公司价值管理案例研究课程

公司价值管理案例研究课程发展历程及战略转变价值管理实施方案构建价值管理系统目录2目录公司简介发展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统31.公司简介创办1982年创立前身是南方希望集团在南方希望资产的基础上，刘永好组建了新希望集团资产截至2010年底，集团注册资本8亿元，总资产271亿元，销售收入559亿元中国农副产品及食品加工业第2名，拥有国内外企业400余家，员工8万多人排名连续9年名列中国企业500强之一(2011年列第145位)4目录公司简介发展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统52.发展历程及战略转变1982～1987创业和生存：第一桶金的挖掘1988～1996第一次战略转型：进入和发展饲料产业1996～2003第二次战略转型：从专业化战略到多元化战略2004至今第三次战略转型：从多元化战略到专业化和国际化战略62.1创业和生存80年代初期，刘家四兄弟萌发了经商的念头，经过多方面探索，最终选择了养殖业。1982年他们利用1000元启动资金建立了“育新良种场”，主营养鹌鹑。当时他们紧抓国有企业对赚钱“犹抱琵琶半遮面”的时机，开足马力育种、孵雏、卖饲料，全方面供应鹌鹑养殖业。适应了市场的需要，刘氏兄弟的买卖越做越顺，不仅净赚了1000多万利润，掘到了“第一发展历程及战略转变桶金”，还获得国家星火科技成果二等奖，名利双收。72.2第一次战略转型第一次第二次第三次1987年，刘永好偶遇广东农民排队购买泰国正大饲料，回成都后向兄长介绍生产猪饲料的前途。刘氏兄弟发现，饲料生产利润高，供不应求；而当时鹌鹑市场已经饱和。于是四兄弟当机立断，放弃养殖业，进入饲料业。饲料面世后，在四川农村引起轰动。它与“正大”质量上相差不大，价格却低，打破了洋饲料垄断中国高档饲料市场的局面。1992年，他们注册成立希望集团。1996年3月，新希望集团成立。希望集团除坚持原有的集中战略外，也进行了横向一体化战略。在1992至1995年通过一系列资本运作，投资办新厂的同时，兼并了大量亏损的国营或私营的饲加工厂。82.3第二次战略转型刘永好以新希望集团为平台，实行了一系列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合，目的是既要做出公司在涉及行业的领先优势，又要发挥集团的协同效应，并做大集团的规模，所以公司在相关行业和不相关行业进行了以产业和资本为纽带的快速扩张。第三次92.3第二次战略转型希望集团立足发展大农业产业链。集团在产业链条上不断向上下游延伸，向上涉足与种植业密切相关的化肥行业,向下进军与畜牧养殖业相关的乳制品行业。所以集团在对乳业企业进行兼并时虽然有很高的整合风险，出现了亏损，但从集团长期的发展战略来看，把乳业做大做强的整体方向是对的。102.3第二次战略转型进军房地产和金融行业，只是把它们作为投资，以保障主业的发展。112.3第二次战略转型自公司1996年成立以来，公司已经由单一从事饲料生产和销售的小型企业发展成为以饲料、乳业、化工为主业的农业产业化大型企业集团，目前拥有40多家控股公司和参股公司。122.4第三次战略转型新希望集团目前已成为我国最大、亚洲领先的农牧企业。从2005年开始，新希望加大农牧产业的投入，立志通过几年努力，将新希望打造成为规范、环保的世界级农牧企业。132.4第三次战略转型刘永好表示，时机成熟了，新希望利用在非农领域投资的回报来反哺农业发展历程及战略转变，以降低和防范农业投资风险，推动农业产业的突破和升级。“未来新希望四大板块的业务比例大约为农牧业占40%-50%，地产和金融各为20%，投资不超过15%。”14战略转型总结从多元化战略到专业化和国际化战略从专业化战略到多元化战略进入和发展饲料产业第一次第二次第三次15目录公司简介发展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统16面临的问题产业链下游销售行业相对薄弱，销售渠道较为薄弱原料价格上涨促使产品成本增加，毛利率下降并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱单击此处添加标题173.1产业链下游销售渠道薄弱新希望集团上游的饲料产业和中游的养殖产业都做得相当不错，但是下游的销售行业相对薄弱，因此公司目前致力于产业链一体化的打造工作。从长期来看，公司作为饲料行业龙头，向中、下游延伸产业链的做法还是非常明智的。新希望想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，拉长价值链条，扩大利润空间。新希望正与新加坡实力强大的战略联盟Nextmall购物中心共同进军零售业。183.2并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱并购风险新希望一年内并购了12家企业，跨越了9个省。虽然在量上做大了，但被收购的企业在经营中各自为政，集团管理起来力不从心，加之乳业竞争愈发激烈，乳业整体没有表现出期望中的良好收益。造成乳业没有达到预期收益的主要原因是对乳业市场的了解不深和在过于快速并购加大了整合的风险。19主营业务之一的屠宰和肉品业务长期也处于亏损状态，公司一直把屠宰和肉制品的减亏作为公司经营业务的重中之重来抓。3.2并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱203.2并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱虽然后期经营出现好转，大幅度减亏，销量和销售收入同比有所上升。但新希望旗下的品牌如“美好”、“蝶泉”、“天友”、“新希望”、“千喜鹤”等还是没有形成品牌效应，在市场上和其他知名品牌相比竞争力较差。213.3原料价格上涨，成本增加，毛利率下降受近几年自然灾害、动物疫病频发、国内通胀压力的影响，饲料原料价格波动幅度较大，公司经营面临较大压力。由于全球经济复苏，乳制品消费需求快速回升，需求的强劲以及供不应求，造成奶源紧缺，乳制品主要原料原奶、奶粉、白糖等价格一路飙升，原料价格、燃料动力成本、人工成本等全面上涨，成本大幅度增加，使得公司的乳业在原本经营就不好的情况下，再度陷入困境，公司的乳制品业务面临极大挑战。尽管公司采取了一系列措施，但经营绩效却未能明显改善。22目录公司简介发展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统23价值管理的实施方案单击添加股东客户员工244.1为股东创造更多的价值坚持“以内涵式发展为主，外延扩张为辅”的发展战略，强化内部管理，加强成本控制，优化产品结构，不断开发新产品，积极培育新市场。通过积极调整产品结构，努力挖掘内部潜力，对市场进行深度开发，使各项业务仍取得了较好的经营业绩，保持了持续稳健发展。公司资产清晰、责权明确，关联交易规范，最大程度保证了投资人、股东及相关各方的利益。254.1为股东创造更多的价值饲料乳业化工金融投资通过提高产品质量，优化产品结构，降低产品成本、对市场进行深度开发，精耕细作，努力扩大市场占有率等经营措施，克服了“猪链球菌病”、“禽流感”疫情等不利影响，经受住行业竞争加剧的考验，充分体现了公司的抗市场风险能力。公司饲料生产与销售同步增长，盈利能力不断提高，成为公司主营业务收入和利润来源的重要组成部分。2005年度，共销售各类饲料产品73.12万吨，同比增加10.00万吨，增长15.84%；实现主营业务收入157773.04万元，同比增加24990.38万元，增长18.82%；实现主营业务利润19356.03万元，同比增加4746.05万元，增长32.49%。264.1为股东创造更多的价值饲料乳业化工金融投资2005年以来，乳品市场价格战连绵不断，奶制品的原材料价格不断上涨。在严峻的市场形势下，公司加强了乳业的经营管理。在产品营销上，通过提升产品质量，充分发挥其地方品牌的优势；在奶源建设上，公司加强了对上游资源的开发，确保公司奶源的供应；在品牌建设上，公司在继续抓好各地方品牌的同时，加大了对“新希望乳业”品牌的宣传力度，努力提高其品牌的市场认知度。从而使乳业板块的整体盈利能力逐步得到改善。报告期内，共销售各类乳制品22.12万吨，同比增加4.16万吨，增长23.16%；实现销售收入85011.62万元，同比增加8925.24万元，增长11.73%；实现主营业务利润20228.97万元，同比增加3276.80万元，增加19.33%。274.1为股东创造更多的价值饲料乳业化工金融投资公司所属化工企业通过优化工艺流程、降低原材料成本、调整产品结构等措施，提高了化工产品的竞争力。与IFC联合组建的中外合资化工生产联营体——成都华融化工，承受了PVC和KOH产品价格大幅下调的冲击，开展全面预算管理，加强内部控制，不断降低原材料成本和各项费用，较好地抵消了价格下跌的影响。2005年度内，共销售各类化工产品13.16万吨，同比增加1.83万吨，增长16.15%；实现销售收入60628.85万元，同比增加9350.90万元，增长18.24%；实现主营业务利润10285.85万元，同比增加1793.63万元，增长21.12%。284.1为股东创造更多的价值饲料乳业化工金融投资公司参股的民生银行在2005年进行了股权分置改革，在保持其434551830股股份数不变的情况下，持有民生银行的股份比例由股改前的6.985%下降为5.987%，仍系民生银行的第一大股东；公司持有民生保险7.234%的股份，为其发起人股东。2005年度内，公司来自金融投资的收益共为11549.31万元，同比增加1497.88万元，增长14.90%。294.2为客户提供安全、优质的产品和良好的服务1、建立健全各项质量管理制度，规范质量管理工作2、加强生产现场管理，努力生产出高质量产品3、加强质量把关，努力为消费者提供满意产品4、培养和引进了一批高素质人才，确保了质量管理工作的稳定和持续改进5、引进了高科技检验设备，提高产品市场竞争力6、对客户满意度调查，出版专著宣传科学饮奶知识304.3为员工提供成长的平台与广阔的发展空间1、像家庭——有凝聚力的亲情文化新希望集团所提倡的企业文化要像家庭，就是提倡一种有凝聚力的亲情文化。企业应该像家庭一样，和睦温馨，团结一致。同事之间、上司与下属之间，要互相关爱，互相支持，互相帮助，同甘共苦。像家庭像军队像学校314.3为员工提供成长的平台与广阔的发展空间2.像军队——有执行力的严格文化新希望集团所倡导企业文化要像军队，就是要倡导一种有执行力的严格文化，像军队一样，纪律严明，令行禁止。像家庭像军队像学校324.3为员工提供成长的平台与广阔的发展空间像家庭像军队像学校3、像学校——有生命力的学习文化优秀的企业也应该如同一所学校，让它的员工能够不断成长、提高。人才是企业第一发展战略，为提升员工素质，建设员工队伍，新希望成立了自己的商学院，选拔优秀的基层管理人才进行深造，给予合格的学员更大的舞台。另外一方面，与清华大学联办MBA班，培养各级干部。同时，每年都要选派一大批企业中高层管理者到国外学习和接受培训。33目录公司简介发展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统34价值管理系统以价值为本的战略规划以价值为本的薪酬规划以价值为本的绩效评估5.构建价值管理系统355.1以价值为本的战略规划管理制度新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。管理程序标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。管理模型及工具提倡专业化。引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比较先进的信息化手段；积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理、7S现场管理等先进管理模型及执行工具，通过多年的持续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。365.2以价值为本的绩效评估绩效管理考核内容(1)公司经营目标的确定与分解；(2)绩效指标的建立；(3)绩效考核；(4)绩效沟通；(5)绩效分析改进；(6)绩效结果的应用375.2以价值为本的绩效评估为完善现代化企业制度科学而规范的管理机制，公司全面推行了“岗位责任制、绩效考核、薪酬管理”体系，将目标、任务、责任层层分解，对经营业绩和工作业绩层层考核；强化了各高级管理人员的职权，提高了公司的整体绩效。公司依照《公司高级管理人员聘任、考核、激励、管理办法》对企业高级管理人员进行绩效评价和约束机制；本公司的高级管理人员完全实行聘任制；公司高级管理人员的聘免均公开、透明，符合有关法律法规的规定。385.2以价值为本的绩效评估在对公司管理人员的绩效考核上，根据经营和财务等几项主要指标完成情况，侧重经营管理能力、职业道德操守、人际关系协调能力等方面的考核，考核方式为由高管人员述职、分别交流、座谈等多种形式灵活进行，由考核小组根据本人的述职和公司管理人员及一般员工的意见作出综合性的评定结果。公司全面推行了高级管理者的职业化和市场化，在对高级管理人员进行择优聘用的前提下，将逐步探索高管人员持股期权全等激励制度，现今的新希望公司高管尽享股权激励的盛宴。395.3以价值为本的薪酬规划激励政策颁发《关于实施新希望集团科技创新激励政策的若干规定》、《科技人员专利成果奖励办法》、《技术