国企与跨国企业培训与开发的差距

国企与跨国企业培训与开发的差距论述：我国传统企业（国企）与跨国公司相比在培训现状和原因方面的差距。在全球经济一体化的环境下，企业之间的竞争越来越激烈。企业的核心竞争力越来越取决于企业人力资源素质，早就高素质的员工成为企业在知识经济时代的必然选择。在企业中，要达到这一目的，人力资源培训与开发发挥着重要的作用。因此，我国传统企业（国企）要想在全球化经济时代生存下来，就必须建立科学的培训体系。一、我国传统企业人力资源培训与开发的现状改革开放以来，我国的国有企业员工培训有了较大提高，无论在资金投入、培训时间、培训规模、培训设施等方面都是逐年增加，培训效果也有明显提高。为企业整体素质的提高做出了突出的贡献。然而，由于诸多的原因，国有企业培训与开发体系仍然存在一些严重的问题：1.国有企业对员工的培训重视不够，对培训的投资不足根据部分国有企业抽样调查的结果显示：只有5%的国有企业在加强对职工的人力资本投入；20%左右的国有企业教育培训经费人年均10～30元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均10元以下；其他的国有企业多属于亏损企业，已停止了对人力资本的投资，而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对职工的岗后或中长期的培训。2.国有企业的培训力度不够，管理技术人员资本含量低与外方独资和中外合资企业相比，国有企业的培训力度远远不够，管理与技术人员的人力资本含量比较低，已跟不上国有企业改革的步伐。以某国有特大型石油企业为例，中高层管理人员中，69%是本科学历，24%是大专学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育获得的，80%的人没有受过正规的管理教育。大部分国有企业的管理人员对现代企业制度和市场经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机，对统计、市场调查预测技术、财务管理技术不熟悉。3.人力资源培训管理不严谨，浪费严重国有企业的人力资源培训现状，一方面是培训经费不足，另一方面却是浪费严重，培训效益和效率低下。大部分企业人才资源管理粗放，根本没有严谨的需求分析，也没有反馈，培训内容不切实际，盲目赶时髦，没有充分发挥人力资源培训对企业经济效益的贡献。4.培训方式单一，培训对象感到枯燥乏味目前，大多数的企业培训仍然在沿袭传统的授课方式，而国外所适用的案例教学、小组研讨、角色扮演、多媒体视听等各种着力于培养学生职业技能和创新能力的教学方式，则很少采用。5.培训师匮乏，培训水平满足不了企业的实际要求目前，培训机构有行政事业单位、培训公司，甚至行业内的培训机构、普通高校等。企业往往在选择什么样的培训师（教师）时，缺乏慎重的考虑。培训师必须了解企业，熟知企业，能够将知识和任何一个企业的实际结合起来，课程内容紧贴企业，从企业的实际需要出发，生动形象地向企业培训对象，传授知识。二、传统企业（国企）培训与开发存在问题的原因分析在我国现阶段，传统企业（国企）的人力资源培训与开发还存在很多问题，培训效率低，导致很多企业对培训失去信心，认为培训对企业没有大的帮助。其主要原因是多方面的：1.企业经营管理者缺乏战略眼光，过分追求短期利益，在培训观念上存在一定的误区长期以来，我国对国有企业的经营管理者的选拔和任用基本上还是沿袭党政领导干部的选拔程序，从而使得国有企业经营管理者注重短期行为，过分追求眼前经济效益的现象普遍存在。2.为员工个人对培训的重要性认识不足。从员工个体角度看，认为培训没有什么作用或者作用不大的员工占相当大的比例。部分员工甚至认为，接受培训是不得已而为之，对自己没有什么益处。因为在国有企业内部，目前职工的技能高低与工作岗位的有无以及福利待遇的多少之间还没有形成紧密的联系，干好干坏差别不大。3.培训工作缺乏系统化和规范化，有关管理制度、机制及发展战略等有待进一步完善和明确目前许多企业仍然把培训看成是软任务，“说起来重要，做起来次要，忙起来不要，”把培训当作应付公事，导致企业培训机动性大，追求短期效应，临时性多，突击性较明显，培训工作缺乏系统化和规范化，无长期规划可言。4.培训反馈体系不健全，培训支持系统不足，影响了培训成果的转化培训的效果可能是积极的，也可能是消极的或者是中性的。通过培训应使员工达到掌握技能和不断更新知识的目的；其次应该能感受到公司的企业文化，提高员工对公司的向心力与忠诚度，因而培训效果的评估和培训成果的转化是整个培训过程中必不可少且重要的环节。5.受训者接受培训动力不足，培训后忠诚性不足，缺乏将培训所获知识转化于工作中的动力在国有企业，企业培训也象其它事务一样，习惯于下计划，在实行市场经济的今天，这种现象并没有消除；有的主管部门把培训任务完成的情况作为考核干部工作的绩效依据。三、我国传统企业（国企）与跨国企业的差距国际企业的人事管理和一般国内企业相比，尽管有许多相似之处，但是国际企业的经营活动超越国界，其国际经营活动比国内环境复杂得多，各国在政治、经济、文化、历史及心理发展方面具有很大差异，这些差异对国际企业的人事管理产生深刻影响。因此，国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性。1.跨国企业比我国传统企业（国企）培训更有效率充分发掘员工的聪明才智和发挥他们的劳动积极性，从而提高国际企业的劳动生产率，是国际企业劳动力管理的根本目的。为此，跨国企业制定相当规范的培训体系，从组织战略细分到每位员工，更有针对性的进行培训，从而大大提高了培训的效率。2.跨国企业有自己的培训机制在跨国公司中，有相当高的人力资源管理经验，从而，在管理过程中也更具自身的特点或文化，制定了更适应自身竞争的管理模式，尤其美国公司更出现了一大批优秀的公司管理制度。在培训方面，这些公司根据自身的需要，也出现了很多培训理论。如沃尔玛的内部培训等。3.跨国企业的培训更系统，更规范跨国企业有丰富经验的管理团队，在人力资源管理方面比国企早，他们更看重员工的素质，在培训的阶段，会做很多辅助性的工作，用以得出员工的培训需求，从而更系统更规范的进行培训工作。

员工培训与开发任何一个组织中，人是最核心的因素。包括企业在内的任何组织要想得到长远发展，很大程度上取决于一支结构合理、人岗匹配、技能突出、知识全面、善于学习、开拓创新、敢闯敢拼的优秀员工队伍。这样的员工队伍不是单靠招聘就能组建起来的，也不是一成不变的，而是需要组织不断地进行动态培训和开发才能获得的。一、员工培训与开发的基本内涵培训与开发是人力资源开发的重要组成部分，它与职业生涯开发、组织开发一起构成了人力资源开发体系。员工的培训，是指组织通过一定的措施和手段，补充和提高组织中员工的知识、技能，改善员工工作态度和胜任特质，激发员工自身潜在的创造力，促进员工实现自身价值，增强工作满意度与对组织的归属感和责任感，从而提高组织的工作效率，实现组织人力资本价值增值、预期社会经济效益。员工的开发，是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动、以及个性和能力的测评等活动，以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。培训与开发这两个术语往往被混用，但实际上两者是有差异的。培训通常侧重于提高员工当前的工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只要求被认定具有管理潜能的员工参加，其他员工要有参与开发的积极性。随着培训的战略地位的凸显，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发。同时，培训与开发又同时是组织人力资源管理中的重要环节，两者是有机融合、不可分割的。对培训与开发含义的准确理解，需要把握以下几个要点。（1）培训与开发的对象是组织的全体员工，而不只是某部分员工，当然这并不是说每次培训的对象都必须是全体员工。（2）培训与开发的内容应当与员工的工作有关，与工作无关的内容不应当包括在培训的范围之内。此外，培训的内容还应当全面，与工作有关的内容都属于培训的范畴。（3）培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，应当说这是企业进行培训的初衷和根本原因，也是衡量培训工作成败的根本性标准，如果不能实现这一目标，培训工作就不成功。（4）培训与开发的主体是企业，也就是说培训应当由企业来组织实施。有些活动虽然客观上达到了培训的目的，但是实施主体并不是企业，因此，也不属于培训的范畴。二、员工培训与开发的意义员工培训与开发作为人力资源开发和组织发展的重要手段，实质上是组织的一种系统化的智力投资。对于组织而言，组织通过投入一定的人力、物力对内部员工进行培训和开发，提高员工素质，以此促使人力资本升值，改善公司业绩，获得更高的投资收益，是创造智力资本的重要途径。虽然可能先期投入较大，但其成果迟早会在企业经济效益指标上反映出来，从而增强企业的竞争力。而对于员工个人来说，这种培训和开发机会不仅可以补充新知识、掌握新技能、确立新观念，还可以增强员工对终身职业的满足感，使员工更加忠诚于自己的企业。无论是机关事业单位、社会组织还是企业，无论是国内企业、中小微企业还是跨国公司，都日益重视和强化员工的培训和开发。具体来说，可以从以下几个方面来理解培训与开发的重要性。（一）从员工个体角度而言，有助于提高员工个体素质。一是提高自我意识水平。通过培训和开发，员工能够更好地了解自己在单位的角色和应该承担的责任、义务，认识到自己是在一个集体当中，不但要为自己负责，更重要的是要为集团和单位负责。这使员工更好地适应单位的工作环境和单位的团队环境，更好地完成任务并和其他的员工加强交往和沟通。二是提高员工的技术能力和知识水平。（二）从组织发展需求而言，为组织持续发展提供不竭动力组织的创新是通过组织战略的不断构思、变革与调整完成的，而组织的新战略，需要组织中的人，通过一定的方法，去调整新理念、开发新产品、开辟新市场，从而落实新战略。从这个角度来说，组织必须有目的、有计划、科学地实施人才培训与开发战略，借以保证最宝贵的人力资源对企业战略调整的需求。（三）从双赢角度来看，员工转变态度和动机，组织更具生命力和活力培训和开发可以让员工尽快进入角色，提高工作绩效，为组织造就更具生命力的人才队伍，同时提升人才对企业的忠诚度，使得组织更具生命力和活力。三、员工培训与开发的内容及类型（一）员工培训与开发的内容员工培训的内容与形式必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应，同时考虑适应内外部经营环境的变化。一般地，任何培训都是为了提高员工在知识、技能和态度这三方面的学习与进步。（1）知识的学习。知识学习是员工培训的主要方面，包括事实知识与程序知识学习。员工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识，企业应根据经营发展战略要求和技术变化的预测，以及将来对人力资源的数量、质量、结构的要求与需要，有计划、有组织地培训员工，使员工了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基础、市场及竞争等。依据培训对象的不同，知识内容还应结合岗位目标来进行。（2）技能的提高。知识的运用必须具备一定技能。培训首先对不同层次的员工进行岗位技术性能力培训，即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量分析能力和推理能力等三个方面。有研究表明，员工的认知能力与其工作的成功有密切关系。随着工作变得越来越复杂，认知能力对完成工作越来越重要。（3）态度的转变。态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与培训效果和工作表现是直接相关的。管理者重视员工态度的转变可使培训成功的可能性增加。管理者要在员工中树立良好的形象并保持积极的态度，同时善于利用员工态度好的机会来达到所要求的工作标准。管理者根据不同的特点找到适合每个人的最有效的影响与控制方式，规范员工的行为，促进员工态度的转变。（二）员工培训与开发的类型员工培训与开发要视企业的需要和员工的具体情况而定。培训与开发从不同的角度可以划分为不同的类型。（1）按照培训的内容不同，可以将培训与开发分为基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训。基本技能培训是指通过培训使员工掌握从事职务工作必备的技能；专业知识培训是指通过培训使员工掌握完成本职工作所需要的业务知识；工作态度培训是指通过培训改善员工的工作态度，使员工与组织之间建立起互相信任的关系，使员工更加忠于组织。这三类培训对员工个人和组织绩效的改善都具有非常重要的意义。因此，在培训中应予以足够的重视。（2）按照培训的对象不同，可以将培训与开发划分为新员工培训和在职员工培训。新员工培训又称向导性培训或岗前培训，是指对新进员工进行的培训，主要是让新员工了解组织的工作环境、工作程序、人际关系等，在职员工培训是对组织中已有的人员的培训，主要是为了提高现有员工的工作绩效。（3）按照培训的目的不同，可以将培训与开发分为应急性培训和发展性培训。应急性培训是组织急需哪类知识、技能就培训哪方面的知识、技能。发展性培训是从组织长远的发展需要出发而进行的培训。（4）按照培训的形式不同，可以将培训与开发分为岗前培训、在职培训和脱产培训。岗前培训也称入职培训或引导培训，是为了员工适应新的岗位工作需要而进行的培训：在职培训就是在工作中直接对员工进行的培训，员工不离开实际的工作岗位；脱产培训是让员工离开工作岗位，进行专门性业务和技术培训。四、员工培训与开发的目标和原则（一）员工培训与开发的目标从员工个体的角度，培训和开发要实现的目标主要如下：①培养能力，通过培训，员工掌握相关的技术、程序、方法、工具等，是知其然的过程。②提高素质，使员工熟练掌握现有工作岗位上所需要的知识和技能，同时了解和掌握本企业或本行业最新的科学技术动态和发展趋势，增强他们在实践中的工作能力。从组织发展的角度，培训与开发要达成的目标主要有如下几个：①提高组织效益，通过培训和开发，让员工掌握与工作有关的知识和技能，并使他们能够担负起随着工作内容变化而变化的新工作，适应组织发展需要，从而不断提高企业的效益。②传播组织文化。培训与开发的重要内容是传播组织文化，让员工适应并融入组织文化，遵循组织的道德约束和共同价值观、目标和理想，使得组织具有向上的精神气和内在的凝聚力。③提高组织核心竞争力。通过员工培训与开发，培养和开发一大批始终站在科学技术前沿的高级人才，一大批企业持续发展所需的关键岗位和技术人才，以及广大的普通员工能更好适应工作内容变化和环境变化的需要。（二）员工培训和开发的原则员工的培训和开发作为人力资源开发的一项重要手段，可以为企业创造价值，但这种价值的实现，还要求企业在实施培训的过程中，要遵循以下几个基本原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。（1）理论联系实际原则。企业员工培训和一般院校的普通教育不同，只有和实际相结合才能产生较好的效果。理论联系实际，就是要求培训要根据企业经营和发展状况及企业员工的特点进行，既讲授专业知识技能和一般原理，提高受训者的理论水平和认识能力，又解决一些管理者在企业的经营管理中遇到的实际问题，以提高企业的整体效益和管理水平。（2）因材施教原则。培训要根据企业员工的不同状况，选择不同的培训内容，采取不同的培训方式。同时，即使是对同一员工，在不同的发展阶段，对其的培训也应有所差异。（3）心态原则。企业员工以一种什么样的心态来对待培训，对培训效果有很大的影响。所以，对任何企业的培训而言，员工的积极心态是非常重要的。（4）兴趣原则。要使员工对培训发生兴趣，就必须使培训的内容、方式等能最大限度地满足其需要。这样，培训才能由“要我学”变成“我要学”。（5）自发创造原则。在培训的过程中，要注意充分调动企业员工的主动性、创造性，强调员工的参与和合作，使他们在每一次培训的过程中都能自发地体验到创造的乐趣。（6）启发性和激励的原则。启发性和激励的原则指在员工培训中，培训者要善于把培训的要求转化为员工的内在需要，运用激励手段，充分调动员工学习的积极性和主观能动性，启发员工进行观察、思考、探索、推断，提高独立地发现问题、分析问题和解决实际问题的能力。（7）全员培训与重点提高的原则。全员培训就是有计划、有步骤地对在职各类员工进行全面培训，而不是只培训管理人员或一般工作人员。但是全员培训不等于没有重点，在实行全员培训的同时，应重点地培训一批技术骨干和管理骨干，特别是中高级管理员工和关键技术骨干，使这些重点培训对象发挥“火车头”式的带动作用。培训与开发的方法醉相思,祁隆

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醉相思一、员工培训与开发的通用流程事实上，有效实施人才培训与开发，是有一定的规律的。首先要战略分析，确定需求。要让员工的培训和开发达到实际的效果，要进行全面的规划和部署，与企业的总体战略相一致。战略分析的第一步是分析企业的发展战略。企业战略是开展培训活动和其他管理活动的基础和最高指导原则。根据企业的愿景和使命，了解企业现在在干什么，未来准备干什么，发展的重点和方向在哪里，明确企业需要进入哪些市场，进行的变革有哪些，未来面临的薄弱环节和需要加强的领域有哪些等。第二步，是要设置目标。确定了企业的战略方向后，接下来就需要把战略规划落实为具体的目标，包括长期发展目标和短期经营目标。通过目标下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标是什么，包括近期及远期的重点目标，哪些是关键性的工作。这些战略目标要尽可能的量化和具体化，让每一个人都清晰明了，而不仅仅是一个口号或标语。第三步是拟订培训计划，包括培训与开发的内容、培训与开发的方式、师资配备、配套服务等，做好详尽的安排；第四步是严格按照计划进行培训与开发，最后进行评估总结，进入新一轮的培训与开发流程。二、员工培训与开发的需求分析：（一）实现企业发展战略对员工的要求企业要发展，必须对所有员工和管理者进行所需的培训。这样才能使他们具有使企业得到发展的较高能力和水平。然而要实施成功的培训，取得预想的培训效果，应该进行科学、规范的培训。一般来讲，培训第一步要做的就是培训需求分析。每个人都有需求，尤其是在现代经济社会中，人们都希望接受一定的培训，使自己适应工作。在一个组织中，应该以组织的发展为主要目的设定培训，这样就产生了什么是全面的培训，什么是重要的培训的问题。要想制订培训计划，首先应列出哪些是管理者的薄弱环节，然后根据这些薄弱环节再设定课程和培训方案，培训内容可以根据情况设定。在确定企业的战略及每个岗位承担的目标后，就需要确定并完成这些目标。同时，需要清楚企业的人才在未来需要怎样的能力，需要什么样的任职条件，包括专业能力、素质和态度价值观等。根据目标要求和任职条件建立每个岗位的素质模型，建立一个标尺，同理，这个标尺也要分长短期，长期对人才的要求是什么，近期具备的条件是哪些。如果拟设立新的部门，要确立新的部门人员的任职条件和素质要求，未来人才的数量和质量等。当然，不同战略类型的企业、不同岗位的素质模型都是不一样的。（二）人员分析是针对员工进行的，与组织分析类似，它也包括两个方面的内容：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定解决当前问题的培训需求；二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。通过人员分析，要能够确定出企业中哪些人员需要接受培训，以及需要接受什么样的培训。确立岗位的素质模型和标准尺度后，用这把标尺来衡量现有人员的基础水平，能力有哪些，差距在哪里。差距当然也包括近期差距和未来差距。同时分析造成这些差距的根本原因是什么，培训是否是真正的需求所在，或者是最科学经济的解决办法（如是否可以通过招聘、外包、购买等更好的方式解决）。培训并不是解决所有问题的万能良药，要对症下药才能解决问题。（三）确定培训和开发内容要通过调研，确定培训和开发内容，主要确定本次培训与开发的重点是什么，人员对哪些方面最关注、最欠缺等。这样就能达到缺什么，补什么的目的。调查得越详细，课程设计就会越有针对性。另外，对原先培训课程的调研也不能忽视，通过调研，可以充分了解学员的关注点，设最合适的课程。同时，人员参与调研、学习的热情也会大大高涨。三、员工培训与开发的实施过程：（一）确定培训讲师挑选讲师需要从讲师的知名度、专业性、价位等方面进行综合考虑，对讲师的确定需要及早进行，尤其是外部讲师，因为与讲师联系、甄选和谈判需要一个过程。而且，很多优秀讲师的时间都排得很紧，所以经常需要从多个讲师中挑选出一个最合适的。聘请外部讲师需要提前一个月甚至数月着手准备。否则，很可能找不到合适的讲师。讲师确定后，双方的信息沟通非常重要，培训组织者需要把本公司的具体情况，如调查结果、企业特色、组织准备等情况，向讲师详细说明。同时，对讲师的情况也要了解清楚，如讲课特色、需要的设备、特别要求等。（二）培训内容设计培训讲师根据培训组织者提供的信息资料，进行课程设计。课程设计包括两部分，一部分是培训提纲的设计，作为发布培训计划/通知之用，让学员及早了解培训的主要内容：另外一部分是培训讲义的设计，让学员按此学习。培训讲师或培训机构设计完培训提纲和讲义后，培训组织者要认真审核，征询相关人员意见，对课程中不恰当之处，要求对方及时修改。对于企业内部讲师来说，可以采用小规模试讲的方式，由相关人员对其课程提出针对性的改进意见。（三）培训地点选择不同的培训与开发方法需要选择不同的场所。理论或操作性不强的培训可以选择在常规的教室进行，游戏活动多的培训就需要教室的桌椅能够方便移动，实践性操作课程要选择在操作现场或者能够实施操作的地方进行。如果培训需要外部场地，则需提前预订并进行现场勘察等。这些都要在制订实施计划时明确落实。（四）培训筹备组织这个阶段主要是事务性的工作。一是组建培训项目小组。建立项目小组主要是协调培训中的各项工作安排，确保培训如期、圆满地完成。项目小组的组建可以根据培训的重要程度、复杂程度灵活安排。如果培训属于公司重点培训，在培训计划期间就应该成立项目小组。如果属于按部就班的培训，公司各类培训资源也比较齐全，就不需要成立项目小组，临时协调一下就可以了。人员确定到位后，需要召开项目小组会，明确各个人员在项目中的工作内容和责任，制订培训实施的倒计时工作计划，对培训所有环节及事项做具体安排，确保每个环节都有专人负责，并做好相应的应急处理准备。二是评估测评。评估包括通过学员对培训讲师的评估、对培训组织者的问卷评估等，看看讲师及培训组织者是否让学员满意。而测评主要是通过培训现场测评、会后交流分享、结合工作写培训心得等形式，让培训组织者了解学员的掌握程度，加深学员对培训内容的理解。三是整理资料。培训结束后各类资料要进行收集整理，如学员资料，包括培训签到表、培训评估表、试卷心得等，要作为学员的培训档案存档，为今后晋升、调动提供依据。另外，培训过程中的讲义、问卷资料，采用摄录设备记录的培训录音、录像、胶片文档等资料，要作为今后继续培训和学习的资料，要妥善保存。四是后期跟踪。要把培训内容及时用于工作中，让人员强化吸收。另外，要把学员在培训实施中遇到的问题及时反馈给讲师，让其及时解决，如提供相应工具、培训回访等。五是总结提升。针对本次培训的优点、疏漏及不足之处，及时进行总结检讨。通过撰写培训报告等形式，把好的经验进行积累提升，针对不足之处提出重点改进措施，为今后的培训做出良好的铺垫。仰望星空觉知天地之大，积水成渊，以之星辰大海，自我革新，再出发。忘记主观判断，而紧握客观标尺，能避免在妄想的漩涡之中越陷越深！素质培训与开发星辰大海,黄霄雲

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星辰大海一、深度素质培训与开发内涵深度素质培训与开发是指为了适应企业当前和未来竞争环境的需要，与企业发展战略目标相吻合的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系，能实现能力培养与潜能开发的有效结合，推动管理创新和科技创新，使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。深度素质培训与开发的内容不仅与其横向的工作范围相关，而且涉及企业的战略方向与战略的具体实施，使经理人员和普通职工比竞争对手更好地适应环境的变化，有利于企业的长久生存和发展。通过深度素质培训，企业可以达到以下目的：员工深刻了解企业目前的状况和将来的走势，加强他们的责任感，培养全体工作人员的现代经营理念，加强他们对现代经营的参与感；掌握最新科学技术，不断理解提高改进工作标准，激发创新能力;满足现代员工不断成长的需求，有利于留住人才；可持续地获得新鲜血液，取得企业再造的效果，发展保持企业核心竞争力；巩固团队精神，共同理解企业的发展愿景、目的、目标和价值观，使他们看得到企业的发展前途，并为之共同努力，总体提高加快企业对信息时代的全球化竞争的反应能力。企业的深度素质培训战略主要体现在对管理人员和普通职工的培训方面。对一名称职的管理人员来说，战略阐发、组织梳理、员工引导和科技敏感是必须具备的四种基本能力。正确的战略思想及其向下属的阐发能力可把企业指向成功，而错误盲目的战略思想或低下的战略阐发能力会把企业引向衰败。对中国企业的许多管理人员来说，学习提高当代企业战略思想及其阐发水平是一个极为迫切的问题。另外，信息化和全球化给当代企业组织结构造成强烈的震荡，管理人员应有能力依据内外部环境的变化及时梳理优化组织结构，减轻震荡对员工的冲击，给予他们引导和激励。除此以外，科技敏感型领导水平是当代企业管理人员必备的素质。在21世纪这个特殊的社会经济发展阶段，管理人员应不断地接受深度素质学习，提高自己的素质，以免在管理实践中给企业造成难挽回的损失。对于普通员工来说，当代企业的发展要求他们不要被动地接受指挥，而要积极地投入参与，因此，除了要掌握完成本职工作所需的技能之外，还需对企业的发展战略有清晰的了解，使自己的工作努力不是盲目的，而是有的放矢，带有明确的目的性和使命感。另外，当代企业要求员工富有协作参与精神，在工作中互相取长补短、精诚协作、积极创新，不断提高工作和产品质量。除此之外，当代企业的员工对成长的需求越来越多，包括对文化科技知识、工作成就、晋升和责任感等的要求，所有这一切都是企业健康发展所不可缺少的，并且需要不断更新的深度素质培训使之得到保证。企业通过坚持不懈的培训战略实施，使企业具有观念技能更新和换血再造的强大功能，持续地为企业巩固发展其核心专长、应变能力、生命活力，使企业保持持久的竞争力二、企业深度素质培训战略实施模式企业深度素质培训战略的实施不应是临时的，而应该有一个长期的，与企业的愿景、发展目标和价值观相吻合的培训战略计划。国内一些企业也有培训的想法或进行过一些培训，但往往虎头蛇尾，定位不准确，培训难以到位，也缺乏检测手段、检查效果，结果变成走过场而己，使许多企业领导认为，培训效果不明显，意义不大，有效的企业深度素质培训战略应该在企业内部形成一种学习氛围，一种难以动摇的企业学习文化，成为企业战略的一个重要组成部分。企业高层领导要积极参与，要有明确的培训目标、内容和方式。培训不应脱离工作实践，应与企业运作密切相关。随时评价培训实效，按需及时调整培训战略和内容。培训效果与工作业绩、奖励相结合。另外，培训渠道的良好选择可以使培训实施得到事半功倍的效果。除了以授课或讲座的正式形式进行培训之外，企业也可采取全方位的培训方式，如利用公司的宣传资料、管理人员与普通员工之间的谈话，以及普通员工间的交流等进行培训。需要指出的是，在企业深度素质培训过程中，企业和员工的压力是企业培训能否成功的关键因素之一，企业和员工只有在适度的压力下才能成功地进行培训并取得好效果。三、深度素质培训与开发体系的核心员工的培训由三个层次组成——知识培训、技能培训和素质培训。知识培训是指员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的基础。技能培训是指知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，就是这个道理。“科技是第一生产力”，只有当科技转化成生产力的时候，它才能成为第一生产力，员工的工作技能，是企业生产高质量的产品、产生最佳效益、获得发展的根本源泉。因而，技能培训也是企业培训中的重点环节。素质培训是指员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而知识型员工，即使暂时在知识和技能方面存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。实施深度素质培训，首先是培训理念的更新，要从人力资源投资角度重新认识培训的必要性，从管理效益角度认识培训的效益性。因此，素质能力建设为知识型员工深度素质培训与开发体系的核心。素质能力建设涉及树立正确的价值观、企业理念，积极的工作生活态度，良好的生活习惯，以及形成较好的团队精神、职业道德和确立较高的追求目标，并且可以平衡各方面素质达到自我修复和自我实现。企业培训必须在这一核心下工夫，无论是职能转变，还是制度和资金保证，都要体现这一核心。素质能力的提高，将使知识型员工迅速地适应、认同并提升和促进企业的环境、制度和管理及与之相适应的企业文化，形成企业独占性的、异质的核心竞争力的基础。四、员工深度素质培训与开发的理念以突出知识型员工特性为特点的深度素质培训与开发的理念是指突出知识型员工在培训中的主体地位，正如注重实际与相关技能的培养是员工培训与学校教育的不同之处，也是员工培训的特性所在一样，注重知识型员工对企业理念的认同过程同时也是升华过程，是知识型员工与一般员工培训最大的不同之处，也是知识型员工培训的特性所在。无论在培训内容的安排、培训过程的实施，还是在培训方式的设计方面都力图体现这一理念，并充分采用现代培训方式。影响知识型员工满意度的主要因素根据重要性可以分为：①环境、制度和管理，以及与之相适应的企业文化；②个体成长；③工作自主；④工作成就；⑤公平性；⑥薪酬体系。因此，知识型员工对环境、制度和管理，以及与之相适应的企业文化的认同非常重要；同时，这一认同来自外部影响和内部升华，外部影响就是企业的说服和教育，内部升华则是知识型员工自身的价值理念与企业理念的结合，以及对企业理念的重塑。只有认同并将自身理念融入企业理念的知识型员工，才能获得较高的满意度和产生较高的忠诚度，并成为企业的核心竞争力的一部分。五、员工深度素质培训与开发的模式大企业现在一般都设有自己的专业培训机构，进行自主培训。常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。超大型公司的培训机构多以公司大学的形式出现，同时，公司也可以委托学校代培或企业与学校联合培训，企业与企业联合培训，也就是“外包”。而小型公司则趋于把培训工作外包给专职的培训公司或管理顾问机构，即在培训方面进行虚拟管理。公司把培训职能进行“外包”，部分原因是因为这些机构不仅有足够的师资队伍、充分的信息、专业的培训技巧，而且还可以提供更广泛的交流机会。小型公司把培训工作“外包”既可以保证培训的质量，同时因为本企业不再设专职的培训师，也可以减轻本企业培训工作方面的负担，降低成本。近年来，一些大型公司也青睐于“外包”这种形式，“外包”正在成为现代员工培训的一种流行趋势。培训与开发的反馈大雾,丁飞俊

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大雾一、培训与开发效果评估的必要性培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。获得定性数据，如对培训计划的看法、信任和感觉。事前评估有助于保证：①培训计划组织合理且运行顺利；②受训者能够学习并对培训计划满意。事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估，即受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式，或是其他成果。事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应用测试、行为打分或绩效的客观评价标准，如销售额、事故发生次数或开发专利项目来评价。通过对事前和事后评估的描述，就应该清楚为什么要对一项培训计划进行评估了。具体包括：①明确计划的优势和不足，包括判断计划是否符合学习目的的需求，学习环境的质量状况及培训在工作中是否发生了转换。②计划的内容，组织并管理日程安排、场地、培训者及使用的材料，看看它们是否有助于学习和培训内容在工作中的应用。③明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。④通过了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要参与计划，以及对计划的满意度进行评估。⑤收集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益。⑥进行培训与不进行培训的成本与收益（如重新设计工作或更优的雇员甄选系统）。⑦对不同培训计划的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。二、培训与开发工作有效性的衡量不管企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不缺少管理循环PDCA的四个环节。在培训体系内的PDCA循环，可以这样描述，P（plan）即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟订计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划；D（do）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作；C（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；A（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案的实施。在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节是提高培训体系有效性的基础工作。一方面，培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效，这是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务；另一方面，通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。既然培训评估不可或缺，如何对培训工作进行评估就非常重要。如何开展培训的评估呢？以下重点介绍培训评估的4个层次、主要的关注点和相关的衡量指标。培训的评估重点关注4个层次，缺一不可。这4个层次是：反应、学习、行为、结果。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而产生学习）；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员的个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生的具体结果）。在反应层次评估上，最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察”以及双向的“学员访谈”。在培训后，最常使用的方法是单向的《问卷调查/课程评估表》，也常使用双向的“学员访谈”。在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，如最常使用的是单向的“笔纸测验”、“问卷调查”，也常使用单向的“课后作业”、双向的“心得报告”。在行为层次的评估上，通常在培训后3个月进行，常使用的方法是技能培训上常用以评估的单向“技能检定”，偶尔使用单向的“专题研究（发表）”“问卷调查（对学员、对主管）”。在结果层次的评估上，通常半年一次或一年一次，进行双向的“绩效评核”；偶尔也在培训后3〜6个月，进行单向的“技能竞赛及成果报告”。培训的4层次评估方法，在企业内多被用作评估反应、学习两阶段的评估。评估行为与结果两个层次的实施难度较大，除了为确保评估结果的信度与效度，需要教育培训人员具有相当水准的评估能力外，评估操作兴师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度大，因此，在企业内用得相对比较少。不过一些优秀企业应用得比较普遍，这可能也是其成为优秀企业的一个重要因素。在衡量指标上，国内企业普遍采用了一种权变方法，即以评估投入代替评估产出，其前提假设为培训的投入越多收益越多，常用的指标有三个：①年度培训费用占销售收入的比例/年度培训经费占薪资总额的比例；②年度员工人均培训费用/年度员工人均培训时数；③年度培训人时数占工作总人时数比例/年度培训人次数占员工总人数比例。由于上述指标都是投入指标和过程指标，没有反映培训产出方面的指标，培训究竟为企业做出怎样的实际贡献是不明了的，这往往使得企业管理层在决策上更倾向于视培训为一种成本费用，同时，业务管理者也会将上述指标的结果看作是本部门工作时间的损失，而对开展培训工作获得有效支持产生不利影响。因此，在衡量培训有效性的指标上，不仅要关注上述的过程和投入指标，更重要的是关注结果指标。比如，应关注参加培训的员工与同类员工的绩效表现差异。培训投入超过平均指标的部门的绩效表现与公司整体绩效表现的差异等衡量指标是能够真正反映培训工作有效性的指标。更重要的是，若培训工作开展有效，这些指标的结果更具有说服力，能够帮助人力资源部门、培训管理者赢得公司和业务管理者的支持。三、培训与开发工作的考核接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。（1）专、兼职培训管理人员的考核：①培训日常工作执行情况；②培训执行时间；（讲师授权情况；④培训积分；⑤培训计划与总结；⑥培训效果评估与需求调查；⑦对部门培训的帮助与监控；⑧培训课程的开发；⑨培训课程资料的收集与整理等。（2）考核方面。部门主管以上人员：①获得几门授课；②上课时间；③听课时间；④培训重视程度；⑤培训积分等。普通员工：①培训出勤率；②听课时间；③培训积分等。（3）部门经理考核：①部门内部获得授权的讲师数和课程数；②上课时间；③培训工作的执行与重视程度；④培训积分等。培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是无所不能，但没有培训万万不能。这要看你的培训究竟有没有效。依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点。（1）培训是企业的助推剂。它需要企业最高领导的支持与重视。