风险管理方案计划书

风险管理方案计划书

一，风险内容

一）

项目成立企业管理方面的风险1，

决策风险：决策过程是一个既能够体现企业团队成员能力的过程，又能够体现企业团队成员人品的过程。一类是能力不足不能把问题剖析清楚，或不能把问题阐述的足够深刻引起重视，这一类成员通常具有很好的人际关系，并成为人际焦点，发表想法时通常不经过调研和思考而是迎合大家习惯性想法，非但没有参考价值，常常是信口雌黄，哗众取宠，但常常被采纳；另一类是为了突出自己的重要性不管是什么人的想法，先否定然后再根据对自己利益要求提出看似合理的想法，表面上是畅所欲言，实际上在搞驳论，逐步树立自己强势的言论地位，这是一种利用别人在众人面前惧怕出丑的心理搞权术，通常经历了多次这样的自我形象“加工”后，没有警觉能力的和天性没有决断能力的人以及另一些有派别意识的人就会不自觉的人不自觉的被这一类人在精神方面进行领导。2，

决策程序通常以上两类人把决策本身引向次要地位，而增强了决策失误的可能性。以下给出我在科学决策方面的构想，这也作为本项目未来成立企业决策的基本思想，同时这套思想和我的制度体系里的晋升和激励制度两部分配套出现。将为未来公司提供高水平的管理团队和减少决策风险提供有力保障：A，

被决策问题的范畴归类。明确问题类别，属于沟通问题，技术问题，制度问题，销售问题，财务范畴问题等等，有助于将问题交由什么部门进行专业解答，提出深入的解析，而不是开个什么除浪费时间什么作用也没有的会议。相信专业可以提供在深度方面令人满意的方案。B，

配套部门的方案提交。通常情况下专业部门提交的方案可能只能体现部门利益最大化，但通常一项决策涉及很多问题的很多方面。技术支持提交的决策方案通常不考虑财务上线，生产部门的人员素质水平。所以各部门从各自部门能力和利益做同样一个技术方案与技术部门做的专业方案对比能够反映出决策问题的临界点，敏感焦点。这个看似苛刻要求通常真正能够让各个部门认识到全局思考问题的重要性的同时能够保证部门资源竞争状况被企业上层清晰的识别。另一方面这是一个时间成本相对于开会发言进行决策较高的方法（人员素质和时间成本要求），但是决策风险却远低于开会发言决策风险。如果任何一项决策能够脱离部门利益的争夺而恰到好处的使企业在安全的界限里发展，那将是所有企业家梦寐以求的。但现实却不是这样，因为激励制度的确立使每个人都清楚只要部门资源足够的多，部门成绩才有出色表现的可能。而这种资源争夺就不免增加企业内耗和不合作的现象发生。从这一点可以看出团队精神实质上是公司制度体系中激励制度与部门资源之间的冲突所要求的。现实当中的决断者要么没有发现这一矛盾，要么发现了有意回避这一矛盾。人们将这种实实在在的利益得失问题寄希望于团队成员的高风亮节或者某种奉献精神，从而忽视了制度对这一问题的规范和矛盾的环节。这一关键性的问题的模糊或者忽略让一部分擅长人际关系运动的团队成员通常能够获得最大利益，进而使企业的制度走向弱势，使潜规则盛行。如果要求每个部门从自己利益出发对决策命题进行决策方案的提交，那件很容易辨清楚全局利益和部门利益冲突，冲突的焦点甚至是量化的临界值都可以测算。那么一份符合企业发展的，能够体现企业人财物现状的可行决策就会出炉。C，决策方案的基本要素要求。a，

决策目标

决策内容是什么。b，

需要解决主要问题和相关问题是什么，其中不能解决的问题是什么，为什么？c，

对同一目标提出至少3种以上的执行路线。d，

评价自己的决策方案的局限性在哪里，并充分论证？e，

本决策应当由什么部门执行或者配合执行？f，

执行方法是什么，可行性论证。g，

决策执行成本是什么，用什么样的人，用什么样的物，用多少财力作为保障？h，

决策执行成本测算方法是什么，谁来考量。i，

为实现这一决策各部门将得到什么样的资源，目标实现后各部门将得到按照公司激励制度的多少利益好处。j，

为实现这一决策各部门将需要牺牲什么样的资源获得机会，按照企业激励制度，牺牲这些获得资源和执行权机会该部门将会损失什么好处。k，

为平衡这些利益和好处提交决策方案的部门制定相应的协调方案是什么？l，

本部门准备做什么样的妥协？m，

决策效率的测算方法或描述n，

决策效果的预测

能够达到什么样的预期目标，这种目标届时会对那些方面产生什么样的影响。D，

对决策方案进行互相审定，提出不可行性报告。E，

不可行性报告基本要求a，

为什么不可行，成本太高，预测的效果达不到，或者其他。b，

不可行的所有原因剖析。F，

对决策方案质量按照明确的方法和程序给与评价，计入年终总结。G，

决策方案的批准执行H，

决策执行的过程调整二次论证。I，

决策结果的评价。3，

生产风险

生产分为蝇蛆养殖和深加工，蝇蛆养殖风险主要产生在蝇卵数量的保障方面和赢取饲料的保障方面，后文项目成败的四大问题当中已经给与说明。深加工方面产量方面的保证主要由设备处理量来控制。技术方面是比较基础的，可以通过人员配备解决。4，

其他管理方面的风险，财务管理，销售管理，存货管理等等都将有专业人士进

行规划设计，在实践当中逐步调整优化。不作详述。

二）

项目不可抗风险1，

地震和气候灾害

制定相应的灾害对策预案，依照气候预警进行快速处理。2，

火灾

立体化养殖，火灾是最大的威胁,蝇蛆养殖盒和原料，成品均属易燃品。届时将实行防火责任到人制。定期审查。

二，项目成败的四大问题以及临界值管理

一）

依据本项目风险影响大小和不确定性的强度对可能的风险项目排序如下：蝇卵供给风险，市场不确定性风险，生产线技术确定性风险，原料供给风险。

二）

项目临界值管理方案1，

蝇卵供给风险：不论怎样蝇卵供给足够多的蝇卵来保证蝇蛆养殖都是本项目最大的风险项，原因在于苍蝇产卵的意愿决定于苍蝇本身，而这项行动体现了利用物种繁殖的行动来实现项目目标。严格尊重规律是避免风险的头等大事。同时必须保证种蝇车间有足够合理的蝇卵供给数量。下面种蝇养殖车间设计的合理性说明表格呈现了种蝇养殖车间所需要的蝇卵需要量和种蝇需要量。这将指导未来蝇蛆养殖车间的工作最低底线。这将全面避免这项风险。2，

市场不确定性风险：市场风险无处不在，下游的直接面向消费者的企业一旦出现终端销售问题将直接影响本项目预期的利润实现。但是无论怎样作为刚刚兴起的产业类型这种风险将得到合理的解决。企业生存在销售方面的险临界点：由于企业生存必须有必要的现金流来保障，本项目现金需求主要产生在原料供给方面，和员工工资等相关保障。这两项全年资金需求总计2300万元。按照蝇蛆干当前价格4万元/吨计算需要销售蝇蛆干575吨或者销售306吨干蛆加工的产品。实现以上临界点要求的销售额比较容易实现的，事实上该数据也是得到市场数据支持的，2006年仅泰安市黄粉虫销售额超过500万元的企业有10家，总产值5000万元，按照当时的市场价2.5万元每吨，估算有2000吨干虫被售出（相关数据由泰山昆虫协会的刘玉升会长提供），本项目575吨销售底线的实现可以认为不是主观意想。这个底线是未来成立企业生存的底线。销售风险a，本项目优势所在是昆虫产业刚刚起步，市场氛围初步完善阶段，还没有较有实力的的团队和资本介入成为行业的领袖企业。换句话说没有任何一家企业的规模效应形成较高的行业门槛使其他实体进入，同时从蛋白粉提取，蝇蛆油提取，壳聚糖提取方面的技术来看，不属于非常尖端的技术领域，是生物科学领域内的基本技术之一，可供选择的技术路线很多，就是说不存在较大的技术人才稀缺引起的相应风险。同时本项目在纵深发展方面存在很大的空间，例如壳聚糖羟化，抗菌肽提纯，凝集素提纯，基因工程技术改良抗菌肽以及发酵技术生产改良后的抗菌肽等等，实际上这些技术在中国已经能够独立完成，而且存在相应的技术人才。b，存在优势并不等于不存在销售风险，这一风险恰恰产生于产业刚刚起步不久（10年的零散发展，仅仅完成需求教育）。3，

生产线技术确定性风险：本项目介绍的深加工技术是依照现有公开的蝇蛆加工专利优化得到。从技术路线上看不存在问题，但是保障生产的成品达到上市要求，还必须有专业人士进行生产标准的制定和控制管理。索性这项加工技术是生物工程技术的最基础性技术，可以说从任何一个相关学院找到一个教授或同类产品的技术顾问都可以保障本项目的顺利进行。任何一个在食品行业从业的管理人员都能够解决食品卫生达标方面的风险。本项目投资计划表已经预留了相关资金来解决这项风险。4，

原料供给风险：由于本项目设计的原料方案当中并没有涉及较为稀缺的植物原材料做蝇蛆养殖饲料。采购者原料不存在意想不到的采购风险，因此只要严格遵循原料储备底线表中原料储备安全数量底线。那么这项风险可以完全避免。原料储备不足引起的停产风险临界点：基于月饲料用现金表当中体现的饲料用量，设计的原料储备安全数值为三个周期，或储备。原料储备底线表周期类型五天一周期三点五天一周期原料储备安全天数15天10.5天原料储备安全吨数900吨1200吨

三）

以上1，2，3，4影响本项目最大的四个风险项目通过量化都已经找到了影响未来企业生存的临界点。这样我所预计的团队方案也基本设定。那就是强化管理模块的划分，明确风险临界点，为企业生存设定生存最低底线。这样标准化管理为实现稳定生产的同时构建团队。通过后文制度体系的构建，我认为是可以通过风险界定的方法来避免影响全局的成败，通过制度体系来解决团队优化和稳定。当然通过出资人对这些构想的认同来实现项目所预期的目标。

三，可能有重大影响的生产过程中的风险

一）

计划生产规模能否实现的风险1，

设计产能可能的上限风险

本项目设计的总产量3000吨蝇蛆干，依次进行深加工。如果蝇卵供应量不足，就会导致不能生产3000吨蝇蛆干，也就不可能达到目标销售额。同时厂房车间是通过行业经验值推算得到的，如果届时车间，尤其是蝇蛆车间，和种蝇车间设计的不能达到产量要求的大小。届时将可能通过降低设计产能或者通过增加车间面积来实现。同样也会出现相反的情况，设计的车间过大使投资有闲置现象。（尽管所有的推算看上去都近乎合理，但总会不可避免的与实际情况有所出入。我只能很诚恳地说如果一切构想预测的那样精准到位，那么这就不是商业计划书，而是企业的某种总结，投资也就不叫做风险投资而是相反。）2，

设备采购风险

设备达标与否将直接影响生产成败，同时退换成本相当之大，故以下专门设计了采购所必须遵从的采购程序清单以避免相应的风险产生。采购程序清单

设备名称：

该类设备所在行业的最高水准

我方所需设备需求的最低标准，以及浪费临界值

设备功能

设备寿命

技术焦点

经常性的故障焦点

材料构成，组件构成A：B：。。。。。。。。每种材料用量

每种材料市场价格

生产该设备所用的人工成本估算

生产该设备所用的其他成本估算

技术研发费用预估

对该设备进行价格区间设定

在生产厂家试车，或者到该设备使用者现场考察该设备使用状况，

确定采购谈判价格底线

价格构成：设备价格，技术指导费用维修，以及维修差旅食宿费用选择设备厂家以及型号

确定谈判策略

制定谈判议程及内容

确定风险点，责任分担，

可以接受的争端解决成本

制定合同内容是否采用分期付款

二）

作为项目风险无处不在，以上是所有风险当中能够影响项目成败的一些可以影响或可以控制的风险解决方案。对于以常规的现代管理能够避免的风险此处不作详述，运作过程按部就班即可解决。至于那些不可预知不可控制的风险那将需要我和未来的合作者共同承担。【备注】：本项目在团队薪资预算方面标准做的都相对比较保守，尤其是在关键管理人员方面的薪资预算。原因是作为项目发起人我自信关键制度的建立将有助于项目工作的模块化，细化，责任到人，对某个管理成员是否真的依赖心存怀疑。事实上我宁愿加强中层管理人员的投入，召集一些强有力的执行者完成工作的分割，也不太愿意看到把过多的资源如同赌博一样交给某一个人。对于这一点，我的坚持基于我已经看到了项目的