标、雄心与激励·与公司之适合性未来潜力·学校/原工作单位之文化10医药代表的甄选与录用面谈的目的

发现应聘人员的：

能力、意愿、

接受领导管理

意向、心态●·主动性特性)(冷淡型人种类型型型型持记动问谈主笔被询健谈···面销售员成熟性··11

医

药代表的甄选与录用面谈时间的问题●

资格

学历、培训、课程

经历

主

动

、

成

就

、

失

败

、

离

职●

兴

趣

运

动

、

电视、

阅

读·

个

性

长

处、

短

处、哲学思想·健康——病假、

暗疾

、压力·

家庭背景——一般状态、限制因素·●工作习惯——单打或团队、工作时间、加班

●进取心

未来、金钱、权力、竞争12

医药代表的甄选与录用问题举例(一):请谈谈你自己目的

感观，对他人及过去经验之看法。对自我人生及工作有认识及具有叙述能力。问题举例(二):过去工作中最不好的上司是怎么样的?为什么?目

的

·发现与人相处的能力，了解他人的价值与信念，巧妙和批评他人。问题举例(三):如果你的工作中被发现犯了严重的错误，你会如何反应?目

的.

●认错负责的态度，从错误中去学习。不采取消极态度。自我———13

医药代表的甄选与录用招聘录用条件：·个人简历/申请表格●

测

验·

高度技术/专业能力·主动性·

工作留用期长招聘途径与效益：·广告(报纸及专业刊物)·

自我介绍(朋友、亲戚、熟人)·

面试谈话·正式与非正式之推介·

增进团队表现·

人力开发潜力与成长·

创

新

力·公司定期大专生招聘会议

·国家机关/专业单位14

怎

样

激

励

销

售

人

员

作用

有机会

尊

重

归宿感

成就

感在营销人员的表现中起很重要的为什么对营销人员的激励很重要···往

往

是

精

神上的

鼓

励

或

物

质

上的

奖

励

人员的十条基本需求

安全感

挑

战

承

认

沟通

有价

值

指导/改正十条基本需求需要满足营销··15怎

样

激

励

销

售

人

员·创造内部竞争促进销售

制订详细计划

反馈系统

建立评估系统

营销人员的家庭参与—

新

颖

/

刺

激·

化妆品

(Cosmetic)式/预防针式

(Prophylactic)·卫生因子(HygieneFactor)

与激励因子

(Motivator)16怎

样

评

估

销

售

人

员·正确地评估销售人员能最有效地提高生产力并

发

现

人才·为

什

么

要

对

销

售

人员

进

行

评

估

?

以利

于

双

向

沟

通——使表现好的销售人员有被认可感

能发

现

不

足—

制订

员

工

发展

规

划17·标准的评估表格个

人档

案制

订

个

人

目

标

(

量

化

)发展计划——能满足管理者的需要

与平时的各种表格、

奖惩计划、

竞争标准相关联——上班的第一天了解评估内容

不搞突然袭击

怎

样

评

估

销

售

人

员18怎

样

评

估

销

售

人

员·评估应定性

与

定

量

相

结合·

怎

样

评

估

团队

精

神

培训表现

平时

报

表

协同拜访销

售

业

绩费

用客户拜访产品

介

绍—19

怎

样

评

估

销

售

人

员

·

评

估

面

谈

管理人员最难亦是最重要的任务——告诉销售人员他/她目前的状况并建议/她

以后应到什么水平及应该如何做到

优

点/

缺

陷

制定

一

发

展

计

划

使他/她就改正缺陷做出承诺——对优点认可、赞扬

聆听他/她的倾诉

使他/她确信你很重视、

关心他/她20怎

样

评

估

销

售

人

员·

评

估面

谈

准

备·面谈前

列出你主要的目标、

需传达的信息

重点在一两个问题

为他/她可能的反应做准备

对新的管理人员-反复演练

创造良好的气氛

使被评估人进入角色21

·

怎

样

评

估

销

售

人

员

选

择

合

适

的

会

议

地

点

：

安

静

、.

“安全

”

“圆

桌”

会

议

批评与自我批评

变成工作的一个部分

使被评估者情绪放松·使被

评

估

人

进

入

角

色—

解释评

估是

一个

双

向

过程——首先让他/她准备自我评估—提醒他/她评估应以业绩与工作标准做比较创造

良

好的

气氛22怎

样

评

估

销

售

人

员白

达次—先让他/她

自我评估—

随后解

释

你的评

估

/

计划

就每一点尽量达到共识

集

中在个人发展计

划——从优点至缺点至他/她需改正的计划避免讨论个人待遇总

结

优

点就个人发展计划得到承诺为检查进度制定一时间表23人

才

培

养

-

=

专

业

化

销

售

人

页·以个人满足为出发点，有一定销售策略，·

职业成就感创

新

力成

熟

，

成

长败向专注相信失外不··

起传导作用能谊队友期的好长考的立思中建性队户略团客策是与做●···24人才培养---

指导下属·协同

拜访

：

重

要

性

与

意

义

，

地区经

理的角色

·协同拜访的评估，注意事项·现场

工作

指

导·把错误转化为学习进步的机会·针对问题，不对个人·勇于承担责任，顾及面子·

团

队销

售25人才培养---

指导下属·帮助别人发挥潜力·从传统的金字塔上的控制者转变为倒金字塔下面的

支持者，服务者和教练·分享荣誉：

激发下属身上的荣誉要求，产生被需要

的感觉·

习惯的形成，如何扩大舒适圈，

乐于持续改进

·驱除恐惧建立信赖：承担责任，公正26人才培养---

指导下属·学会聆听，学会“问问题管理”·明确部门/公司使命，制定岗位职责

·

组织

的

使

命

与

价

值·个人的岗位职责和关键成果领域27奖惩计划的制订一

、区域划分及任务分配二、

收入方

案

的

内容三、奖金与提成的优缺点四、

制订具体的奖惩条款五、

怎

样

合理利用奖

惩

计

划的突

破口28区域划分奖金计划的制订·好坏区域搭配的原则·就

近的原则·销售任务尽量均衡的原则·区域利益服从公司利益，个人利益服从区域利益的原则·

地方

化的

原则·利于管理的原则29奖

金

计

划

的

制

订任务分配·

前一年的销量

区域的经济因素产品结构的影响····国家或地方性政策的影响

·

公

司

政策的影响·

响响影影的的素素因因它理其地市场的潜力30奖

惩

计

划

的

制

订任务分配上区下分配任务下区上分配任务上区下+下区上分配任务任务先分配至医院区分配至市区分配至省区分配至地区(District)

分配至大

区(Region)医院进行分类(A、B、C、

D

、E..etc)——医院的病床数

医院的门诊量

医院的全年用药量

公司产品的用量—单一产品在医院同类产品的份额单一科室的门诊量/手术量/病床数/医生数

何种手术方式(ICCE

、ECCE

、Phaco,etc)··

·

··31

奖惩计划的制订收入方案的内容·

工

资·

奖金·提成·

各

种

补

贴·

固

定收

入Vs

非固定

收

入·工资+奖金+提成32奖惩计划的制订成

的

优

点奖金：1、相对比较公平2、有利于调动贫困区域销售人员的积极性3、有利于新产品的开发4、有利于管理5、有利于团队精神的建立6、有利于培养新销售人员提

成

：1、上不封顶，有利于调动优秀销售人员的积极性2、有利于调动富裕地区销售人员的积极性3、特别适合于新公司及规模小的公司奖

金

与

提33

奖惩计划的制订奖金与提成的缺点奖金：1、向上封顶，不利于调动优秀销售人员的积极性2、不利于调动富裕地区销售人员的积极性3、一定程度上带有“大锅饭”的性质提

成

：1、不利于新产品的开发2、不利于团队的建立3、相对“不公平”(对贫困地区销售人员)4、不利于管理5、提成比例会逐年下调34奖惩计划的制订制订具体的奖惩条款·

固定收入与非固定收入的比例·奖金不跟销售挂钩·在完成一定任务基础(60-80%)以上部分提成·

配

、

任

务

完

成

及

提

成

的

发

放

均

采

用

累

进

制·奖惩条款必须完全透明，真正体现多劳多得方法务分的任35办事处的行政管理·

通

信终

端

和汇

报·资

料印

刷

，

递

送

和

管

理·

顾

客

数

据

库·酒店，票务，

约会，

出差，工作安排

·来访者的安排和处理·该地区的内外信息的收集记录和反馈36办事处的行政管理·

接

待

和

翻

译·内务

会

议

和

培

训·

公司文

凭

和

记

录

的

保

存·

市场

信息系统

(MIS)·

销

售

数

据

和

分

析系统(收

集

输入，分

析

处

理

和建议〕·涉

外

事

务

〔

行

政

，

工

商

税

务

，

媒

体

〕37办事处的行政管理·市场销售

的支持·公司形象的支持和加强·

邮

寄

快

递·

财

会

管

理·文化，氛

围

，

队

伍

激

励·部

门间

的帮助和协调38办事处的行政管理·当地的销售经理即为办事处的主任·

当地销售人员及行政人员的日常管理·召集每周的销售例会·销售人员报表(月行程/月总结、

医院拜访记录、

客户档案等)审核·各种费用的审核39办

事

处

的

行

政

管

理·

考

勤

制

度·安全保卫制度·

会

议

制

度·

财

务

制度·电话、传真等办公设备

使用

制

度·顾客查

询处理制

度·

节

约

制度40报告与报表的管理销售

报

表，

费

用

报

告

及

分

析

，区域目标，行动计划的执行及其达成情况，

经销商产品进出货报告产品推广效益分析。顾客分

析，

关

键

性

客

户

和

潜能

顾

客

分

析

。销售日报，周报，月报。行政(人事、财会)报告与其他各种情况报告。

分析绩效现状及改善和控制措施建设性建议记录

存

档

及

报

告

。·

·

···

·

·

·

·

·41建立档案·行销计划、销售等有关计划及报表。·

产

品

知

识

、

文

献

、

推

广

资

料

等

。·销售代表工作计划，

目标及执行制度。·

关

键

性

顾

客

及

准

顾

客

资

料

。·

人

事

及

绩

效

资

料

。42为何不愿填写销售日报表·可用口头报告·代表没有时间或嫌麻烦·

这

是

经

理的

事·即使写了也得不到指示●

根

本

不

知

道

如

何

使

用最大

原因

：

销

售

经

理

对

报

表内

容

不

做

任

何

反

应

，

没有任何反馈

。43销

售

队伍

的

管

理

-

-

-

各

户

管

理客户的分类、分级·医院的分级：

考虑地区差别·业务院长、药剂科、科主任，

OPININGLEADER,

KEYDOCTORS·商业客户客户档案的建立客户、潜在客户分析44PerformingTeamsBuildsHigh45

冠

军

队

与

明

星

队

的

选

择·冠军队

：

整

体

配

合

，

各

行

其

职

和

可

互

补

，共

同

目

标·明星队：

个体效果，可以替代，注重

个人功绩46何

谓

团

队一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，

以追求集体的成功。47团队(team)和群体(group)的区别团队：成员间不相同但互补，

以任务为导向，积极合作，

相同目标，

强调整体群体：成员间可替换，

强调个体48团

队

和

个

体·

个

体本

位

和

群

体

本

位·功利主义

〔

硬

〕与

价

值主义

(

软

)·效

率主义与

和

谐主

义·创新主义与稳定主义49

团

队

与

团

队

精

神

的

界

定团队精神：

团队成员为了团队的利益与目标而

相互协作、尽心尽力的意愿与作风。三个内容：(1)在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。(2)在成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。(3)在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。50团队的类型·生产、服务--重复或持久，如制造加工业·行动、谈判--短期行动事件，如竞赛，特别任务·计划、发展--可变的，有周期，如设计计划，·

建

议、

参与

-

-

可变

的

或

长

或

短

，

如

推

荐

决

策51团

队

的

任

务(1)规划与实施方案(2)进行绩效管理(3)提高能力与绩效(4)进行团队边界管理，与外界取得协调(5)自身不能解决的问题提交更高层团队机构(6)帮助或影响更高层的决策52团

队

的

目

标

设

计(1)依次确定组织，各团队，团队各成员的任务和目标(2)处理相互矛盾的目标(3)注意难以量化的目标(4)有意识多次动态的反复53

团

队

领

导

人

的

责

任(1)汇报和实施(2)管理与目标(2)迎接挑战，增强信心(3)交流与联系(4)传递信息、知识和技能(5)教导和评估(6)革新与创新(7)解决问题(8)关心，支持和帮助(10)团队文化54团

队

成

员

的

责

任(1)目标和完成实施。(2)维护荣誉，保守机密。(3)无法解决问题时寻求外界支持。(4)与成员协作帮助，促进共识55营

销

团

队

顾

问

的

责

任(1)咨询和建设战略(2)培训(3)各类指导与帮助，解决各种冲突(4)保持好团队文化56团

队

专

题

专

家

的

责

任(1)就专业性问题提出看法和建议。(2)提高专业能力。(3)加强专家间切磋。(4)提高绩效和促进成长为目标。57团

队

内

外

联

络

人

的

责

任(1)会议主持人的责任(2)过程观察员的责任(3)记录员的责任(4)记时员的责任58营

销

团

队

构

成

的

要

素

-

-

-

团

队

规

模·为提高团队效率而定·团队规模应尽量小和精干·各项技能的拥有者·各方利益的代表者59营

销

团

队

构

成

的

要

素

-

-

-

行

为

准

则·

书面的团队行为指南·鼓励有益的行为，纠正有害的行为，·提高团队的自我管理、

自我控制的能力，·

促

进团队的

成

长

，·使之早日步入规范期。60团

队

工

作

和

成

功

因

素·团队工作

(teamwork)主旨：委托和放权·成功因素：责任感，机会和承诺社会认同和社会表现61团

队

工

作

技

能

和

管

理

原

则·三大技能：

技术性或实用性有关的专业知识，有效解决问题，

处理人际交

往

和社

会关系·管理原则：社会认同，

共同的信念和互相尊重62团队的凝聚力·相似的态度和目标·

共同度过的时间·

独立性

和

不同性·抗威胁性·规模的大小·

加

入

条

件的

严

格·

奖

励

和

合

作

观

念63

营

销

团

队

建

设

的

过

程

-

-

-

组

建

期1.内部结构框架：任务、目标、角色构成、规模、人

员构成(成员、内部领导)、行为准则等。2.与外界的初步联系：与组织内其他职能部门的信息

联系及相互关系；确立团队的权限；建立绩效考评，行为激励与压缩的制度体系；争取技术(如信息系统)支持，领导支持，

专家指导及物资、经费、精神支持；建立与组织外部的联系与协调的关系。64团队成员或整个团队与组织其他部门之间的关系磨合；宫

销

团

队

建

设

的

过

程

-

-

-

激

荡

期1.

成

员与成

员之

间

的激

荡2.成员与环境之间的激荡成员与组织技术系统之间的激荡；成员与组织制度系统之间的激荡；①少团队与社会制度及文化之间的关系协调。

3.新旧观念与行为之间的激荡65

营

销

团

队

建

设

的

过

程

-

-

-

规

范

期·团队逐步成型，形成有力的文化，·形成适当的行为规范，促进共同价值观的形成，

·

调动个人的活力与热忱，

增强团队的凝聚力，·培养成员对团队的认同感、

归属感、一体感，·营造成员间互相协作、互相帮助、互敬互爱、

·关心集体、努力奉献的氛围。66营

销

团

队

建

设

的

过

程

-

-

-

执

行

期·

团队

效

率

和

效

益

提

高

；●

团队成员的角色明确，·大家配合和支持完成团队的工作；●

以建设性的方式提异议；·

成员间

高

度

互

信

、

彼

此

尊

重

；

接收群体外部新方法新输入和自我创新；类方法等。··掌握处理内部冲突的技巧，学会团队决策和各67营

销

团

队

建

设

的

过

程

-

-

休

整

期(1)明确团队已形成的规范；(2)听取各方面的对这些规范进行改革的意见；(3)对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整68营

销

团

队

建

设

的

过

程

-

-

休

整

期

后·团队因接受新任务或适应新环境而开展学习或进行创新，·为更新换代而招收新成员或培养“接班人”,·将团队的经验在组织内推广等。69团队建设的途径·人

际关

系·

角

色

界

定·价

值

观·

任务导

向·社

会同一性70团队建设的误区·以对待一个人的方式对待团队·过多的控制或放任自流·有破坏组织结构的倾向·不愿提供组织支持·

认为员工

希

望

并

擅

长

在团队

工

作71团队建设注意·相

容

性

集

体·

小集体规模·选择性激

励·舆论教化72权力的类型·

奖励的权力·

强制的权力·合法的权力·

提

供咨

询的

权力·专家的权力·发

布信息的权力·说服或导的权力·

魅

力73

团

队

领

导

类

型

分

析

-

-

监

督

型

领

导·

指挥员工·

解说决策·

训

练

个

人·

独揽大权●

容忍冲突●

反抗变革74团

队

领导类型分析

-

-

-

参与型领导·

让员工参与·

征求意见做决策

·

发挥个人表现·

协调群

体

合

作

·

解决冲突·

推动变革75

团

队领导类型分析

-

-

团队型领导·建立信任并激发团队合作

·辅导并支持团队做决策·开拓团队才能·建立团队认同感·

充分利用成员差异·预知并影响变革76团

队

领

导

原

则·

坚

持明确的

目标·

培养

信心

和忠

诚·

培训

和

提高技能·

处

理

对外关

系·

创

造

机

会·做实际工作77界定目标否是否

无政府

忙碌、明确

目标

为

指

导是失去兴趣人力资源浪费权

力

平

衡

木界定方式78妨

碍

团

队

表

现

的

因

素·缺乏自主权·缺乏支持和承诺·

团队规

模

过大·缺乏资源·

缺

乏

反

馈

和

承

认·

缺

乏

个

人

评

估79

高

绩

效

营

销

团

队

的

特

征

-

-

-

内

部

结

构1.共同愿景、共同目标与有效的策略2.高素质的成员3.

高

效

的

领

导4.享受权利与承担义务5.高效的沟通80

高

绩

效

营

销

团

队

的

特

征

-

-

-

外

部

环

境1.责

任与

权

力2.激励与约束3.领导与支持4.与领导的融洽关系81营销团队的评估·风气调查表：

不冒风险的参与，

对革新的支

持，远见和任务定位·团队表现曲线(主题，身份，热情和精力，

共同

历史，

个

人

承

诺，

行

为总

结

)·群体倾向和群体思维·消

极

社

会

迁

移

倾向·奖

励

和惩

罚82团

队

需

要

什

么

支

持·

明确

的

目

标·适当的资源·可靠的信息·培训

和

教育·

定期反馈·技术或方法支持831.

工

作的指

导

者

的

条

件实

力2.

计划

能力3.

引发

动

机的能

力4.深入了解5.

毅力、热

诚6.

表现

能力7.

精

神力

量(所谓教育是对学习者的人格发展整体产生影响的行为。

因此，在指导者的所有条件中，精神力量是最根本、最重要的条件。

)84了解你的部属·包括姓名、毕业学校、职业经历等固定变的部分及指导必要项目、性格和想法，

各阶段

因

环

境变

化

产

生

改

变

的

部

分

。●

如

果

无法

彻

底了

解

部

属，

就

无法

对

部

属

进

行适

合

个

人

的

周

详

指

导

。85培

训

方

法·案例分析(Case

discussion)·实例情景演示(Roleplay)·在

岗培训

(On

thejobtraining)86培

养

计

划·

培

训

目

的·培训计划

，

何

地

，

何

时·

选

择

培

训

师●

培

训

主

题·

使

用

和

应

用·

反

馈

和

延

续87团队成员的销售培训·

团

队和集

体导向·

系统培训计划·

销售、

利润为目标·销售技巧与团队精神的结合·

中长期发展

计划·奖惩措

施恰当88如

何

指

导

难

带

的

部

属·三项原则：

彻底探究